简介车间管理

车间管理是制造业生产管理的核心，也是最硬的管理技术。世界上著名的四大管理咨询公司，麦肯锡，罗兰贝格，科尔尼，埃森哲等等，都不敢提供车间管理咨询，因为车间管理的三大指标：质量，产能和成本都很硬，很容易检测出咨询公司水平，咨询公司为了不穿帮，不拉低自己光辉形象，不敢尝试。另外，车间管理是小炒，需要量体裁衣，一事一议，不能靠一套模版忽悠打天下的快餐。实际上世界上所有管理咨询公司都是麦当劳式的快餐运营模式：一套模版忽悠全世界，用你自己的手表，告诉你时间。所以管理咨询公司最喜欢的咨询项目是不易评估咨询业绩的战略咨询、组织变革咨询和人力资源咨询。

因为很困难，所以车间管理很少有人写文章或书籍来介绍，因为吃力不讨好，难度太大，需要太多的一线经验和技术工具。我也不能，因为我没当过车间主任，只当过厂长，所以只能简单介绍一下车间管理的框架和基础内容。

下面先简介一下什么是生产管理。

一、生产管理

生产就是在确定时间内，以预先确定的成本，生产预先确定的质量和数量的产品。

生产管理就是通过优化资源配置（例如合理的调配劳动力、装备设备工器具、原材物料和资金等资源），合理分工，实现低投入高产出。

制造企业的业务循环周期一般是：研发—设计—试生产—生产准备—调配—生产—销售--物流--资金回收--利润分配--再投入。

一般把研究到试生产称为研发，把生产准备（包括采购）到生产称为生产。

不同时代，对成本，产能，质量几个目标的着重点不同，1980年代以前，生产管理的核心是成本和质量，1990年代以后，产品交货时间，小批量多品种生产成为生产管理主要目标，这时的生产管理，不是考虑规模效益，更重要的是如何通过精耕细作，有限的产量获得更多的收益。例如建立连续不间断的生产流程，消除浪费，减少固定费用等。

在生产管理有两个阶段，不同阶段主要目标不同：

草创初期企业的重点是产得出（也即按照预定的成本，实现计划的产能，并满族质量标准）。这就需要建立完整的生产管理体系，包括组织体系，协同原则，运营规则，控制制度，操作标准，作业流程和管理规范；在此基础上，建立能够可操作和可行的短、中、长期计划能力，例如能够进行产能分析和负荷平衡调整，能够制定现场计划排程，能够实现原材物料优化配置和控制，能做好进度控制和及时的调整。

在这一个阶段，生产管理的核心任务是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以排除或采取手段预防发生。

成熟期企业的重点是提高运营效率，适应环境变化，实现高收入低投入，生产管理由原来的以IE和QC为核心的生产现场管理为中心转向以成本计划、成本控制和价值管理等为中心的生产运营管理。这就需要建立完整的培训制度，成熟的运营体系，实时敏捷的快速反应机制。

生产管理的流程是按照PDCA循环进行的。

一般来讲，生产管理的基本任务包括：

1、制定生产计划的月计划和日计划

目前我国除了特殊的企业（例如核武器生产），已经没有完全按照上级计划指令生产的了，绝大多数企业都是按照上月或上两个月（与生产周期有关）的销售和库存数据来滚动制定下一月生产计划，并把月生产计划分解到每周。

至于每年上报给董事会的年度生产计划其实只是一个参考，并不会按照那个计划来运行，因为市场瞬息万变，提前一年确定需求，是不可能完成任务。所以生产计划的基础数据主要来自于销售部门，生产计划的数据也是采购部门的输入数据。

2、生产准备

（1）、原材物料准备

★原材物料清单
★原材物料库存清单
★备选供应商认证流程和清单
★采购合同准备
★物流配送体系搭建

（2）、设备准备和厂房准备

★设备选型论证
★设备供应商评估和认证
★设备订购
★设备制造监造
★设备安装调试
★工器具，模具，夹具订购和测试
★厂房改扩建和验收

（3）、工艺文件准备

★生产纲领和任务清单
★图纸
★工艺流程
★操作流程
★作业指导书
★质量标准
★消耗定额

（4）、水电气和维修保养体系准备

★水电气体系检测
★设备保养体系建立

（5）、人员准备

★应知应会培训
★基本操作技能培训
★专业配置
★考核定额
★业绩考核流程和方法
★奖惩标准

3、生产计划执行

这部分在后面介绍。关键是实时把握生产进度、实时进行质量控制和成本控制。

计划进度控制，核心是将生产实绩与计划作比较，找到进度计划延迟的原因，实时调整。

制造业衡量产质量量的标准有两类：生产线不良率（在制品不良率）和成品检查不良率，质量控制核心不是统计数据分析，而是根据统计数据分析对问题进行持续有效的改善和追踪。

成本控制，目前在制造业主要还是定额成本控制。所以全面预算是主要工具。

4、生产计划执行稽核和控制

这部分在《企业运营实战案例》这本书有详细介绍，不再重复。

5、生产计划调整

对企业总经理来说，生产管理的核心人物是搭建一个没有断点的运营流程体系，并维护其持续稳定运转。检验一个企业管理体系是否成熟，有两类指标，一个是运营效率业绩指标，例如设备利用率，毛利率，资产收益率等等，另一个维护运营流程的成本和投入损耗。好的管理体系，其人员和设备都处于自动运行状态，上下工序衔接，既无窝工，停工待料，也无时紧时慢的救火，并不需要管理者例外干预。

这种理想状态，其实就是生产系统实现了优化状态：企业会应销售情况的变化自适应对生产计划和指令进行或上或下的优化调整。

二、车间管理面对的问题

车间管理要解决的核心问题其实就三个：适应需求变化，应对意外情况和减少浪费。

1、适应需求变化

以市场订单为导向的企业，需求变化是必然的。需求变化的主要表现是：产品规格品种越来越多，产品批量订单越来越小，要求交货期更短，更准时，成本要求控制更严，质量要求越来越高。

上述变化直接导致紧急订单，插单增多，导致生产计划不稳定，变化频繁，生产产能需求忽高忽低，生产过程不稳定。

所以车间管理第一任务是平衡生产线负荷，提高车间柔型生产能力，减少生产转换不同规格品种产品导致的时间浪费（例如快速换模，快速设备维护保养，快速生产准备等等）有效的保证生产。

