向忙总请教有关稽核工作的细节 (兼谈自已个人读《...
驼背鱼
2016-03-11 01:08:24
第一次发帖，虽然跟随忙总几年了，从丰言到茶馆，再到豆辨，一路默默跟随。先生的性情，才学，经历与见识，让人由衷佩服敬仰!
自已从小资质平凡，出身于普通农民之家，既无家学渊源传承，在成长过程也未幸获明师指点。虽然受过一些教育，但一直都是懵懵懂懂，无学识又无阅历。现在想想，不过是一个识字的文盲而已!
几年前在网上遇到先生，真是人生一大幸事! 这几年一直在看先生的文章，读你推荐的书目，虽没长多大本事，但自觉眼界与见识开扩了些。知道自已的深浅，虽做不到您所说的不贪不急不念，但也总算多了几分自知之明，知道自已有几斤几两，感觉心态比以前平和了很多。
这几年的读书经历对我而言是个奇妙的历程。当时，依照你开的书目，我在网上买来慢慢看，一本看了换一本，也不要求自已多高，不要求自已读通读透，大至明白一本书在讲些什么就行了。就这样囫囵吞枣的读着，碰到实在看不明白的就查资料，做些扩展阅读。就这样，一本一本的读着，在这个过程中，碰上别人推荐的书目，也顺手买来，读着读着，手头的书渐渐的多了起来，慢慢的书堆满了床头，再然后床头也堆不下了，需要用一个小书柜装起来，到现在一个书柜装的满满的! 这几年读得书比我之前所有时段加起来的书还多。 这段读书经历对我而言真是个奇妙的过程。现在有时看着我收集来的这满满一书柜书，会有一种幸福的感觉，好象在看一柜的宝贝。这是我第一次体验到了读书的乐趣:我发觉我真的喜欢上了读书，这种感觉真好! 虽然有些遗憾 (遗憾这种经历来的大迟了，要是在我少年成长时期就有这样一段读书的体验，那该多好呀) 但依然要向忙总您表达感谢。先生真是我辈之良师益友，衷心向您道声谢谢，祝您与家人一生安康!
去年初，了解到您写的书《企业运营实战案例》出版了，惊喜之下敢紧上网下单买来(这里，要向那些帮忙整理忙总网上文章与发言，以及安排出书的网友，表示谢意。各位真是可爱的大好人呀! 谢谢亲们的热心付出) 。以前看的书，基本上都是一些讲管理理念概念以及管理工具与方法的书，我自已没有实际的管理经验，虽然在概念上多少有些懵懵懂懂的了解，但对于实践中的管理，依然一头雾水。《企业运营实战案例》让我对现实中的管理是怎么一回事有了一回直观的了解。以前一些似懂非懂的概念第一次变得形象具体起来(原来计划是这样层层分解展开的:宏观的战略计划，长期计划，年计划，月计划，周计划 原来企业的监控反馈体系是这样子的:周pcDA，月pcDA，年度pcDA，层层嵌套 原来企业的沟通体系是这样建立的: 晨会，例会，办公会议…，)真是大开眼界。
读这本书时，我对忙总讲的这个稽核工作产生了很大的兴趣，我有种感觉:这个稽核在你的管理体系中处于一种核心作用。稽核看似不起眼，实际却运转全局，至关重要。这个稽核是一切计划，决策，任务得以执行的关键，没这稽核，一切决策，任务，计划都有可能流于表面。这稽核是执行力的关键，没有稽核就等同于没有执行力!
在这本书中，你对稽核的介绍让人有点意味尤尽，特别是对我们这种没有实际管理经验的人来说，还是无法透彻明白!概念上多少能理解，但如何操作，就抓瞎了! 所以，今天特意上来向您求教:请忙总您详细的讲解一下稽核工作，最好有实际的例子做样本。侧重介绍稽核工作的实际流程与操作细节。这样我们这些没实战经验的人也算有个观摩的机会。((稽核工作的目标，任务，内容是什么? 整个稽核工作该怎么组织:部门归属，组织结构与组织层级分布是怎样? 稽核工作的操作流程是怎样的? 稽核工作中可能会存在什么难点，重点? 如何避免稽核工作走过场，流于形式? 对于无法量化的东西稽核工作该如何开展? ) 我自前对这稽核工作处于抓瞎的状况，连问题是什么可能不明白， 所以只好瞎问一通! 请你谅解!
