25 条留言
没有，后来跟英国一家大的物流公司合作了，物流本质是资源最优配置能力，是提升资金、信息和商流的运营效率，单纯的提升运输工具效率，价值不大。物流业需要多兵种合成打群架，单打独斗没胜算。
2015-12-03 11:48:30 回复
本来是奔着省运费去的 他赚一块有你五毛嘛
怎么转弯到精细管理去了 什么时候转弯的
俺要是老板的话 哪个点加把劲 就能成
预想套路是总裁点头了 和物流经理勾兑下 就拿下了啊
虽然不知道为啥点头
很简单，对比一下洋人提出的运营效率指标，就知道差距有多大了（采购成本下降10%以上，不仅仅死节省几个运费，运费能有多少钱，一个采购额每年超过300亿的企业，能够节省30亿成本，什么运输企业做得到）。就不可能不用洋人了。
2015-12-03 13:07:42 回复
请教忙总，这个10%的成本下降，主要是针对哪些原材料，是通过哪几方面做到的？未来几年我们可否能做到接近洋人的这种水准？
不是原材料，是产成品。节省三大环节：一个是大规模采购+稳定的需求流量，可以减少制造业的生产成本，这个需要物流企业控制订单能力极强，能够熨平需求波动振幅；第二个是减少库存，库耗，退换货，大幅降低采购成本，这个需要物流企业对整个物流产业链进行协同控制；第三个是精细订单，实现快速响应和门对门配送，减少超过延迟和采购浪费，这个需要物流业的信息系统平台对销售平台管理信息系统进行嵌入和接管。我们目前没有一家企业有这种能力。
2015-12-03 14:24:39 回复
忙总，有些同事家里孩子都去学什么物联网，和这个沾边吗?洋人的物流企业的金刚钻是不是他的信息化管理技术，
不沾边，物联网定义为物体与物体之间的数据连接，实现物体之间信息实时共享，数据收集、传递、处理、执行。其实现在物联网的实际应用与网购到是比较类似：相当于网络下地：商品的检验，交易结算，送货，出入库，进销存等等的数据互联互通而已。
洋人物流业的金刚钻不是管理信息系统（这个只是作业的工具，其实就单纯系统功能、技术水平和硬件设施来看，不如我们国内企业远甚），他们金刚钻是对物流业的理解，协同作战能力的指挥、控制、协调经验，多年来积累的管理数据（海量），管理模型（我们基本还没摸到边，人家也永远不会卖给我们）。
2015-12-03 14:32:59 回复
车队老板后来挣扎没 他后来怎么动作 结果呢
另外 这是从意向到实施到实施完成多长时间的事情
谁来做决定 如果和车队合作的话是总裁拍板吗
跟洋大人呢
破产了，现在可能搞了一个小快递公司。
2015-12-03 17:55:05 回复
第一个，生产成本的一次性下降；发生在采购环节；涉及生产方
第二个，库存（可变？ ）成本的下降；发生在仓储环节；涉及生产方
第三个，小批量需求如索赔和退货的成本下降；发生在仓储和售后环节；涉及生产方和销售商；
物流企业的信息平台已经接入需求方的生产和销售平台？
你看来没当过买手(buyer)，我说的都是买手与供应商讨价还价的关键环节。
这个物流公司是给一群大的连锁零售集团提供服务的，只嵌入连锁零售集团的采购平台（订单为主）和配送平台（仓储和货架数据为主）。
想降低连锁零售业采购成本和物流成本，主要就是这三个环节。在外资物流进入前，库耗一般在1%，退换货损失在2%以上，缺货和错货损失一般也在2%左右，至于采购价格内外勾结带来的损失，早就超过15%了。
订单大规模集合和稳定需求，一般可以降低采购价20%--40%。
2015-12-03 18:02:11 回复
土豆烧牛肉
2015-12-03 17:59:42
某书里讲到中石化实施VMI模式和中国石化南京地区区域联合采购实施策略等等一些案例，联合采购和供应商管理库存等方式还是很有用的。面临的问题是信息共享，各方之间信任度和相互沟通等方面，技术的问题倒是不大。还有一种就是全面委托第三方负责采购，在降低成本，专业服务方面也很有优势。国内这方面的空间应该挺大吧？
是的，我们制造业未来利润增长空间最大的地方，甚至有的行业是唯一的地方，就是物流管理上档次。挖潜效果非常好。
2015-12-03 18:03:32 回复
这个金刚钻能不能通过收购洋人的公司实现？国内需求太大了，谁有相当于技术垄断了。
暂时还不可能，我们只能自己慢慢熬，差不多了，洋人就卖了。
2015-12-03 18:10:49 回复
这么说回头来看这单更要紧
换你是他 当初怎么能兔子跑了搂到草呢
打折送也比破产强啊
我不会做这种没附加值的企业。
2015-12-03 18:11:19 回复
经营这个是不成
把卖场的运输任务包过来 增加个固定的大客户不是蛮好嘛
合并不成 那做客户呗
车队老板不是卖场人 不清楚卖场要什么
他是哪没对 没能做客户呢
您清楚 细讲讲？
现在大卖场的运输任务，基本由供应商，物流商承担，卖场不再雇佣外面企业运输。自己库存短途配送，会用一点自己的运输车队。自己这个小运输车队，基本是老板亲戚的地盘，谁也不能碰的。
2015-12-03 18:38:24 回复
借山山的帖子来向忙总问问路。我专业工程管理，大三。不知道这个专业未来如何？施工型国企前景如何？现在看建筑行业一片哀嚎，基建投资也遇到边际效应，我还年轻，如果未来从事没有前途的行业想想就很害怕。谢谢忙总！
说实在的，我没听说过工程管理这个专业。所以无法建议。
2015-12-04 10:30:52 回复
hazel
2015-12-04 08:50:56
