夜谈大企业运营管理

前几天一个同学带一个做互联网金融企业的老板和几个合伙人来找我，想让我当当他们顾问。可我现在的原则是不熟的人不交往，没共过事的人不掺合。所以只能婉拒（现在主要是不想多管闲事了，有人说是仗打得越多，胆子越小，这是真理）。

不过由于介绍人特殊，强迫非要说几条（其实他与那个老板也不是什么深交），只好去吃一顿饭，听听他们要求，随便说说。

席间，他们罗里吧嗦说了一堆，总结起来无非是以前是做单一的互联网技术支撑服务，例如做ASP(Application Service Provider)业务，主要是为一些所谓互联网金融企业和第三方支付企业提供应用服务，例如为用户设备的配置、租赁和管理应用提供解决方案，也为一些企业做服务器托管和应用程序开发业务。后来眼红别人赚钱，自己也下海搞起互联网金融，现在不但有第三方支付牌照，也有小额贷款公司，若干村镇银行，典当公司，担保公司，金融租赁公司等等一堆企业，并实际控股了几个地方的小的城市商业银行。现在他们问题是面对整个经济大环境开始下行，企业高速发展遗留的问题开始水落石出：流程混乱，风险积累，财务漏洞大等等，以前很多以为靠体量快速扩张就能消化的坏账，不良资产等等都面临露底的压力，面临支付危机。

显然这种情况不是一家，因为从去年下半年我已经接待过的类似情况有几家了。

实在是挨不过介绍人的面子，我也就不客气的说：你们这些问题都不是单凭管理能够解决的，因为主要原因是战略规划出了问题：没有在正确的时间，用正确的方法做正确的事情。

首先是现在宏观经济处于滞涨期，企业理论上必须收缩而不是扩张，而依靠借新还旧庞氏骗局支撑的企业发展模式时不能收缩的，一旦规模收缩，不能实现借新还旧，必然崩塌。而滞涨期企业想扩张，面临市场需求萎缩，收益率下降，政策环境不稳定和无法预期，是逆水行舟，非常艰难，随时可能出现五个瓶盖盖不上十个瓶子情况。所以出现问题是必然的，谁也无法避免。

第二是做互联网金融，核心不是会骗钱，而是有一个优质的项目库，本质是会赚钱。赚到的利润能够覆盖成本，才能良性循环而不至于成为庞氏骗局。现在99%的互联网金融企业缺少的就是优质的项目，可以帮他们赚钱的项目（赚钱的项目不是没有，不过都在工农中建交五大银行手里）。而为了吸引普通老百姓投资，他们还必须诱惑以高收益，所以他们高成本集资的结果必然走向庞氏骗局，不管他们是不是主观愿意。

第三的金融业的核心技术是风险管理，风险管理的成本很高，而且需要优秀人才和技术资料的积累，互联网金融企业缺乏全部要素，既支付不了风险控制的高成本，也没有什么人才和经验积累，有的甚至完全不懂风险控制流程。这种情况的必然结果就是：以创新为名玩命。

我说了上面一些观点后，他们脸色都不好看，十分尴尬。这些人应该都很聪明，毕竟是世界名校毕业的，也很勤奋。

后来为缓和气氛，我那位同学打岔道：先不说这些大的，你能不能说说管理一个大企业应该怎么弄。简单说点原则就可以。

我勉为其难，简单说了几句老生常谈，总结一下要点大概是下面几条。当然在实际谈话中，每一条都是有具体企业的成败得失或规划计划作为例子的，而这些企业大多数是上市公司，为了减少麻烦，我把具体企业例子删除了，免得有人有想法。

我说管理一个大企业其实原则很简单，但是要想真的执行好，需要交足够的学费才能真的理解。

运营一个大企业与小企业是根本不同的。运营大企业首先得有整体目标，也即在发展和稳定两个互相争夺资源，互相矛盾的目标上取得平衡，把握不住发展和稳定的平衡，必然急功近利或丢失发展机会。急功近利，必然杀鸡取卵，最后轰然倒塌；丢失发展机会，必然逐渐萎缩，最后资源枯竭而死。

在有整体目标前提下，才能把握全局，知道什么时候做什么，不做什么，什么是在正确的时间，用正确的方法做正确的事情。

作为运营管理者，核心任务是预防问题，发现问题和解决问题。而解决问题依靠的不是单纯的管理技术或技巧，更多是创意，也即需要视角独特的理解问题，用创新的组织体系和创新运作流程解决问题。管理其实是一个在不断创新的过程。

