我的管理实践和体会

大概15年初偶然机会听说到忙总，然后买了红黄蓝三宝书，对于一个从彻头彻尾从技术而转到管理岗位的人来说真的是大开眼界、受益匪浅；后来又追到了豆瓣这里，对忙总无私向大家答疑解惑深表敬意，同时也对忙总的“大嘴巴”把上九流、下九流的人都得罪一遍而深感不安，在这个满目垃圾的网络世界里能遇到忙总真的是缘份和荣幸，也祝忙总和夫人身体健康，生活愉快！
在这个帖子里我主要谈下对自己工作中遇到问题的思考和实践。先说下自己的情况，80后，在某电力央企从事设计工作，13年底开始做基层管理人员；典型工科学生，对物很行，对人很不行，可想而知从事管理工作会吃多少苦头，对忙总所说的管理者是游走在光明与黑暗之间真是多么痛的领悟啊！优点：责任心强，对负责的工作有不完成誓不罢休的韧劲和狠劲，对技术问题很快能够吃透和融会贯通；缺点：不喜与人交往，沟通能力差，当众或对上交流甚至自我觉得有心理障碍，先天如此（从自己小孩的行为和自己的行为观察而出），自我感觉不是很适合从事管理工作。
部门情况：部门主要分为生产室、经营室和项目部两室一部。总经理主管经营和项目管理部考核，副总管生产。工作流程为接受任务-副总确定项目经理和技术主工-生产室确定设计人员。
文中主要人员：部门总经理（老大），副总（老二），室经理（老三），副经理A（我，管室主专业），副经理B（和老三均为室里辅专业出身）；部门领导都是技术优而仕，老二年龄最大，60后，再过四五年就退休；老大老三70后，同年入职，又是同乡，关系好；我本无心从事管理工作，只因技术出众、群众威信高受老二赏识而提拔，对我算是有知遇之恩吧。部门老大上来后想换自己人手，14年初有个海外项目，让老二去任项目经理，老三代理老二位置。但老三能力和威望不够，项目经理不买账，工作非常吃力，14年下半年老二回来后，老三继续任室经理。其中老大有件事做的很不地道，老二走前，员工日常差旅、工程费用报销权就被剥夺，回来后也迟迟不给老二，因此在项目经理和员工们中间的影响不好。14年底上任1年多的单位老大进行各部门人事大调整，单位主管我们部门的领导和部门老大都想让老二去其他部门任一把手，但不知为何老二不去，这样老三动不了，我的前任（13-14年借调集团总部）一看这种情况通过关系转到部门经营室去当室经理，我被正式任命为副经理。最终人事调整结果老三最郁闷，错过这次机会再加上代理期间并没有优异的表现，因此后续的部门副总经理大概率会从项目部的项目经理或我的前任中选择，上升空间基本被堵死。
部门管理中存在的问题：个人总结主要有两个问题，一是职责不清，二是赏罚不明。老二主管生产，直接给项目管理部和生产室下达任务，但项目部人员（室经理、副经理也属于项目部）的考核权在老大手里，而老大考核方法也很简单，直接按照各项目经理的岗级发钱，而项目经理既无人权也无财权，结果就是项目经理能少干就少干，尽量不干；我所在室只有主辅两个专业，主专业工作内容与项目经理有很大重叠，因此项目经理不想干基本上都是推到主专业来干。最后的结果就是老二给项目部安排不下去工作就转到室里面，而室经理基本上又安排给我。在赏罚方面，待遇上，到了室副经理这一层都是挂在项目部由老大按照岗级发钱，电力行业2000年后经过十几年的大发展，80年以前的人基本上都混到在项目部发钱了，而为了鼓励大家干活，还得再不断提拔一些人，再加上一些资历老的人也要照顾，因此项目部人员不断增加，目前室里两个专业人员总数不到60人，而项目部与室对应的人员将近20人，项目部人员的平均收入水平大概为室里的2.2倍，我在项目部收入最低，但也与室里最高的差不多，所以项目部性价比很高，大家想尽办法进项目部，当然苦逼的室经理是没人愿意当的。