以我自己亲身经历来说，一条生产载重子午胎的生产线，本来安排生产计划是为北京公交公司生产在市区平坦路面跑的公交车轮胎，但是突然某军区后勤部紧急订购一批进藏军用重载卡车轮胎（当年全国有资格生产这种产品的只有这一家），当然必须满足需求，因为本来企业就有军品任务，正在准备生产，另外一个军区，又紧急订购一批援助某铁杆兄弟国家的军用重载越野车轮胎，当然也得满足需求，因为利润比生产公交车搞一倍。这三种产品不但规格不同，甚至工艺标准，质量标准，配方，模具都不同。为了同时满足三个需求订单（不然不但面临索赔，也面临丢掉市场），一天三班，每个班八小时，每个班生产一个订单产品，结果就是没八小时更换一次配方，更换一次模具，更换一次操作工位作业指导书等等，这里面涉及6000多人，一个细小环节出错，面临的就是大规模的废品或索赔。

所以管理其实细节非常重要，没细节，就没管理。

2、应付意外

制造业由于流程复杂，步骤复杂，按照可靠性理论，不出意外倒是意外的。尤其是需要经常更换生产的规格品种，导致生产线需要经常变更，设备需要经常调整，工器具、模具和夹具需要经常更换，需要经常改变操作流程，变换作业指导书等等情况，以外更是不断增加。

这必然经常出现停工待料现象，导致机器故障和产质量量问题常常发生，生产线停摆，重复返工，窝工，报废，交货延误与客户抱怨等等。

所以车间管理需要有效的控制质量和提高设备利用率，尽可能熨平产能波动，协调计划和采购等部门协调配合。

3、减少浪费

浪费在车间无所不在，稍微不注意，利润就溜走了。其实制造业的利润都是从手指缝里挤出来的。

浪费的现象首先是由于频繁更换生产规格品种，在生产线操作人员和管理人员责任心和技术能力稍微管理不到位时，就无法避免出现不合格产品。不合格品必然浪费处置的时间、人力、物力，例如会报废材料，导致设备、人员和工时损失，导致额外的修复、鉴别、追加检查的损失，有时还需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致被索赔。

其次是加工浪费，因为经常更换生产的规格品种，导致操作人员和管理人员会产生惯性操作，为了不增加不合格产品产出率，一般都会层层加码增加产品平质量要求，结果必然导致过分加工的浪费（多余的加工和过分精确的加工），造成资源浪费，需要多余的作业时间和辅助设备，增加生产用水、电、汽、油等浪费，增加了管理的工时。

其三是动作浪费，例如两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。动作浪费主要原因是管理问题导致的，例如标准化操作动作培训不规范或不到位（很多企业甚至没有提取出标准化操作动作），员工对标准操作没有形成习惯，随心所欲（在制造业这种极端讲究纪律和步调一致的地方，是不允许任何人随心所欲的，所有人的动作和行为都必须流程化，标准化，规范化和制度化，因为只有这样，企业才能变成一个整体，才可能协同动作，才可能实现自动运作而不需要人经常介入干预。只有每人的行为流程化，标准化，规范化和制度化，才可能一切行动听指挥，协同动作，高效运转。这也是现在要搞智能工厂，用机器人代替人的原因，毕竟培训一个机器人做到流程化，标准化，规范化和制度化比培训一个活人成本低得多。

其四是库存浪费，这是制造业最大的浪费，在制品过大，生产线备品备件储备过大，都会占用大量流动资金，而且库存过大，给员工隐瞒生产故障，隐瞒不合格品，隐瞒缺勤，隐瞒操作失误，隐瞒生产线能力不平衡等问题创造了条件。例如，当生产线出现故障造成停机、停线，但由于有库存而不至于对下一工序断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。库存问题，是车间管理的老大难，操作层总是觉得储备不足，基准库存太小，无法运转，而这种博弈，其实取决于管理者的经验和能力，如果管理者是菜鸟，能力太弱，经验不足，会被操作层吃得死死的。

其五是制造过多、过早的浪费，这是制造业最常见的浪费。因为操作人员为了减少自己责任，为生产留出足够缓冲余地，一般都会提前加大生产数量，这就导致在制品制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

其六是停工待料，窝工等的的浪费。原材物料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因都会导致生产线或下到工序无事可做。另外生产线生产不规格同品种之间的模具，配方和作业指导书等等的切换，如果准备工作不够充分，也会造成等待的浪费。当然最常见的浪费是上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，由于排程能力不足，导致生产线负荷不均衡，劳逸不均，也会造成等待浪费。

三、车间管理的基本框架

通过实时采集一线数据，实时找到问题，然后分析问题产生原因，找到解决办法，实时纠正。

1、实时监控

实时监控是实时发现问题，解决问题的基础。以前车间做不到实时监控，顶多是当班监控，依靠手工的生产日报，工位生产日志，工序看板等等来实现，现在大型制造业的工位大多实现了数字监控，在所有关键节点和重要工位上，都有生产过程数据的数字实时采集阵列传感器，实时把生产数据（质量，数量，成本，工艺完成率等等）传回管理信息系统，管理信息系统再进行初步分析，可以做到实时监控。

当然有的生产问题，依靠数字传感器也是发现不了的，还得靠人不断巡视现场，例如零件摆放混乱（待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分）会导致质量隐患，必须根除。再例如工作台脏乱差，边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫，会导致工人效率低，找东西时间长或搬运作业时间长，浪费工时等等。

所以即使是在数字化工厂，管理人员的现场巡视仍然是必不可少的，而且还有相当多问题是无法用数据分析发现的，也得靠现场管理人员经验，例如每天都有安装特定零配件的工位质量出问题或者产能出问题，数据分析找不到原因。靠现场管理人员观察，发现只是操作台变更位置，操作人员操作习惯未变，而导致零配件拿放行程变长，导致操作员工增加疲劳，最后操作马虎（实际上位置只增加了一米，但是因为生产数是1800PCS／日，员工每日来回行程就增加：1800×1×2＝3600米，生产1PCS行走约5秒，每天生产1800PCS，花在行走增加的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时，这是一个巨大的浪费）。

人员巡视检查表，一般包括下述内容（要现场抽查相应的表单和实时数据来检验判断）：

★设备（需要查看设备运转日志）

设备运转是否正常？
设备精度是否正常？
设备维修保养和点检是否正常？
设备使用是否按照作业标准进行？
设备产能是否达标？
设备需要的相应零配件和工器具模具是否正常到位？