问个很外行的问题，这样的企业有哪些呢？国外英特诺，国内海尔自建物流，怡亚通，华鹏飞，普路通？
我接触过的有英运物流 ；美国CNF运输 ；法国乔达国际；美国潘世奇物流 ；美国施奈德物流；英国天美百达物流；美国Sirva物流；美国英迈物流 USA Logistics；英国Hays物流 ；美国卡特彼勒物流；；英国Christian Salvesen物流；英国Autologic物流 等等。
国内是物流企业严格讲不是物流企业，是运输代理企业。
2015-12-04 10:43:22 回复
我想到的几点，忙总指正
1、大采购量享受上游折扣，这个是历史积累，如果我们要做，只能是某个国企或者伪民企牵头，现在某个细分行业做起来
2、库存管理，相当于是物流企业要优化自己的物流链，这个是考验内力的事情。但是减少退货要怎么做到？这个好像跟物流企业本身关系不大？
3、精细订单，这个就涉及到模型构造，提前备货、下线的配送的能力，类似于京东在做的事情。
海尔曾经想搞物流（其实美的也搞过），最后都失败了，原因两个，一个是同业竞争，家电业的同行都不会委托他们提供服务，非家电业的第三方物流他们又没有经验和能力。
举例来讲，现在世界上最大的物流公司英运物流（EXEL）（与DHL合并后），他就外包了几百家世界一流的制造业公司和零售业公司的采购、仓储、配送、运输、物资调度、零配件保障、逆向物流（退换货和废品等包装材料处理）、产品发布，产品分装，产品检测，产品宣传、售后服务等等与物流有关的业务，相当多的客户自己已经没有与物流有关的部门。原材物料进场之前（商场或生产现场），全部业务由物流公司负责，直到配送到位，产品离开现场后，到客户手中之前，所有相关业务都由物流公司负责。这些企业其实只负责设计和创意，战略投资安排，生产也是外包的，人力资源也是外包的，极端的连财务都是外包的。目前这种全球打群架模式是最要企业的运营模式。这是他们的核心竞争力。
我们在物流这块差距极大。我们国内目前没有英运物流这样的企业，连门都没摸着。
2015-12-07 12:22:05 回复
谢谢忙总，那么建筑施工行业未来如何呢？
很难说，具体看具体企业。不过总的来说，施工企业非常辛苦，找老婆不容易。
2015-12-07 12:10:55 回复
是否这么理解，国外的物流企业，货物的点到点配送只是基础服务，真正的本质是上游采购+品类优化（大数据）+库存管理+供应链金融+配送，配送知识最后一个环节
我以前说过，现代物流业的定义是：提高商流，资金流，信息流的运营效率来获取报酬的服务业，硬件（车队，船队，机群，仓库群，配送中心，堆栈，调度中心）只是一个载体而已，核心是管理能力。或者说现代物流企业就是从事资源最优配置和专业化分工优化的专业公司。
2015-12-07 12:06:33 回复
确实没当过买手。在制造类企业支持部门工作， 对采购/销售略有了解。
您的这个回复解决了我的一个问题, 即为什么这个物流公司可以尽力做到“能够熨平需求波动振幅”，甚至“减少库存”和“精细订单”，因为它可以吸纳波动，它的客户是“一群大的连锁零售集团提供服务”，我想这里应该有不少或者说很多相同的产品需求。某种程度，是否可以说这是一个大的集团公司，由中央统一调配，从而产生协同效应。如果正确， 进一步推论，最后的发展就是赢家通吃。 而途径就是专业化， 专注一个行业做大，越大越强。
如果错的离谱， 就不劳您回复了。
感谢您的耐心。
你看来的确不知道世界一流的物流公司的主要业务是什么。他们其实就是集成若干同一行业企业外包的采购、仓储、分拨、包装、配送和运输业务，为他们提供经过优化的服务。其实世界上很多大型制造业已经没有自己的采购、储运和配送部门了，都是外包给物流公司的。
这块业务上，我们的技术差距比半导体，涡扇发动机还要大的多。
2015-12-07 11:56:27 回复
Casamia
2015-12-07 12:16:44
有一些抵触，含含糊糊关注他们人员工作岗位问题。
请问，您以前是如何考虑员工安置的？
这个不是你的事情，使他们老板的事情。老板都想不明白，什么事情也搞不成。
外包采购、储运、配送等等物流相关业务是汽车行业的基本趋势，再搞麻雀虽小五脏俱全，基本就是死。
我看英运物流的数据，汽车行业采用物流外包后，采购成本普遍下降20%--30%，物流质量（主要用缺货率和库存两个指标计算）提升7%--10%等等。
不过国内的物流企业目前做不到这个水平，甚至无法提供类似业务。目前只能提供运输代理，仓库，订单管理等等。
2015-12-07 12:36:05 回复
非常感谢。这样的话，行业协会应该发挥作用才是。
中国的行业协会就是行业的黑社会，吃拿卡要，不要脸，没本事，成事不足败事有余。
2015-12-07 16:11:08 回复
这样太牛了。这也跟国外的体制（资本家是老大，可以把相关的资产串联起来）、文化（精细管理）有关在。国内稍微大点的企业，能接受物流外包么。另外还有一点，就是一旦物流外包，经营状况对物流公司就基本上是透明的了。
相对来讲，国外大公司运营财务数据是比较透明的，他保密的是运营流程和核心技术。
2015-12-07 16:10:06 回复
这个是不是也受限于区域经济？
不是，就是能力不足。
2015-12-07 16:08:29 回复
一休哥们儿
2015-12-07 15:26:07
这种已经深度融合进供应链了，确实很难。象英运物流这种是不是要跟甲方的erp系统对接才能做这些事情?