发展上，老二当政时期给老三让步很大，主辅专业基本比例对等进行提拔，辅专业人提为项目经理后活又干不了，很多工作又落到了主专业设计人员头上，聪明一点的项目经理遇到问题打哈哈，技术问题找主工，人员问题找经理，自己落个轻松，工程实际由主专业设计人把控；执着一点的项目经理就比较麻烦了，与设计人互相不服，经常到我这里打官司断案。主专业人员的付出与回报不成比例，而目前管理层已经非常臃肿，在上升无望的情况下有能力的人要么辞职、要么通过关系到其他部门去了，最典型的一个例子就是比我早工作三年的同事，一直干工程，业绩也很不错，我刚进单位还跟着他干过工程，但干活不够严谨，不得老二赏识，而与他同年进单位辅专业的人都上去了，他还是迟迟上不去，郁闷可想而知，后来通过关系转到其他部门去了。（他当时机遇不太好，13年年中走的，由于工程项目非常多，部门领导不放人，后来单位大领导出面直接要走的，所以和部门领导闹的也不愉快，他若不走，对于我们这种重资历的单位来说，接替我前任的人很有可能是他，忙总也说过一将功成万骨枯，确实是这样啊。不过他在其他部门经过打拼后这两年发展也是很不错的。）人员的流失造成人员结构失衡，正常的主辅专业人员比例大概为3：2，目前已经不到1：1了，在待遇方面由于是室经理来划分两个专业之间的产值，而老三这个人最大的特点就是喜欢搞小团体，私心太重。其主管辅助专业长达十几年，辅助专业基本上他一个人说了算，与我同级的副经理B基本上是夹缝中求生存，好安排的、出彩的工作大都老三亲自安排，骨头类的丢给副经理。辅助专业的人如果不合老三意，基本上是没有出路的，有能力的给当垫脚石，没能力的靠边站。14年我还是代理副经理的时候与他爆发了激烈的冲突，当时主辅专业的产值分配都不到1：1，我直接撂挑子不干了，后来老二和我前任出面维持到前任时期的1：1水平附近。这个事情后来老大也知道了，我还专门被老大接见了一次，老大把我批评了一通，又说年轻人不能意气用事，他当年也受到不公正待遇云云，算是打个巴掌吃个糖安慰下吧。
工作中面临的问题和应对。首先直接面临的就是人员短缺问题，由于人员流失严重，而沉淀下来的人一般能力都不突出，常常处于无人可用状态，而近几年国内电力建设速度下来后，行业竞争非常激烈，以前一个工程就能拿到的合同额现在可能得同样两个工程才能完成，但业绩要求却是逐年增加的；同时集团公司对人员数量严格控制，不可能大量补充人员。我的应对办法主要有两个：一方面对有能力的人给平台、给机会；另一方面就是提携有潜力的年轻人，我亲自示范，日常工作有问题随时来找我，帮助他们尽快成长。也曾整合过一些社会资源，借用社会上民营企业的人员，但实践中发现我这个专业对工程经验和技术能力都有要求，借来的人首先是责任心不够，我们专业对外协调事情很多，责任心不够只能当个传话筒；其次是素质上不够好（流到小民营企业的人员本身就水平不高，而里面的精英又不可能借给你），所以只能是跑腿打杂。我们辅助专业这方面做的挺好，纯技术问题，划定边界条件干就是了，社会上的人不行我们从高校里搞了一批学生过来干。