★人员（需要查看工位日子和生产日报表）

工位操作是否遵守作业标准？
操作是否经常出现失误、差错？
工作技能是否合格达标？
工作积极性是否正常（是否消极怠工或磨洋工）？
作业条件和作业环境是否达标？

★材料（需要查看工位物料清单和送货检验报告）

原材物料质量是否达标？
原材物料在线库存数量是否达标？
原材物料存放和搬运方式是否合格？
原材物料损耗是否达标？
到工位的原材物料数量是否合格？

★方法

工位作业指导书是否与正在生产的产品匹配？
作业前后的准备工作是否完成达标？
前后工序的衔接是否达标？
作业安全性检查？

2、车间管理的目标

寻找问题的基础是与目标比较，不达标，就是有问题。所以必须先确定目标。

车间管理的目标一般由工艺流程和产质量量保证体系决定，车间现场管理人员自己并不能自由发挥。

车间管理目标有几个特点：完全量化，完全可行（就是说是能达到的目标），分阶段实现（也即目标实现有进度），是上级目标是下一级分解（一般是生产部目标的次一级分解结果）。

3、问题原因分析

有目标，有现状，就能寻找问题原因，有原因才能有解决问题的对策。

寻找问题原因，主要用分解办法，例如质量问题采用QC体系的方法分析（例如鱼骨图），效率问题用IE体系方法分析，有效性/可行性的问题用VE分析，现场规范的问题用5S方法分析，设备故障问题用PM分析等等。

分析就是分解问题。所以必须先将问题细化（一般用层次图、系统图），根据细化问题，分析相应数据，用逻辑+统计的方法，找到逻辑原因或统计相关原因，然后再用统计数据分析原因对问题的的影响程度，最后判断解决这个原因对整体问题解决的价值或影响。

4、寻找解决办法

一般说来，问题原因找到，解决办法就自然出来了。但是这时的解决办法并不是可执行的方案，往往只是一个创意或设想，需要进一步细化，变成可操作的流程和步骤。而且制造业解决问题的方案经常还要与供应商协商，例如有时改进方案包括改变原材物料供应流程或升级零配件质量、增加规格品种，有时甚至包括包装材料都要改变，并不能一厢情愿。

所以制定可操作方案，事先必须对可能遇到的阻力或困难进行判断和预估，所以方案必须有备选的，不然就很难可行。

寻找解决办法的基本流程是：

★先制定最理想理想的解决方案（也即不考虑各种约束条件的方案）；
★在理想方案基础上，逐步收缩，制定在各种约束条件下的可行方案；
★制定备选方案；
★选择目前最利于实施的方案；
★根据上述可行方案制定行动计划。

5、实施纠正方案

方案实施其实是一个项目管理流程，淹掉无非是进度，质量和效果，详细可以参考我介绍的项目管理帖子，不再重复。

不过纠正方案实施失败概率是比较大的，比一般工程项目失败概率大，原因主要是三点：

★不可行的步骤设计，过于一厢情愿（纠正方案因为一般比较紧急，来不及详细论证，在缺乏经验的人手里，容易理想化）。

★目标太大太多，企图面面俱到，结果欲速则不达。

★完成时间预估和责任分工过于随意，结果最后没人负责，或者压力过大，磨洋工或消极怠工。

6、纠正方案效果确认

纠正方案实施效果是需要实施人以外的独立方来评估的，不然就要给吹牛弄虚作假提供土壤。效果评估的流程是固定的（例如：纠正方案目标为评价基准，方案实施前后定量监测的数据比较，未达目标是原因分析，继续改进建议），方法是量化的。这一步不能省，相当于项目验收。你检查什么，下面就重视什么。

7、效果巩固和制度化

纠正方案取得预期效果只是开始，关键是巩固和制度化，不然一切又得从头开始，做的是无用功。

效果巩固方法包括：流程化、标准化、规范化、制度化。

流程化就是把纠正方案操作过程加入运营流程中，固化成运营一部分。

标准化就是把纠正方案做法变成作业标准，检验标准，成为工作目标。

规范化就是把纠正方案变成作业行动基本动作。

制度化是把纠正方案变成控制制度，不按照纠正方案操作，必受惩罚。

四、车间管理基本内容

1、车间生产计划排程管理

车间一级其实在生产计划制定上没多少事情可做，一般接受生产部或计划部的生产月计划或周计划（下达给车间的生产计划格式是：客户别、规格产品别、质量标准、成本标准、订货数、交货时间），按照规则进行分解成为日生产线排程计划，下达给各生产线或各工位日生产任务清单（制造命令单除了分派工作，让生产线开动，控制生产进度外，上面还有消耗信息（耗材，耗能和人工），是生产成本计算的依据，同时也是物料配送或领用的依据，是在制品或成品入库依据），列入相应规格产品需要的物料清单，给采购部门或仓储部门要求备料和领料，然后下达生产启动指令。而且现在大型制造业的工厂，普遍采用MES系统进行生产管理，这些系统都有自动排程功能和自动配置设备和人员功能，也能自动给出物料清单，各工位的作业指导书，质量标准书等等，还能自动生产生产计划执行报表。

但是人还是有用的，只要操作工还是人，车间主任就还有大量工作，人的操作技能和工作情绪不但需要维护保养，还需要优化协调，比机器人管理难得多，机器人只需要定期维护保养即可，人有情绪。

车间生产计划排程的基础是产能负荷计算（哪怕是采用了APS--高级计划排程系统，也要提供产能负荷计算的输入数据），就是根据产品的规格品种、产品的工艺流程、所使用的机器设备、产品的质量标准和工艺标准、标准定额（物耗定额，能耗定额，劳动定额）、生产准备时间（物料准备，设备准备，人手准备)、工厂和仓储面积等等进行分析。

产能负荷分析重点是人力负荷分析与机器负荷分析。这是计算机无法自己决定的。首先是人的技能不同，工作积极性不同，其次是人是动态流动的，并不能保证100%上岗。其次是机器设备有维护保养意外问题导致的不确定性，需要人力调整，尤其是涉及紧急订单，插单时，计算机并不能完美解决这种微妙问题，因为有时并不是数据优化，而是关系优化，企业有时就得赔本赚吆喝，计算机是无法理解的。其三是就算计算出现了人手不足，需要增补机器设备，也未必就能执行，增加人手，并不简单，需要很长时间周期，例如招聘培训，而等周期走完，生产计划往往已经成为过去式，增加的人成为包袱，增加机器设备，涉及到企业资金的筹措，还有订货时间、运输时间、安装测试调整的时间。所以完全依靠计算机计算负荷，数据一般不太可行，还得需要人手调整。

