近日来加班，听到同事从讨论华为Mate9延伸到讨论手机行业是否会像PC（个人计算机）行业一样陷入困境。在回家的路上想到了行业理解的标准。
忙总在《给年轻管理者的建议》“九、对一个行业理解的标准”，以连锁零售业为例子，介绍了行业理解的标准，并且提到了PC行业的关键是（1）减少库存（2）掌握使用技术能力的主导权（3）控制渠道。
并且提及柳传志2009年6月的沃顿商学院演讲（
http://finance.qq.com/a/20090613/003759.htm）
下面是对柳传志沃顿商学院的演讲的读书笔记。算是抛砖引玉，由于不是管理人员，这个砖头可能有点重。
1. 企业健康的标准
对行业了解深刻，才能抵御危机风险。
柳传志演讲原文，“一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。”
2. 联想的实际例子
2.1 1994年联想的现状
柳传志演讲提到的时间线
1990年以前，中国国家为了 保护PC自己的民族工业，用高关税、用批文的方式不允许外国的PC进口
1991年，1992年中国政府连续降低关税，同时取消了进口批文
1993年中国品牌排名第一的长城公司被冲垮，并于1994年并到IBM公司，帮助IBM公司生产电脑。
联想当时（1994年）的情况：
联想品牌电脑卖两万台
联想的企业毛利高到25%
费用、成本加到一起高到百分之二十三点几
2.1.1 《企业运营实战案例》上册提到如何应对危机
1、流程再造（业内称之为跳烟囱，大火上房从烟囱跳下去救命）
确定目标和改造标杆（业内最好的企业的运营指标）
充分沟通，管理层形成统一意见
制定流程再造计划
寻找改造的关键环节和确定改造的流程瓶颈。
试点。选定试点流程，确定参加试点流程的客户和供应商，启动，监测，检验试点情况，确定转换顺序，按照顺序实施。
评估流程再造成效，让大家知道流程再造的效益，挖掘新流程的效能，持续改进。
2、组织重组
（1）组织架构重组
部门的调整，合并，裁撤。业务流程，作业制度，部门设置岗位设置，支撑运营的管理制度的改变。
（2）人员重组
炒人，或者是改变岗位
2.1.2 联想采取的措施
对企业的组织架构进行改组；把业务模式也做了彻底的改变；任用了当时29岁的杨元庆来担任事业部的总经理
2.1.3 结果：从1994年以后，一直到2000年，我退下来不当CEO，在这段时间内，联想每年的平均增长率营业额和利润是100%。
2.1.4 忙总在“给继任者的建议：文化是把杀人的刀”，以零售行业为例子，对营业目标进行了分解。可以作为PC行业利润增长的比对。
目标：销售税后利润5%，销售收入和利润年增长50%
（i） 税前利润必须在6%-7%才能够实现税后5%
（ii） 家乐福成本：人事费用<3.5%, 税费<3%, 房租<3%，水电费设备维护<2.5%，损耗<0.5%，办公行政公关宣传广告<1%，总计<14%
（iii） 综合毛利>20%，才有可能实现税前6%-7%的目标
补充一些生活细节。2015年12月12日，上海某家乐福（周围5公里60岁以上人口 >16%），单笔活动，满100减去50. 到下午5点左右，一个收银员大概有300张支付宝支付的记录，大概12个通道在工作，总计3600（估计值）。
2.2 1996年联想为了提高利润采取的措施
柳传志演讲原文，“像我们这样一家中国做 电脑的公司，分析下来以后，元器件、部件的成本占了84%以上，更重要的是由于基础在不断变化，CPU在不断更新，由286变成386，后来变成486， 再到后来不停地往下变，按照摩尔定律的要求往下变，也在不断地降价，硬盘等等降价的结果是电脑变成了一个新鲜水果，是完全不能拜访的东西。把元器件买进来，装成电脑，不敢卖出去的话，马上就不值钱了。”
柳传志演讲原文，“在 1996年那一年，我印象很深刻，在七八九这三个月有这样一件事情，在10月份的时候，还是16美元，到了9月份就降到了2美元，在一台电脑的主机板上要 装八片内存芯片，光这一项成本就差了200多美元。这个意思是说你把内存芯片买回来后一个礼拜就能够卖出去，和你买进来连生产带销售用了三个月时间再卖出 去的话光这一项成本就差了200多美元。把这个研究通了之后我们就知道我们该怎么努力了。于是就在供应链上怎样能够缩短库存，把影响库存的各个阶段，什么 影响库存做了非常详细的分析，用了我们“土造”的办法。”