为了更好的沟通，我开始先大言不惭，班门弄斧讲一讲我对稽核这个概念的一些理解。稽核这个概念与我了解的其他两个慨念有些类似，一个是业绩考核，一个是内部控制，但又好象与这两个概念不同。 先说稽核与业绩考核，两者都是一种对管理过程的评估与监控，业绩考核是一种事后的评估与控制，而稽核则侧重于对管理活动的事中的评估与控制反馈。这里我理解的稽核与业绩评估。再讲稽核与内部控制。内控这个概念讲的是一套宏观的整体的全局性的企业控制体系，测重于风险的防范与识别，防范于未燃，是一套风险控制体系。在这个层面上说，稽核应该属于内控体系的一个范筹。但仔细琢磨，稽核好象象与内控又有些微妙的不同。内控这个概念偏向于宏观与整体性，有些抽象，涉及到企业管理的各各层面。而稽核这个概念则更加直观明了，就是一套推动决策或任务执行的流程与方法。 这是我自已对稽核这个概念的一些认识与理解。在你的书中，你题到了稽核工作的几个方面 (1)推动管理任务或会议决策的执行落实，人盯人，时时盯着直至任务完成 (2)监控企业基本制度的执行情况 (3) 在企业运营的关键环节，派人时时盯着，随时反映企业关键环节的运营情况) 。 忙总能否对稽核这个管理活动展开更详细一些描述，特别是一些操作层面的细节问题。
我在网上查了查，有一些讲内控或业绩考核的书，但没有一本专门讲稽核的书。我觉得稽核这东西很关键，要理解和学习你的管理方法，不彻底弄明白稽核工作是怎么一回事，细节如何操作，就是抓瞎，不入门!
为了更好向你讨教稽核管理活动，我这里再厚着脸皮，献丑说说我个人通过《企业运营实战案例》一书对您管理方法的理解。(为了学到真东西，厚着脸皮班门弄斧了，各位同道中的朋友，大家请包含包含了! )
我是这么理解忙总的管理体系的: 左右两侧，各有一套管理系统。左侧是一个企业管理框架，相当于机算机的硬件，右侧是一套管理工具与方法体系，这套工具与方法体系驱动着右侧企业管理架构的运行，相当于计算机的软件。
先说左侧这套企业管理框架: 这架框由二部分组成，一部分是企业的基层管理层，另一部分为企业运营活动层。这个基础管理层是左侧企业管理架构的基础，由包括(现场管理5s，定额标准，工时标准，设备操作手册，工艺手册，基本的规章制度)等等非常基础的管理行为与管理制度组成的一个管理层面，也就是常说的”基础管理”。这是一个企业管理活动的基础，这些方面做不好，其它再好的管理方法，管理工具，管理理念都是抓瞎，不可能起作用。在基础管理层面之上，是一套由流程串联起来的运营管理活动，这些流程经过企业的各各职能部门，相互沟通，构成一个立体的运营网络。这个运营网络负责为企业的外部提供产品与服务。这个运营网络要高效的提供产品与服务，还要保持弹性，能适应外部环境的变化 。这里讲的是左侧:由基础管理活动与运营管理活动组成一套管理框架体系。
右侧则是一套驱动左侧企业管理架构(基础管理和运营管理)运行的控制系统 ，该系统行驶决策，反馈，与控制功能。这套控制系统由三个管理工具构成:1:计划工具(长期计划，年计划，月计划，周计划) ， 2:稽核工具，3:pcDA工具(周pcDA，月pcDA，年pcDA)。这三个管理工具相互配合，将管理活动与管理决策输入到左侧的企业管理架框中，驱动企业运行，并时时反馈运行信息，时时调整。 企业决策以战略计划，年计划，月计划，周计划的方式层层分解，滚动展开，输入企业的管理架构中，另一方面又通过周pcDA，月pcDA，年pcDA的形式反馈企业计划的执行情况，随时调整。 稽核工具是将计划工具与pcDA工具串联起的工具。如果把pcDA工具比喻成反映企业运行状况的显示仪表，上面显示了企业运行的各种时时数据，那”计划”就是预先设定的企业工作参数。而“稽核“就是传感器，它为仪表提供数据。传感器如果不灵敏或传输的是错误的信息，那整个管理控制系统也就失真不起作用了! 所以稽核这个工具起着核心的作用。稽核串联着计划与计划执行效果的评估(pcDA)，然后这三者推动着左侧企业管理框架(基础管理活动与运营管理活动)的运行!