生产负荷计算，决定了车间产能。车间产能决定了能够完成的生产计划。但是车间生产计划一般并不是平衡的，有时紧，有时松，就需要人来进行产能调整，以保证人力或机器负荷与需求尽可能平衡。例如把一些产品外包，使用小时工、临时工。这些工作，计算机无法完成。

一般说来，现在车间主任在生产计划执行过程中，有如下可以作为的地方：

（1）、保持持续对生产作业计划的实时追踪和异常控制。

（2）、及时调整生产节拍，保持有效产出。

（3）、通过合理安排工序和工位，优化原材物料和在制品运输路径，减少运输时间，缩短交期。

（4）、保证生产排程计划的弹性，为插单或紧急订单预留空间，保证生产线柔性。

（5）、通过培训员工操作技能和统筹工序转换流程，降低换线时间和换模时间，实现多规格品种生产快速转换。

（6）、预置一支一专多能员工组成的别动队，随时救火，适应生产计划的变动。

（7）、对生产瓶颈，预留足够能力。

（8）、针对多品种，小批量生产，预留保证生产负荷平衡的手段（例如外协，临时工，预备队等等）

2、制造过程管理

制造过程管理需要做到什么：

（1）、对任意一批次的产品，能够立即追溯到其所有生产过程信息（例如原料供应商、生产设备、操作机台、操作人员、工序、生产时间和关键的工艺参数、工艺执行率和相关责任人）。

（2）、同一条生产线生产多种规格型号产品的时候，生产线能够自动校验和自动列出操作提示，以防止工人操作错误、产品生产流程错误、产品混装和货品交接错误。

（3）、能够及时提供生产异常原因分析实时数据，及时报警提示。

（4）、能够及时提供实时物料损耗，配给跟踪，库存实时数据和在制品数据，及时提供交货预测数据和客户订单跟踪管理。

（5）、能够提供生产线和设备实时监控数据，实时工艺参数，实时分析设备利用率，提高调度效率，跟催材料供应。实时提供设备维护管理数据，自动提示保养，自动OEE指标分析，提升设备效率。

（6）、能够提供产品质量检测数据实时统计和分析，精确区分产品质量的随机波动与异常波动。

（7）、能够优化生产排程，合理安排工单。

（8）、报表自动及时生成，员工绩效自动考核，生产成本快速核算，生产预算执行分析。

制造过程管理是车间管理的核心。一般分静态管理和动态管理两部分，现在大型制造业普遍在静态管理中采用5S管理。

5S是工厂管理合理化的根本，是企业管理的基础。

5S管理1955年起源于日本，是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。

5S指的是SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)。

★整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品。
★整顿：将寻找必需品的时间减少为零。
★清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。
★清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。
★修养：对于规定的制度，大家都要遵守执行。

5S是精耕细作的管理的基础，是TPM(设备全员维护)的前提，是TQM(全面质量管理)的第一步，也是ISO9000系列标准推行的基础。

同时5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面有巨大作用，不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品质量、服务水准、员工士气，可以显著减少浪费，提高生产效率。目前是世界现场管理的基本配置。

实施5S其实技术不难，关键是坚持不懈不走样，需要认真细致，不怕麻烦，不怕疲劳（就我自己体会，推行5S，最累，最痛苦的不是员工，而是总经理或厂长）。

静态管理往往可以表达成一些标语或标志，工厂内常见的有信道线（生产现场画上信道线，一看便知是供应物品的运送信道，而不能堆放物品）；部门标识牌；5S管理三角形看板（看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置）；设备看板（粘贴于设备上，内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容）；质量看板（生产现场每日、每周、每月的质量状况分析、质量趋势图、质量事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等）；生产线看板（标示着当天生产的品种、数量、实际的进度状况）；各种图表（标示产品的生产进度，设备使用效率，耗能，耗材，成本等等）。

动态管理现在往往与MES（制造执行系统）一体化了。

MES目前在我国的大型制造业是标配的管理信息系统，是面向车间层的运营状态监控、指挥、协调和计划的实时管理信息系统，是连接企业计划管理层与生产控制层之间的桥梁，可以实现整个生产过程的优化。

MES的核心模块是通过工业现场总线，把所有关键设备联网，通过设备上的各种传感器阵列，实时监测设备运转数据，例如当前每台设备的运行状态，包括是否空闲、空闲时间多少、是否加工中、加工时间是多少、状态设置如何、正在运行中或是否故障，设备综合利用率OEE报表等等数据，这样MES数据分析模块能够实时得到设备效率，生产哪个环节有问题，如何进行改善等等数据，实现对工厂设备状态的即时、高效、准确的精细化管理。同时向各个工位和设备传达工作指令：生产的规格品种，生产多少数量，生产计划排程，生产的工艺标准和流程，作业指导书，物料清单，上下道工序衔接和协同方式，质量标准等等。

MES的运营流程如下：主生产计划确定后，就会通过MES系统中的任务分解模型，对生产计划进行任务分解到生产线和工位，然后向各个生产车间及其生产线和生产工位分别下达计划排程、生产指令和生产任务清单和物料清单，包括各道工序的车间、生产线和工位需要提供的在制品，或中间产品的生产指令，并向采购部门提出相应生产计划需要的物料采购清单或备货清单，并监督采购部门开始按照采购程序执行物料采购指令（MES物料清单管理模块与采购部门的采购模块和库存管理模块可以实时互相交换信息）。现在在一些大企业，甚至实现了现场操作人员（例如车间巡视人员，质量监控人员等等）手持终端与MES系统联网，交换数据的功能。这样生产指令实时变更下达、工序之间的信息沟通和异常处置信息都可以实时到达一线操作人员手中。

MES是位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向车间层的管理信息系统，为操作人员/管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源(人、设备、物料、客户需求等)的当前状态，是CIMS（计算机集成制造）信息集成的纽带，是实施企业敏捷制造和实现车间生产敏捷化的基本技术手段，可以为用户提供一个快速反应、有弹性、精细化的制造业环境，帮助企业减低成本、按期交货、提高产品的质量和提高服务质量。

MES能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂发生实时事件时，MES能对此及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使MES能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力，改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。MES还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供应链中提供有关产品行为的关键任务信息。也即实现人、财、物、产、供、销的管控一体化。