2.2.1 1994年联想进行重组之后，效益提上了之后，还需要进一步优化利润来源。
由于存在牛鞭效应，对于联想存在很大的风险。
为了减少库存，联想调查研究，得到以下的结论：1996年由于缺少ERP系统，只能够分批次（1周一批，甚至采取各种其他的办法）订购元器件芯片，尽可能的减少价格下降带来的影响，放弃之前半年订购一次芯片的措施。
其他同行公司的措施是：（1）让关税低一些，（2）外汇比价上下功夫
2.2.2 1998年联想推广ERP系统
（1） 一开始没有意识到ERP系统推广的阻力在哪里。
柳传志演讲原文，“再讲一个故事，在1998年的时候，联想已经深刻认识到把企业做大做强的话，不做好ERP系统是绝对不行的。我们花了大量时间进行调研到底能不能做ERP。 当时我们买的SAP的软件，请德勤给我们做顾问，准备开始ERP的工作。当时是在中国大企业里唯一一家先开始做ERP的。因为以前开始的都不成功。德勤顾问告诉我们说不成功的一个重要原因是领导人的意见不一致。”
（2） 后来实施起来遇到了很大的困难。
柳传志演讲原文，“谁知道做到半年左右的时间，做ERP的负责人 跟我说，做不下去了。做不下去的原因还是因为业务流程重组。比如说销售、采购、财务各个业务流程重组时，必须要是这个部门的一把手、管事情的最高负责人参 加重组的研究过程，不然的话其他人做了决定，第一把手不承认，这件事情就等于白做了。那个时间正是销售旺季，各个业务部门的一把手肯定要为他的业务指标负责，派的来参加ERP小组的人都是这个部门的第二三把手，在会上什么事情也定不下来。这个部门的第二三把受回去回报后得到了批准，第二天来开会，别的部门又会不同意了，这样这个会就没法做下去了。”
（3） 召集高管，统一思想
柳传志演讲原文，“当时我们研究以后召集开了一个会，请了全国各地200多个高管来开会，会议的内容我记得很清楚，时间很短，半个小时，我只是非常简短地重申了这件事的重要意义，说明做不成之后会出现什么情况。既然这么严重，我把话就说的非常明确，如果不能按照原定时间完成任务的话，我本人将受到非常严重的财务惩罚。我大概一年拿不到工资，我的副手、主要负责的人惩罚比我重，一直到杨元庆，再到最后具体做的事，耽误了事坚决“格杀勿论”，就是说公司要把他炒掉。”
（4） 物资奖励和精神奖励
柳传志演讲原文，“怎么完成的呢？无非是这些企业的一把手白天努力工作，把ERP所有的活动都改再夜里，连续晚上加班，每天做到两三点，天天做，一直持续到大概两三个月，一直到把事情完成。完成的时候联想开了庆功会，我印象很深刻，有不少人在台上一边说、一边哭，说他当时在做的时候，他的太太在生孩子，他不能去看，多对不起孩子。有这样那样的事情，我们都深刻地表示道歉，给大家以重奖，给大家物质奖励和精神奖励，放假，所有人都特高兴。“
2.3 联想对于核心技术的理解
柳传志演讲原文，“当联想在1996、1997年做的比较好了以后，得到了社会甚至政府的关心和承认，都一再要求我们，你们应该在核心技术上下工夫。认为电脑的核心技术赚钱最多，那都是在发达国家的人掌握着。联想应该在这方面有大的投入。我们研究了以后，坚决认为不能这么办。我们资金底子很薄，英特尔有大量的投入、常年的积累才能形成，制定了标准是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候，如果在这方面做投入等于是自杀。但是我们琢磨了，我们决定在所谓的产品技术上下工夫。”
2.3.1 PC行业的核心技术属于半导体芯片投入高，见效慢。
《杰克韦尔奇自传》提到，GE不应该涉足半导体行业，韦尔奇认为半导体行业术语资本密集型行业，周期性很强，产品周期很短。回报率不高。并不如投资飞机引擎，医疗设备，动力涡轮等回报率更加高的业务。
2.3.2 联想的做法，在行业技术上下功夫。
例如：一键上网电脑，一键恢复技术。
实际效果：柳传志演讲原文，“电脑从1995、1996年之后毛利率在不停地下跌，由于我们注意了产品技术以后，毛利率稳定在了14%到15%之间。由于我们另外管理工作做的比较好，所以我们的成本又控制的比较低。这样就会使得我们有了一个我们认为还不错的净利润。我们中国同行的毛利率大概在10%到9%。”
3.1 管理
联想把管理基础分为三个内容，
（1） 建班子。
核心领导层怎么样能够共同研究事情， 能够很好地发挥作用的领导集体
（2） 定战略
（3） 带队伍