这是我对忙总在《企业运营实战案例》中所体现的管理方法的个人化的理解与解读。稽核这个管理活动是忙总管理方法体系的精华所在，学会这个东西才能将自已的管理设想落到实处，才能避免成为 忙总所说的 想了=做了=做成了 口水党!
我个人看《企业运营实战案例》时，为了方便自已理解这本书，想出的土办法。当时看书时，总感觉无法总体上把握这本书。这本书所涉及的内容太多，我一个没有任何实际管理经验的人，实在无法将里面的知识搭成一个有结构的框架。当时看忙总书中关于超市集团的计划(战略计划，长期计划，2一3计划)，总在心里嘀咕:为什么我自已就想不到这些方方面面呢?忙总为什么想到这个方面?他的思路是怎么来的?我自已瞎琢磨，后来就想出这个土模板去套，居然也能对上忙总书中内容的七八成，将书中涉及的知识点按自已这个模板整合成一个结构的知识体系。这次为了向忙总讨教，只好厚脸皮拿出来献丑了，大家莫见笑，哈哈!
另外想请忙总推荐一些介绍企业实际运营状况的资料或书籍，比如一些运营的流程，模板，规章制度，管理文书，操作手册之类的东西。理论的东西没有在实践中的东西做参考，总感觉知其然而不知其所以然，似懂非懂，自已心虚的很。
10 条留言
没有人能够光看剑谱成为大侠，也没人能够光看菜谱成为大厨，管理是拿来做的，不是拿来说的，没实践，是不可能懂管理的。管理能力本质是经验积累，经验来自于失败，没失败，不会懂管理。
至于稽核，是完全凭经验的，按照上海话说，稽核人员是企业里的老法师，精锐部队，大型企业里的稽核人员，很少有小于50岁的，个别专业有四十岁的人已经算天才或意外了。
我实际上现在就是一个大型制造业运营流程稽核人员，资深工程师可以听生产流程的异常声音判断问题，我可以通过参加办公例会和看运营日志发现运营流程问题。例如我们去海尔，单凭其在制品库存和现场管理，就知道他的供应链管理出问题了。
管理是一个需要一生积累的行业，当然是越老越吃香，老而为妖的行业。
2016-03-12 10:09:54 回复
我也挺好奇芒总会怎么看待这个问题，内部稽核人员还是需要多种技能，记得芒总以前说过内审证是其中之一，那还需要其他什么技能以及工作实践？
技术其实不是主要的，方向问题的敏锐和经验才是主要的，就像中医大师，开方不是要点，知道开什么方才是核心。
2016-03-12 10:11:11 回复
忙总能得到您的回复我太高兴了! 先说一下我自已计划学习管理的思路，主要是想摸防你当年的思路。你写过一篇文章《我是如何学习管理》，我准备照单抓药，就接你这个方法去做。我现阶段阅读的主要目地是想对管理有一个整体性概括性的了解了与认识，主要想了解:管理到底是一个什么东西? 这个阶段，我侧重于泛读，不要求自已精深，着重于广范，只要了解问题的大概面貌就可以了。现在自已范读阶段的任务基本完成了，下一步的任务是精读。在了解了整体面貌后，重新回去精读以前读过的书目。这次精读要做笔记，写感悟，争取建立一个自已的框架，将书中的内容整合到一个框架体系内!