MES一般包括11个功能模块，例如：生产计划排程，任务派工清单管理，生产线实时监控及产品质量和生产计划进度分析，传感器阵列和现场数据采集，工艺文件管理和工艺执行率监控，质量标准管理和质量过程数据监控及分析，生产报表自动生成，设备OEE指标分析，数据共享和与其他管理信息系统数据接口（例如SCM(供应链管理)、ERP(企业资源计划)和WMS(库存管理系统)等等接口），物料清单管理和生产
能力平衡分析。可以实现优化排产、生产调度、数据收集、生产过程监控、产品跟踪、质量监控、物料跟踪、异常处理、设备状态监控、设备故障分析、生产人员管理、生产查询、生产成本统计、网络报表、工厂效能分析等等功能，使用统一的数据库和通过网络联接可以同时为生产部门、质检部门、工艺部门、物流部门等提供车间管理信息，实现制造过程的整体优化。

MES与ERP不同，ERP主要任务是优化企业整体资源配置，整合企业现有的生产资源，编制生产计划，并不能监控生产现场，对车间层的管理流程不提供直接和详细的支持，没有功能支持车间层面的调度和管理要求。MES通过现场监控，对企业自动化生产设备、自动化检测仪器、自动化物流搬运储存设备和工艺参数等进行实时监控，实时优化，实时解决具制造过程的的生产瓶颈，实现生产现场的自动化控制和优化。

MES包括传感器阵列(Sensor、RFID、条码设备），工业数据总线，控制模块（PLC、IPC、PC等)，移动终端，无线通讯模块，中央数据库，中央分析模块，用户界面和会商平台。

由于MES从自动化设备基础上发展而来的，所以MES供货商目前还是GE Fanuc、Siemens、Rockwell等占主要地位。目前少量国内企业采用国内MES，但是质量不稳定，系统功能不全。

现在不采用管理信息系统进行制造过程管理的大型工厂已经很少了，或者说已经是原始稀缺物种。那种找几个工头在生产线来回巡视，训斥工人的场景，现在只能在电视中看见了。当然在床板作坊可能还有，不过我们从来不把床板作坊当作工厂。

3、生产进度管理

车间生产进度的监控，一般情况下，MES就能胜任，因为其主要功能就是制造过程控制，监督生产计划执行。但是实际生产过程中，异常是不可避免经常出现的，例如物料不能及时到位，操作人员缺岗，设备异常等等，这时计算机系统的优化作用就无法发挥，还得靠人来操作。

具体来讲，人在生产计划执行过程中，可能会做以下事情：

（1）、异常出现时，启动应急预案，例如解出故障设备出生产序列，启动备用设备加入生产序列，转换生产流程，启动备用路径，确保生产进度等等、

（2）、物料不能准时到位时，关闭部分生产线，保证核心系统运转，或者修改生产计划，转产其他订单，或生产规格品种调整，保证整体生产计划不延误。

（3）、协调生产线或设备使用冲突，减少窝工和待工，保证生产线作业顺畅。

(4）、调配预置设备，模具，工器具，协同不同生产线进度，保证整体计划完成。
（5）、通过人员配置优化，减少换线、换模时间，以适应多种少量的生产模式带来的计划紊乱。

（6）、敢死队启动，一般车间都会预置一支多专业或一专多能的人员组成的救火队，也即敢死队，在生产计划执行出现危机时，重赏之下，让他们救命。

（7）、生产瓶颈异常时，改变生产节拍，均衡整条生产线能力，避免窝工，或中间产品过度生产导致堵塞而浪费。

（8）、物料验收的流程调整，以减少停工待料时间。

（9）、应急情况下外委加工启动和时间应控制。

当生产车间开始进入手工操作调整生产计划执行时，一定是出现了计算机预置应急方案无法解决的异常，这时计算机系统（例如MES的生产计划监督和执行模块）就不起作用了，人必须立即接管生产计划的执行指挥权和协调权，手工操作也得有工具，这时越简单，时间占用越少，越直观的的工具越有效，所以应急执行指挥和协调一般经常用甘特图、制造命令单、生产日报表和进度进度管理箱（依据月份分开，每月都有31格，将制造命令单依日期放入格内，未完成的制造命令单放在不同位置，便于及时处置）完成哪些产品。

4、物料管理

物料管理是计算机最难完全控制的环节，因为涉及太多外部因素，太多认为因素，最需要人的经验来操作，平衡。

生产线停工待料是制造业最常见的浪费，生产计划不能及时完成，这是最主要的原因。

而停工待料，主要就是车间物料管理出现问题，这是民营企业老大难问题，也是最主要的生产问题。

原则上，车间并不参与原材物料采购，也不参与物流配送，库存管理，但是停工待料主要责任其实往往在车间的订货，跟催和验收上。

常见的情况或者是车间订货不及时，没有可行的提前量，经常订货申请交出时，停工待料就已经不可避免，缺乏缓冲期，或者是乱订货，在制品或物料够用几十年，造成巨大浪费（当年广东知名企业爱多VCD就死于这个原因）。

企业的物料清单，跟生产的产品的规格品种相关，一般属于工艺文件，一种规格品种，对应一张物料清单（相当于不同菜品的不同菜谱配方），一般不至于搞错，但是当企业在同时生产N种不同是规格品种和不同产品时，采购清单出现混乱就是可能的，也即搞不清楚相应的规格品种物料属于谁，结果就是大家在一堆物料里面乱找自己需要的，导致极大浪费和时间耽误。

而且由于不同批次采购的物料价格不同，大家都想用价格最低的物料，导致更大的混乱。

所以在大型国企中，一般做法是每一项物品有一个专门的采购员，每一种主要原材物料，有一个相应的采购程序（包括供应商资质认证，招标流程，供应商选择，订货流程，交货期限，安全库存，缓冲库存，合同管理，物流配送流程，跟催流程，入库检验流程，支付流程等等），例如轮胎行业，天然橡胶和钢丝的采购程序就是完全不同的。同时生产车间物料跟催员，紧逼盯人跟催自己订单，随时了解订货实施情况（包括数量，质量，价格，物流配送进度，货物位置等等）。

对车间而言，及时给出物料订单是必须的，但是及时跟催才是根本的。跟催，就是按照订货单的日程进行日常的追踪控制。

跟催有两种方法，一是订单跟催，就是对特定订单随时了解执行进度，并在相应时间限制类预警。二是定期跟催，对订货数量大的物料，常用物料，可以每周提醒采购员交货日期。

发现订单进度落后后，跟催人员第一件事情，是对物料订单预警，要求采购人员告知准确的入货时间，计算缓冲期，同时向车间主任申请启用紧急库存或要求车间主任协调企业采购部门去其他企业借物料应急。第二件事情，是要求车间主任启动应急预案，与企业技术部门协商，看有没有可以替代的物料或改产物料充足的产品，或修改生产计划的规格品种，甚至变更生产计划。