柳传志演讲原文，“联想把带队伍定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作，这是第一条。第二条，让你的兵怎么回打仗，单兵作战应该怎么 作战，集体作战是怎么作战，这个是值得研究的。爱打仗、会打仗，第三条是作战有序。打仗的时候不能自己人打到自己人了，怎样打才能效率最高。用什么样的组 织架构、什么样的制度等等。这些要研究。战时爱打仗靠什么？物质激励，在这个激励中文化起到极其重要的作用。“
3.1.1 联想的路线：
先做贸易，懂得了客户要什么东西，再开始设立自己的工厂、做自己的牌子、研究技术。到现在，成为了一个拥有”品牌+网络“的公司
3.2 1993年前后，中国出现了房地产热。联想决定不做房地产业【注，1994年，联想的电脑销售额为2万台】。对于职业选择，我们一般是不熟不做，做熟不出。联想当时也是这么想的。
柳传志演讲原文，“在1993年前后的时候，我做电脑的能力顶多就是支 配两三个亿人民币，再多了钱给我，我就不会花了，不知道该怎么样。而这两三个亿的贷款是可以拿得到的，跟做房地产没关系，你做了房地产赚了钱，对你卖电脑 有什么帮助呢？万一做坏了，就是致命的了。后来我们做了一个决定，我们只做电脑领域的事情。当时除了做自己的产品外，还做代理销售。这些我们全做，除此以 外，我们坚决不做。这个制定是非常重要的，因为之后有太多的诱惑了。我们国家有一个银行叫民生银行，民生银行第一次目击入股时找到了我，如果当时我投民生银行的话，今天大概能够赚一百个亿。但是根据那个路线，我们坚决不走。今天看来，我觉得这个判断还是很正确的。如果我做民生银行赚了一百个亿，可能在别的证券商就会赔200个亿，思路就乱了，不会有今天的结果。”
3.3 对于进军国外的看法
3.3.1 联想目前，以国内的利润补贴国外的产品，所以存在一种现象，国内想要购买联想电脑都是海淘美国的ThinkPad，算上各种费用，也比国内便宜。
3.3.2
柳传志演讲原文，“在1997年前后，我们在中国大陆市场做的不错的时候，曾经想进军海外。于是在香港、东南亚已经开始了部署，就在这个时候，我带着全体联想高管 团队到台湾考察访问，我们看了当时台湾做电脑的企业，无论在经营能力、技术能力上都比我们强。但是他们在走向国外的时候，都没有品牌，打品牌的宏基实际上 在当时连年受到挫折。为什么他们只能做代工呢？一个重要原因是没有一个本土的比较保底的大的市场。出去就要做品牌，出去想做品牌是很难的，这时我才领悟到，我们在中国有这么大的一个保底市场，而且增长的这么快是多么的宝贵。于是就坚决收兵，不在国外继续开展，坚决做好国内的市场。后来我们在中国的市场份额占有率达到30%左右，在和外企的竞争中也占了很高的地位，为我们后来2004年重新调整战略，真正开始进军海外做了充足的准备。
所以路线非常重要，到后来我们真正开始进军海外做了充足的准备。“
4.0 企业发展的问题
水多了加面，面多了加水，一旦行业不景气，那么问题都会暴露出来。需要精耕细作。
柳传志演讲原文，“今天大家都知道联想遇到了一定的困难，这个困难不是瞎说，是在预料之中的。困难产生的直接原因是国际金融危机，联想在海外卖的Thinkpad主要是卖给大 客户，而没有卖给消费类客户，这种危机产生后受冲击最大的自然是大客户，他们最先削减成本的就是不买电脑，自然营业额就会受到很大的影响。但是真正深层次 的原因不是这里，而是我们工作中有很多问题，在这个时候全多暴露出来了。
柳传志演讲原文，“我们在并购 IBM PC时有三大风险，第一个是品牌风险，买了Thinkpad之后人家承认不承认，这一点我们做了大量的准备工作，今天看来这一点很成功。第二是购买了这个 企业之后，原来的员工愿不愿意继续在这个公司进行服务，这个也已经过去了。第三大风险其实就是最大的问题，就是高层管理层的磨合问题、文化的磨合、思想方 法的磨合，管理层、董事会的磨合问题。现在这件事情的暴露实际上是磨合的一个过程。今天此刻我不能把话讲的太多，这里目前还有很多涉及到公司的机密。刚才 我跟院长讲了，现在很多朋友说我们是站在悬崖边上，我说是，也是站在悬崖边上，也是联想一个重要的转折点。一年多以后，我估计就能够见分晓。如果我掉到悬 崖下面去，我也会找院长先生谈一谈我怎么掉下去了。如果我转折过来的话，我也愿意跟院长谈一谈，我们转折过来早有准备，应该说这是我们的本事。“
以上是读书笔记。自己的理解还是有些肤浅