其次就是体制问题，由于人员的紧缺，一些本来应该是项目经理干的或非技术性的任务来了后老三照例大笔一挥请xx经理安排，我给老三要么说这活下面的员工干不了，要么分析一番目前所有主专业人员的安排情况，意思是要么老三给老二去顶，要么安排辅助专业去干，老三也很精，直接给老二汇报，这活儿干不了，xx经理说安排不下去，直接把我卖了还当枪使来对付老二，结果往往是老二的电话直接就给我打过来了，有时候碍于老二的面子我不得不安排，甚至有次老大的电话都直接给我打过来了，对于这种体制上的问题，不是我所能以及我所该管的，我给老三和老二多次说过存在问题，基本上不起作用，老大估计也知道这些问题，只是在国企没人愿意做得罪人的事情，老二私下小范围吃饭时也嘲笑老大当鸵鸟，对一些该管的问题不管，好像立马就能高升离开本部门似得，对于这些中高层管理上的问题，我只能是无语和无奈，整个中高层都推、拖、拉，到了我这个基层执行者手上只能是满肚子委屈的尽量把活干好。第三就是人际关系。我和老三目前基本上关系处于破裂状态，14年冲突后我的前任和一些兄弟劝我没必要整天去搅浑水，老二老三在位这么多年基本上就是这个格局，我没必要出力不讨好，我后来也想确实不是我所能改变的，因此主要是把自己的工作做好，对产值分配的事情也不再过问，因此15年整体上相处还算过得去，但15年底的一件事让我彻底心寒，单位评选青年岗位能手时老三压根没告诉我，直接报了他的人，我在单位网站看到后去问老三，老三说这是单位团委搞的，他也不知道是怎么回事，我就直接去找老二了，老二没回答，说是春节前后我们开一次内部座谈会，老大和所有项目部人员参会，商讨目前解决目前存在问题以及如何完成16年的任务，让我在会上放开说。事后我怎么想着都感觉像是把我当枪使的味道，所以感觉跟着老二这种人干，苦得自己受，但好处未必会给你。以前和我同级的副经理B聊天时，因为他是高我两级的校友，所以有时也会说些真心话，他就抱怨说我们的领导们只想要你干活，而不会管下面人难处和发展，他的想法就是把自己能做的做好，其它的就尽量推出去，看高层领导们咋办，等到烂透后高层觉得不改不行时再等机会，颇有点道家的风格。所以现在我对老二指派的任务也是公事公办，好安排的安排下，不好安排的就说没办法，让老二自己头疼去。至于和老大交集不多，感觉他还是个想继续向上走的人，但对于目前的局面也是无能无力，尽力维持局面罢了。
管理上的一些体悟。1）不在其位不谋其政的体会。忙总引用韩非子中司帽和司衣者的故事说了越权和渎职两者的危害。对比我实际的工作，越权的地方很多，一方面固然是单位管理混乱，另一方面则是我思想上没有认识到这个问题。由于不认同老三历来的为人处事，所以我心里压根没把他当回事，所管专业的事情基本上自己说了算，工程当中遇到问题也基本上找项目经理和老二商量；而由于惯例，项目经理遇到我这个专业的事情也是直接来找我，而不会先找老三，因此实际上是我和老三各管一个专业，只是在两个专业的产值老三划分而已，部门有一阵子酝酿将室直接按专业分拆，老大一直没下决心。再就是在工作过程中，项目经理和技术主管都不想管事，因此工程中一些本该项目经理或技术主管定的事情若设计人员来问我都是由我来定夺，结果就是有的人员根本就不甩项目经理和技术主管，相当于我架空了中间这层，当然中间这层本来也不想管，说不定心里还觉得反正有你这个傻小子管呢，乐的清闲。有次和一个弟兄吃饭时我流露出不想干的情绪时，这个兄弟随口说了句你不干了那我们室里工作还咋开展嘛，我心里咯噔一下，这不是年羹尧的节奏嘛，此后有人问我，我一般回答我的意见或建议是啥，这个事情要请项目经理或技术主管定夺，当然很多人未必还去问其他人，但我必须得这么说。