对车间物料跟催员来讲，另外一项重要工作是对物料进行检验，分也即对采购部门配送到位的物料，根据订购单和生产相应规格品种的物料清单，进行验收，首先是检查物料编号，其次是检查质量检测证书，然后清点数量，最后核对规格品种，然后或者直接送到操作工位，或者送到在制品周转仓库暂时入库。

物料出库或配送主要依据是各工位的领料单或备料单配发物料，

对物料账出入库记录与定期盘存，同时对不良物料和呆料（有的是过期导致的，有的是规格品种改变导致的）必须及时退货或销毁。

各工位操作员，上岗（不管是交接班还是点火启动）第一件事情是根据生产排程计划要生产的规格品种生产任务对应的该工位物料清单，核对工位物料是否品种到齐，规格是否完整，质量是否合格，数量是否足够。如果发现问题，立即向班组长报告，并打开工位报警灯，如果生产线班组长不能解决，立即暂停生产线运转，并向车间主任报告，以免造成更多损失。

5、现场质量管理

车间质量管理三个要点：物料质量，制造过程质量（主要是工艺执行率）和人的质量（主要是操作应知应会培训效率和作业指导书执行率），人的质量是决定产质量量的关键。

一般说来，MES的质量控制模块，预置了常用的质量控制分析模型（例如层次法，查检表，控制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图，统计过程控制SPC等等），能够自动进行质量不良的原因分析，能够自动追踪制造过程质量，对质量异常提出处理方案。但是质量控制的核心不是知道做什么，而是怎么做，也即对矫正对策及预防措施方案的执行，这个计算机无能为力，还得靠人来操作，实现人盯人。

在车间一级控制质量，一般有下面办法：

（1）、标准化、流程化、规范化和制度化

保证所有操作都有规范，所有作业都有标准，上下工序衔接流程完全固化，所以关键节点都有控制。

（2）、监控执行

车间质量管理的执行关键是PDCA循环，也即所有作业都有质量标准，然后在制造过程中不间断实时监控实际质量与标准是不是一致，第三步是针对监控发现的质量问题，及时找出解决纠正办法，第四步是采取纠正措施并追踪效果，同时修订新的标准。

（3）、不断对教训总结和提高

（4）、连续不间断对员工进行操作技能培训

质量的基础是员工的质量意识，而这种意识来自于持续不断的强化，直到形成本能。

（5）、现场质量提升

包括推行5S活动，TPM和TQC等等。

其实车间质量主要还是外在环境决定的，例如：稳定熟练的操作人员，可以保证质量稳定，而员工不流失，不是车间能够决定的，更多是企业薪酬待遇决定的；操作人员良好的培训，可以保证质量稳定，但是培训需要大量成本，而一般企业不愿意支付培训成本，因为担心为他人做嫁衣；企业标准化建设，这是质量的基础，可是标准化建设，需要企业有很好的管理基础，很好的管理人才队伍，这也不是车间能够插手的；最后，产品质量决定于稳定的供货商，即使有再好的技术、再好的机器设备，假如缺乏良好、稳定的材料，还是很难生产出又好又稳定的产品。所以说材料是非常重要的。假如供应厂商不稳定，质量自然不会稳定。而供货商往往取决于企业的财务政策，成本政策和支付结算政策，根本与车间无关。所以企业产品质量，其实不决定于车间管理能力。

6、现场成本控制

车间一级成本问题主要是制造过程浪费，例如报废，返工，停工待料，设备故障，调度失误，节拍混乱等等，当然最大问题还是物料管理失误导致的浪费。

所以自然，降低车间制作成本，第一个环节就是质量控制，减少报废和返工，然后自然就是推行TPM，减少机器停机、坏模，第三自然是优化生产计划排程，优化现场调度，缩短生产周期，第四就是瓶颈环节预留弹性。

不过制造成本最大头还不时车间能够控制的，因为制造主要成本在原材物料规格品种、采购单价、工艺标准（导致不同原材物料需求，价格不同）、工艺流程优化、消耗定额、劳动定额、设备技改等等因素，当然最大的成本还在物流上，这些因素占制造成本90%以上。（所以成本真正的挖潜，在物流上）

7、现场设备管理

大型制造业的设备保养是分级的，一级保养是由操作者保养。包括设备周围地板是否清洁，表面是否擦拭干净，有没有润滑油，零件、皮带、开关、安全装置、放气、排水是不是都做到例行检查；二级保养通常是由车间的机修部门负责，对设备进行系统性的检查或消耗性部件的淘汰，保养周期视设备的性能而定，一般由设备技术手册决定；三级保养也叫大修，是由机修分厂负责执行，一般可以把维护保养的设备性能指标恢复到出厂时。

车间主任一个很重要的职责就是保证生产线正常，随时可以投入生产，设备完好待命。这就需要系统的现场设备管理。现在大型制造业采用的都是TPM（全面设备）体系，TPM的核心是通过对设备系统性的维护管理，预防设备故障，以此消除设备故障所造成的损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。在车间一级，TPM有八个要点。

（1）、重点改进

对车间关键设备或瓶颈设备，或者设备的关键部件或重点部件，就行不间断监控和随时保养维护（类似医院重症监护室对病人监护的流程），尽可能消除引起设备故障的原因。这一部分工作可以由设备厂商提供任务清单和作业指导书，只需要车间执行和监控即可。

（2）、自主保养

自主保养就是自己的设备自己保养，凡是操作设备的人都要参与保养，操作人员是设备完好率第一责任人，不能当甩手掌柜。

自主保养的核心是防止设备的劣化，预防为主，防微杜渐。其实只有车间承担了设备防止劣化的责任，机修部门或专业设备保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。

所以所有操作人员都要学习设备的基本知识，首先要求能正确的操作，减少故障和不良的发生；其次要掌握设备正常与否的检验技能，能早期发现并防止异常发生；其三是要掌握一定的设备小故障的及时修复和改善的技能，追求设备的使用极限。

所以自主保养有如下步骤：

第一步：清洁、润滑、紧固、调整、防腐，同时检查设备，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理或者通知机修车间解决。