俗话说知人者智，自知者明。对企业管理者来讲，这个要素更关键，能够决定企业生死。知己知彼，了解自己企业的能力和极限，知道能做什么和不能做什么是企业能够长命百岁的关键，其实世界上很多优秀企业灭亡就是不知道自己吃几碗干饭导致的。与人一样，每一个企业都有自己长处和优势，因为企业的能力本质还是一群人的能力+组织协同能力决定的，不能看见人家做什么赚钱，就觉得自己也能行，其实有的企业赚钱的原因在水下几百米，你根本不可能看见，等你看见了，这个企业也就差不多完蛋了。


再一个就是准确判断市场大趋势，这样才能善于创造机会和抓住机会，机会对个人来讲是改变命运的唯一因素，对企业来讲是与众不同的跳板。无法创造机会和抓不住机会的个人注定一事无成，无法创造机会和抓不住机会的企业，基本可以忽略不计。


当然与人一样，企业也有长短期目标的矛盾的困惑，没有长期目标，人会迷茫，但是没有短期目标，人干脆就会饿死。企业也一样，例如不追求现实利润，企业就活不到明天，但是过于追求当期利润，企业就失去发展的资源储备和能力储备，也就是爽一把就死。好的管理者能正确确定短期目标，并能预留与中长期目标的协同接口，根据环境变化和市场趋势，随时调整修正短期目标和长期目标，并实现协同。


我的还有一个经验就是管理要抓重点，不能平铺精力和资源，控制住关键节点就是胜利，不能事无巨细，不能事必亲躬，不能眼睛不留沙子，水至清则无鱼。在有决定影响的环节上必须全面监控。管理者主要精力主要是促使企业运营状态转折点尽早来到。企业没有不碰到困难的，否则管理者没有理由拿高薪，解决困难才能体现管理者的价值和能力。所以不要畏惧什么困难，当成生活一部分就可以。有的人一碰到困难就夜不能寐，食不甘味，几年就满头白发，满面沧桑。这种心理素质，其实是做不了合格的管理者的。就算管理者做不到泰山崩于前而面不改色，也要做到喜怒不形于色，因为员工其实有没有信心，就看管理者的脸色了。


要善于集中兵力打歼灭战。集中兵力的关键是选择和判断当前工作的重点和形势变化，要根据市场发展变化，适时调整资源配置，坚定不移下决心放弃已经判断不行的领域或行业，要有断臂求生的勇气。另外善于财务资源优化调度，争取企业能够实行连续作战，一笔钱顶几笔用。（这部分在介绍全面预算帖子里比较详细）


不要拘泥于以往成功的经验，因为企业规模变化和市场趋势变化，必然引起运营流程和运营控制体系的变化，以往的经验往往失败的根源。所以管理者只要不退休，学习更新的自己的管理技术和模式就是一个日常工作。


管理本质是管人，不能对部下如臂使指，浑身是铁，也打不了几根钉。而能不能凝聚人心，知人善任，循名核实，其实是企业能够长期稳定成长的关键。其中最根本是凝聚人心，关键技巧的知人善任。知人善任不但需要经验，也需要对人性充分的认识，这个急不得，需要时间积累。（这部分其实是我写管理帖子的最核心内容，非常多）


企业运营过程中出现异常时，要实时反应，绝对不能拖，也不能存侥幸心理，要能见微知著，防微杜渐。该撤离一定要下决心撤离，以免造成更大损失，管理者不能婆婆妈妈，被坛坛罐罐拴住手脚。有时一个项目前面都做的挺好，但是不能及时收官，锁定成果，贪多贪大，结果往往转胜为败。至于那种项目进行得不顺利时，如果及时止损，还能重新捕获新的机会，反败为胜。（这一部分以前反复提过）


大企业投资新项目一定要充分调查，周密计划，严格论证，严密组织，雷霆行动。并且在项目进展过程中，要连续监控，不间断指挥。（对如何计划和如何监控，我写过很多帖子）


大企业能不能做起来，其实取决于人才培训和补充体制的效率，财务资源控制和优化效率和供应链协同效率。简单说，就是组织各专业和各种资源的打群架的能力。（其实如何组织打群架，我写过很多帖子）


上面虽然是老生常谈，我在以前帖子里也多次唠叨过，不过对大多数人来讲，想真的理解和应用还是很难。原因是缺乏实践经验。


至于上面提到的技术和技巧，其实我在以往的帖子和书里面都说了，看过的人如果能够融会贯通，大概可以复原大部分内容。


最后还是那句话，管理是实践，不是拿来说的，单凭看菜谱成不了大厨师，单凭看操作手册，也成不了远洋集装箱船船长。