千万不要试图复制或模仿我的道路，你不会成功的，只能成为赵括一样的笑话。
我学管理有实践基础（一开始就是课题组长，离开中科院后第一份工作就是海航总经济师，一直是真刀真枪拼杀，稍有不慎，就是企业关门拔蜡；同时有好老师带（ＧＥ战略部一线实操岗位出来的）；有学费可交（国家为我的管理失败交的学费是很大的）。。。。。。没有这些条件，我也不会懂什么管理。
实践，学会管理唯一的道路。
不要看书了，说句你不爱听的真话，你没看懂我写的东西。要不然你也不会出这种奇思妙想了。
你缺乏真正的实践经验。想当然和一厢情愿是管理的大忌。去管理几十人的工厂，一年所得的收获，是单单看一辈子书得不到的。
大学教管理的老师为什么是管理实战的废柴？不是他们看书不多，而是实践不够。
2016-03-12 12:11:30 回复
忙总，我认为管理有些东西还是可以学的，一些具体的方法，工具，做事情的流程，应该还是可以学会的。但软的东西确实不好学，特别是与人心有关的东西，如何服众，如何建立威信等等，这些东西确实不好学。(班门弄斧，忙总见笑了!)
方法技术不是最主要的，知道甚时候用什么方法和技术才是重要的，因为方法技术都是动态的，与时俱进，没人能够全部掌握，玉皇大帝也不行。所以掌握基本方法和技术就够用了，关键是理解管理问题。就像现在我，对很多新方法新技术并不懂，可是不妨碍我一下子就进入管理问题的核心，找到解决的办法。这个跟编程不同，只会C语言，不会JAVA，就找不到工作不同。管理基础是发现问题，预防问题和解决问题，其实为了降低管理成本，我们更愿意用简单技术和工具，而不是用复杂的先进技术和工具，因为这往往一味着要升级硬件，要增加投资，增加运营成本。能够用3毛钱的药解决问题，为什么要用20元的？
关键还是实践经验。
说读管理书多，没人比清华管理学院的几个读书大拿多，可是他们面对现实问题，一筹莫展，还是要问我们这些一线操作的怎么办？他们只能在恳谈会上神采飞扬，在运营会上只能闭嘴。
学一点技术和方法就行，不会超过一年，学一年的技术和方法，足够用了。
2016-03-12 13:02:40 回复
忙总，你在《企业运营实战案例》中举了轮胎厂的例子，分析了这个工厂运营状况的一些症结与问题，后来你是如何针对这些症结才取措施的，用了哪些具体手段解决这些问题? 我在书中看到了你对病情的描述，也看到了你对病因的分析，但找不到你治病的手段，工具，流程方法。后来，了解了相关的背景资料，你好象在这企业中被人背后下黑手，被迫离开了! 当时，你是否还没来的及给这个企业动手术，就被迫离开了，所以无法给出治病的过程描述?
企业管理是很琐碎的，都写出来，这本书更没有人看了。我把要点都写了，看得懂看不懂看个人悟性。
一个大型制造业，定额标准就几百页，应知应会培训手册几百页，各岗位作业指导书和工艺文件几千页，所以在一本书了没法写太具体。
如果要看文件就能运营企业，那么谁也做不到，例如海航各专业的全部运营手册，作业手册，工作手册等等用A4纸打印出来，有2吨多，光是财务系统的手册就有200多公斤，一本结算手册300多页，一本飞机租赁操作流程手册400多页，一本成本核算定额上千页等等等等。
抓不住重点，只会在细节里打转转，这人是没搞管理的天赋的。
2016-03-13 11:06:50 回复
难得有机会得到忙总的当面指教，我就恬着脸皮，继续不耻下问了，哈哈!
忙总，如果稽核工作都需要这种滚地雷阵滚出来的老江湖担当，那如何解决这个稽核工作的人员问题。象这种老江湖的人员，企业里一般不会多的。如果是初创企业或成长中的企业，历史比较短，甚至培养不出这种经验老到的员工，外面的聘请的人员又可能不熟悉企业内部的状况，怎么力? 你经营企业时，是如何招募聘请稽核人员? 稽核人员一般安插在哪些岗位?
dafeivvu
2016-03-12 23:48:59
在这里敢跟忙总说不耻下问的，你是头一个，如果再跟忙总说，当总经理也不是什么丢人的事，总归是靠自己的劳力吃饭……那么我觉得这个小组，可以改名叫相声小组了。
确实唐突，弄出出笑话了! 当时脑子里是想表达厚着脸皮，不顾羞耻的问个不停的意思，脑子里就浮出”不耻下问“这个词了，汗哦!