第二步：对出现故障部位或部件，寻找发生源和原因，并找到解决对策。

第三步：根据第一、第二步活动所取得的体会，填写维护保养日志。

第四步：对不能解决问题，立即向机修部门反应，并做好记录。

第五步：不断学习熟悉设备的操作和动作，了解产品质量和设备的关联性，彻底掌握正确操作设备和早期发现异常情况的能力。

第六步：整理、整顿模具，工器具，工夹具、半成品、不良品等，实现车间5S标准。

第七步：对前6步不断地进行PDCA循环。

（3）、计划保养

在车间操作人员自主保养的基础上，设备的保养部门（包括车间机修部门和企业机修分厂）要制定设备劣化进行复原以及设备改善的保养计划，并预防性实时，定期维护保养，计划检修。一般说来设备维护保养计划，设备生产厂家会与操作手册一起提供。

（4）、保养的应知应会培训

所有操作人员和维护保养人员，都必须按照设备参加提供的使用操作维护保养手册进行培训，学会正确操作，也学会正确维护保养。

（5）、设备采购配置的维修体制优化

采购新设备时，优先考虑少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，降低设备使用阶段的维持费用。

（6）、质量控制与设备保养一体化

（7）、车间后勤部门必须支撑TPM

（8）、建立安全、环境和质量一体化管理体制

自主保养和计划保养是TPM的核心。

8、安全管理

车间生产安全是头等大事，因为这是大企业任职资格一票否决的项目，甚至直接进监狱的项目。

安全管理，主要是预防，而不是事后补救。

预防的第一步就是事先把可能发生伤害事故的原因消除。一般说来，车间安全问题主要原因首先是员工缺乏安全意识，其次是车间有不安全的环境和不安全的机器设备，第三是车间管理人员安全监督不到位，最后是野蛮操作行为。

所以第一步，或者说最主要一步就是员工的安全生产教育，重点是典型事故进行分析，然后是安全规章制度学习和考核上岗，最后是安全技术培训。在所有大型制造业，新进职工的安全教育都是工厂、车间、班组三级教育，重点是班组安全教育，包括介绍班组的安全生产情况、生产工作的性质、职责、范围、各种防护以及保险装置的作用、容易发生事故的设备和操作注意事项等等。尤其是一些特殊工种人员，如电工、锅炉工、冲压工、起重工等安全技能教育更是重点。同时车间必须进行安全活动日、班前班后会议、事故现场会、班级墙报的方式来进行相关的安全教育。

当然安全技术必备的知识也是必须应知应会的，例如如何防止高压设备和管道爆炸，如何防止设备或管道跑冒滴漏，如何避免接触线路或设备不良、绝缘不良、超负荷或者过热，如何避免撞击，如何防止防止产生静电，如何防火，如何防电，对触电者如何急救等等。

车间巡视，安全检查是最主要的科目，例如班组的月查、周查、日查会检查员工培训情况，安全操作规程是不是掌握，报警、急救装置和器材是不是完备，操作工位防护用品是不是齐备，会不会正确使用，工作的衔接配合是不是合理，是不是易造成安全事故，车间现场是不是存在事故的隐患，安全计划的措施是不是落实和实施，每一个车间、每一个班组、每一个部门是不是都制定了安全检查计划。

而企业定期组织的安全巡视，例如防寒、保暖、防暑、降温、防火、防爆等专项的检查更为严格。尤其是节假日前的例行检查，安全月、安全日的大检查都非常复杂，一般都按照国家颁布的手册检查，检查科目几百条。

此外，车间每一个工位还有自我安全检查，例如操作工位是否安全，原材物料是否安全，工具和防护装备是否安全等等。

车间出现安全事故，一般只能立即通知企业安全部门来处置，自己只能启动一些预置的紧急措施救助。而大型制造业的严重安全事故，一般是国家安监总局出面进行救援协调、责任调查、原因分析和损失统计，以及处分有关单位和人员，企业并不能插手。

9、消耗定额和劳动定额管理

制定消耗定额和劳动定额并不由车间制定，是企业组织计划，财务，采购，技术，工艺，设备，环保，质量等等处室来完成的，是一项大工程。消耗定额和劳动定额是在企业的生产技术、工艺路线，设备水平和组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的原材物料消耗和劳动消耗量标准。

制造业的管理基础就是这两大基础定额。这是评价一个企业运营效率的标杆，可以反映出企业的管理水平。

而且这两大基础定额是编制生产计划的重要依据，也是执行成本核算的重要依据，更是产品定价，利润预算，员工分配的主要依据。

车间一般就是按照定额标准完成任务，实时监督定额实施过程中的问题。举例来讲，劳动定额有时间定额和产量定额两种，时间定额，是指每一个产品所需要消耗的工时数，产量定额，是指单位时间内应该完成的产品数量，是用生产量来表示的定额。企业一般根据不同产品选择不同的劳动定额。

一个工人在8小时上班时间内，并非都在从事与加工制造产品有关的工作，还常常会参与一些与制造产品无关的活动，在制定劳动定额时必须分清哪些时间消耗应该计入定额内，哪些时间消耗不能计入定额内的。定额时间，主要包括作业时间、照管工地时间、休息和生理需要时间、准备及结束时间四类。而作业时间又分为：机动时间、手动时间、辅助操作时间。非定额时间，分为非生产工作时间、非工人造成的损失时间、工人造成的损失时间三类。车间管理的主要任务就是通过巡视和监督，尽可能减少员工的非定额时间。

对消耗定额也是如此，车间管理通过监督巡视，减少生产消耗。

10、应知应会培训和操作技能培训

车间培训与企业新员工培训内容不同，企业新员工培训，重点是让员工了解企业，由归属感，统一思想、统一认识、统一步调、统一行动。

而车间培训重点是让员工了解生产流程、生产方法、生产工具和作业标准，尤其是培训应知应会。

每一个企业，每一个工位，都有一本应知应会手册，明确无误的告诉员工应该掌握的技能和知识，也同时告诉员工要干什么和怎么干。任何企业的应知应会手册，都是看图说话模式的，简单明了，简明扼要。

而且制造业对员工的培训是连续不断的，是动态培训的，随着企业技术升级，设备更新和产品增加更换或规格品种变化，1都需要不断培训，甚至每一天都需要在早会上就行培训。

目前车间培训，基本还是师傅带徒弟模式，手把手教，现场现教现学，实际上机操作，书本培训和模拟机培训还不能胜任。

车间培训不但要考核上岗，还要定期进行技能比武，落后者淘汰。不然无法保证员工水平。

11、绩效考评

车间对员工绩效考评，基本就是流水账，因为车间并不能决定奖惩，这时人力资源部门的权力和职责。

车间员工绩效考评流水账，一般包括员工日考核记录表，周汇总表，月考评表，考核科目涉及了生产现场的质量、安全、环境、工时、纪律、成本等各方面的内容，它主要由班长对本班员工的每天或每周表现进行打分，由车间主任按月汇总统计，最后上报企业人力资源部，然后由企业整体均衡后，决定奖惩，并在看板上进行公示。