目前，我对不在其位不谋其政的体会是一分为二的，对于基层的员工来说，不能把自己的工作范围分的特别清，一方面要多方锻炼自己，另一方面既然交待给你，领导肯定是考虑过的，你需要考虑的是自己能否拿下来，有哪些困难，是否需要帮助，否则会给领导一个没担当的不良映象；而对于干部层来说则要考虑自己的职责范围以及这个事情本该谁去做或领导为啥让你做的问题，很有可能是高层不方便直接说让谁去做而随意问问，也有可能是找个趟地雷的而已。2）低层主要是执行，因此管理的要点还是要分工明确、赏罚分明。部门每周都有例会，老大、老二会讲前面的问题和后面的工作安排，但问题讲完请xx经理安排或是协调解决就完了，典型的想了=说了=做了=做好了，开会变成解决不了问题又浪费时间的一件事，所以我一般都是拿着自己手头工作去开会，利用这个时间还可以干点自己的事情。分工明确是赏罚的基础，有成绩了，谁是主要贡献者？出问题了，哪个环节的错误、相关责任人是谁？如果分工不明确，结果必然是有功了大家都争功，有过了大家互相推诿。像15年底一个工程出了问题，虽然责任设计人工作量大，一人同时干好几个工程，属于忙中出的低级错误，但责任应该是他的，当时我以为这件事上面肯定要处理，我也想好了处理方案，但迟迟不见动静，一阵子我还酝酿过上面不处理我自己处理的想法，主要是觉得要立规矩，该赏的赏，该罚的要罚，后来又想，该赏的时候我未必能给人家争取到，该罚的时候别人都不说话我为难自己的兄弟干嘛，捣糨糊算了，不了了之。而从这以后赏罚就难了，赏的时候估计是排排坐、吃果果，罚的时候前面有车，后面有辙，很难有威慑力了。
目前的困惑。1）进退问题。15年底青年岗位能手评选事情后，春节期间一直考虑的就是走还是留的问题。走有两个选项，跳槽或是自己干，跳槽必须得离开所在城市，而我在这边无论房屋、小孩上学问题都安定下来了，不现实；自己干的话电力行业的门槛很高，自己目前的人脉也不足以支撑自立门户，比较可行的办法就是自己拉几个人依附于像我目前的这种单位，但如果我辞职后是否还能依靠目前的单位是个很大的问号，而普通的单位在电力建设饱和的环境下自身难保，我实在下不了决心去搏，因此现在的想法还是在单位待着，瞅机会借助他人或亲戚的公司弄人进来，锻炼自己的队伍，不过这种想法有点借公家的炉子烤自己馍的意思，有亏道德，而且存在洗钱风险。2）专业的权益问题。待在单位直接面对的就是为自己专业争取权益问题，由于主专业人数少，而辅专业又用了很多外面的人来干活，所以我的专业人员工作压力很大。前面老三一次曾私下悄悄给我说让我想办法从社会上找人进来，所以一方面我很怀疑前面他们找人过程中夹杂了私货，另一方面则觉得他不会因为找人替他们干活而向我的专业进行利益倾斜，只会说你自己找不来人有啥办法。如果我只是和他谈的话肯定不会有结果，因为辅助专业出身的人只有通过为专业争取来利益才能维护住自己地位，不然老二、老三主政这么多年来老二不会一步步把人员和利益数量由3：2一直让步到1：1，老二也做不了老三的主，这个事情只有到了老大层面才能解决。而我觉得这种做法斗争太激烈，风险太大，因为老大也未必会同意。14年我罢工事件后老大找我谈话就说你们专业人均收入已经比辅专业高了你还不满意，我只能说付出与收入不匹配，老大说这种体制下你能保证付出就有回报？他自己的付出与收入也不成比例，因此，单靠我一个人是无法改变的。我目前的想法就是消极抵抗，能安排的安排，有难处的就拖着，让老三和老二自己想办法去，要么倾斜利益，要么让辅助专业承担更多的工作，且行且应对吧。
啰啰嗦嗦写了这么多，还望小组里的大牛们不吝赐教！