中文的成语是个满有意思的东西，有时表达一个意思，用普通语言表述的话，需要一大段话才能把意思表达出来，显得很啰嗦，换成一个成语表达就显得简练直接又形象。但每个成语都有它独特表现含义，内涵，有些是只表示褒义，有些只表示贬义，只看字面理解很容易出错。很难想象学中文的老外是如何学成语的。每个成语后面基本都有一段历史典故，老外们要学完成语词典，估计得附带进修中国古代史了!
说到这个表达能力问题，我有个奇怪的体验: 我拿笔动手在纸上写的时候，感觉很吃力很困难，想把自已心里的东西写出来，但就是感觉思维混乱，不知该怎么写，东一句，西一句，别扭的很! 相反，我不在纸上写，改用手机码字，在手机屏上写，感觉自已表达的思路比在纸上流畅了许多。我不清楚这是什么原因造成的，大家有过类似的体验吗?
熟悉企业运营和有足够管理经验，才能熟悉管理规范，标准，流程和制度，而不是相反，通过读各种手册，标准，规范，流程和制度，是永远学不会管理的。
我现在能够不用任何参考书，就能写一套完整的制造业流程和主要控制制度，对熟悉的财务部分，我还能写出主要的作业标准和操作规范，不是我读的书多，相反是我实践多，用得多。
所以不要本末倒置。单凭看书是没法搞懂管理的，单纯看书只能成为真皮，恒温，移动和柔性书橱。
2016-03-13 11:11:23 回复
老大，能出这样一套流程，规范，作业标准的书吗? 流口水哦，这套书要是配上你那本《企业运营实战案例》，那真是绝配了! 枯燥点没关系，会有人识货的!
我看ISO质量标准时，感觉就是，字我都认识，句子也读明白，但统在一起，就不明白它到底讲什么了。后来弄了套ISO实例模板，捣鼓着大半天，才大至明白这ISO到底是怎么一回事!对于我们这些没实战经验的人来说，这些条例，制度，规范，就是一个现场观摩的机会哦！没机会到正规公司现场观摩，能有个旁敲侧击，从旁窥视一翻也是机会难得呀!
你的那些内功心法(笼住人心，鼓舞士气，个人魅力休养，识人善用，见微知著直指要害…)这些东西估计你不好教，我们也不好学，只能是你点拨几句，我们自已去悟。能不能悟出，看个人的缘份了。这些招式套路的东西，我们还是可以学的。先把套路练熟了，打架也有点本钱。打输了，自已琢磨自已改，再打，再改，总有天会脱胎换骨，变成本能反应，至无招胜有招之大境界!!! 哈哈哈 (对忙总大不敬，先跑了，楼下各位的不要仍板砖)
去任何一个大企业当总经理，想看多少看多少。至于出版，这种东西全世界都没人敢出，不怕知识产权法院上门？
2016-03-14 11:35:12 回复
老大，要当总经理才能看到这些东西? 汗! 自已多努力了，当不当得上总经理另说，能开扩眼界增长见识就知足了!
忙总，你们这批人现在是我们这个时代的中坚力量，社会的顶梁柱，肩负了民族上升与复兴的期望。国之义士，任重而道远。我们这些只过自已小日子的小民众，确是不能对您的时间过多干扰。忙总您能偶尔随性来此地发表个文章，随性点拨几句，我们就很满足了! 有幸接识您是我一生中最大的幸事!
企业的工艺文件和工作手册，流程手册，规范，标准等等都是企业保命赚钱的金刚钻，一般是最高机密，对员工是分级开放，一般只能给你看你岗位完成任务恰好需要的内容，例如你是机床操作工，你的手册或作业指导书，可能就只有3、5页纸，不会给你生产线全部，一个是没必要，二是保密。
想全部看到所有的工作手册，规范，流程，制度和标准等等文件，只有总经理（其实董事长都看不到）。
2016-03-17 10:56:00 回复