车间绩效考评最大的问题是公平。一名员工所获得的报酬的绝对值与他的积极性的高低并无直接的必然联系，真正影响员工的工作积极性的是他所获得报酬的相对值。一旦有了不公平感，则激励就起不到应有的作用。而产生不公平感的主要原因是考核暗箱操作。

所以车间考核过程必须公开，扣分需要向当事人讲明原因，最后分数也在考核看板上公布。

12、制度执行，监督和维护

车间制度不是车间自己能够制定的，因为生产制度与生产工艺流程，产品配置，设备体系，技术标准和技术水平相关，有什么样的技术水平，就有相应的制度对应，所以生产制度没法山寨，只能小炒，因地制宜，量体裁衣。一般说来，车间生产制度是企业生产部组织工艺处，技术处，设备处，质量处，标准处，环保处等等部门联合制定的，内容包括：作业指导书，操作规范，质量标准，工艺流程，控制制度，消耗定额，能耗定额，劳动定额，标准成本定额和应知应会培训手册等等。

在这些制度框架内，就会建立相应的车间组织。一般说来，没有任何两个车间的组织是完全一样的，但是大多数内容是差不多的，例如，车间必须有生产管理工位：主要功能是制定车间生产计划排程；与营销部门协商销售计划，对营销部门随意变更的生产计划与紧急订单加以限制；跟催物料清单；动态调整订单变化，做好相应的产能负荷分析；准确控制生产进度；进度落后时，能立即与相关部门协商解决的办法，并采取行动。

一般说来，车间生产管理工位除了车间主任外，还有统计员，生产管制员和物料跟催员。

车间主任除了指挥控制协调车间运作外，还要销售部门协商销售计划或出货计划，平衡车间产能，并依据各种插单或紧急订单，调整生产计划的进度，并控制实施，同时车间主任还负责在生产过程中，对完善工序提出修改意见。

车间统计员是车间实时运作状态的监控仪表，每周核实生产进度，每天追踪生产计划，随时对对各产品和生产线的进度、质量和成本加以统计并分析其与计划差距，以及产生差距原因，并及时向车间主任报告和预警。

生产管制员其实就是生产线上的巡视员，对制造过程的进度，质量和成本项目进行实时巡回监控，及时发现问题，解决问题。

物料跟催员的主要工作是对生产计划排程相应的物料清单进行分段监控，随时跟催物料采购、配送、检验、入库、出库流程，根据生产计划进度，及时保证物料完整、准时、正确到位，并及时验收，合格后送到工位，进入生产流程，发现不合格物料，及时退换货，并预警，物料采购不能按照计划进行，提前做出停工待料报警。还要每月定期盘点。

车间对生产制度（包括作业指导书，操作规范，质量标准，工艺流程，控制制度，消耗定额，能耗定额，劳动定额，标准成本定额和应知应会培训手册等等）只有实施权，监督权和维护权，没有修改权，更不能自己制定。在执行过程中，通过实时监控，协同动作，保证制度能够得到完全执行，车间要保证所有操作动作都按照制度进行，并记录在案，所有关键节点，都有表单记录，保证可以回溯。例如工艺执行率就是考核车间主任的主要指标。制度在执行过程中出现的不协调会瑕疵，车间要进行适当微调，并记录在案。对不适合现场运作的制度，记录在案，提出修改意见，由生产部组织人员修改完善。



上面介绍的，都是最简单的车间管理常识，更具体的介绍，就涉及具体车间运营模式和产品特点。本来计划以一个具体车间来介绍上述内容的，但是询问那个企业许可时，人家告诉我，他们保密资质升级为一级了，我准备介绍车间生产的产品不解密，所以不准介绍。



说句题外话，目前我们央企制造业的车间现场管理水平不次于美国巨型制造业的现场管理水平，这一块我们已经追上了，我们现在还有距离的是供应链协同，全球资源最优配置，财务资源优化技术，研发流程控制等等，当然最大的差距还是工业化储备不足，例如工艺储备，技术储备，高端人才储备和流程执行经验储备。换句话说，在工业化上，我们失败次数还不够多，积累的经验和知识还不足。我们现在在材料领域，基础件领域（轴承，齿轮，液压件，密封件），精密加工领域差距巨大，主要还是实验数据积累不够，需要时间和金钱去追赶，其实只要沉住气，埋头干，不是什么问题。我们目前全社会的急功近利和浮躁，已经深刻影响国家的进步，大家都急于成功，只想摘桃子，不想种树。例如某涡扇发动机技术负责人，为了尽快出成果，好报奖，因此有申请院士的资格，在定型实验数据上造假，结果蹉跎十年，质量问题不断，他自己也死不瞑目，害人害己。

其实我们央企制造业的创新一直在进行，只是过于专业，了解的人少，例如不管是超临界电站系统，还是超高压输变电，还是高铁，在生产技术，制造工艺，甚至设计思想上，都有很多创新，尤其是在军工领域，创新就更多，例如已经公布的弹道导弹打航母，超远程导弹打预警机和加油机，远程无人攻击机群打群架的组织，指挥、控制和协同系统等等，以及没有公布的新型洲际导弹，核潜艇，大型相控阵预警雷达，新型战略轰炸机等等，在技术上，工艺上，都有创新，尤其是在系统设计上，完全走出了中国自己的路子，例如相控阵预警雷达，采用设计优化技术，在元器件和材料技术不如美军的情况下，装备整体技术性能指标超越了美军现役装备。

当然创新是漫长而充满风险的，而且需要极大的资金投入和时间投入，也需要非常多的技术、知识和人才储备，就这样也不能保证成功。象现在列装的某洲际导弹的复合材料测试数据，就是20多年前完成的工作，当年参与这项工作的工程师们，平均年龄不到30岁，现在，大多数已经开始走入退休队业。仅仅一个型号研制，就伴随他们从风华正茂，意气风发，谈恋爱，到自己的儿女结婚生子，含饴弄孙的人生全过程。创新不是吃萝卜。不像有的人想的可以一群什么都不懂的小孩靠啃老来搞什么全民创新，这其实是在洗劫老年人的吊命钱。