他接管客户SCM.
2015-12-07 16:08:54 回复
这种物流企业应该是社会化分工合作发展到一定阶段之后才会出现的。可能目前我们的发展程度还不够，一是低水平发展下还有盈利，所以紧迫性不足，压力没大到要变革的程度；二是人才储备不足，这个也和发展阶段有关。
其存在使社会化生产重新简化为：原材料供应方--物流方--生产需求方，使社会生产有种由简到繁，再由繁到简的发展过程，实际上是分工达到高度专业化后的一种垄断化。某种程度，垄断意味效率。
这事做好了，有助于整个行业降成本。实际上光是浪费就可以节省好多。不说全国性的，能在区域内做到也是很好的。这个应该是改革的方向才对。从钢铁/煤炭这种全行业性亏损的企业开始，会稍微容易点？
不是，90年代他们就是这个水平了。现在国内大型企业物流需求国内企业无法满足，都是外资在做。例如一汽，二汽，上汽，广汽都是外国物流公司提供服务。
2015-12-08 09:55:49 回复
就我了解到的一点信息，这些企业的采购并没有放给物流公司。
以下是百度内容：
安吉汽车物流有限公司（以下简称“安吉物流”或“公司”） 成立于2000 年8 月，是上汽集团旗下的全资子公司。安吉物流是全球业务规模最大的汽车物流服务供应商，共有员工17,000人，拥有船务、铁路、公路等10家专业化的轿车运输公司以及50家仓库配送中心，仓库总面积超过440万平方米，年运输和吞吐量超过570万辆商品车，并且全部实现联网运营。公司以“服务产品技术化”的理念，从事汽车整车物流、零部件物流、口岸物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理培训等服务。提供一体化、技术化、网络化、透明化、可靠的独特解决方案的物流供应链服务。
分别与CEVA(原TNT物流)、上海港务局，日邮（NYK）等建立了合资合作关系，目前拥有船务、铁路、公路等10家专业化的轿车运输公司以及遍步全国的50家仓库及配送中心，仓储面积近444万平方米，年运输吞吐量超过570万辆商品车，并且全部实现联网运营，在上海地区拥有独一无二的专业化汽车滚装码头。
安吉物流是国家5A级物流企业，目前是中国物流与采购联合会副会长单位，中国物流与采购联合会汽车物流分会轮值理事长单位。
汽车物流可能最好的公司是法国的捷富凯，不过已经被俄罗斯铁路收购了。
2015-12-08 10:40:06 回复
一休哥们儿
2015-12-08 12:33:22
安吉物流这家公司我知道一些，就是把车从厂商运到各地经销商，说白了就是把车在全国各地运来运去，没有参与生产厂家的供应链整合，是很初级的阶段，挣的是辛苦钱。
安吉物流也有零件物流配送公司。
2015-12-10 11:59:19 回复
Casamia
2016-08-22 21:03:28
忙总好，国内传化物流大力推行公路运输节点上的物理形态的物流集聚园区，简单说，人，车，货使用其平台进行匹配，其实就是替换了从前大大小小的黑板信息大厅，司机，货主不用去现场，通过APP也能获取相应信息。
通过5年以上的积累，可以沉淀出一大批特定的大数据（司机，货主，物流公司）的消费习惯，信用表现等，事实上物流金融的基础已经具备（应收，应付融资，保理等）。
您认为这个模式对改善物流环境，提升物流配载效率并导流金融支持实体经济，是否到点子上了？有和潜在风险
？多谢
物流需要巨型企业，小企业没出路。物流业是一个需要哦巨大投资的行业，什么创新都没法与大投入相比。
2016-08-25 18:54:24 回复