请教忙总 如何看功能安全规范functional safety

这个标准没接触过，不了解。不过我推行过其他标准，如果你做过项目管理，你就当一个项目来运营好了，从计划制定，预算制定，进度控制，质量控制，成本控制，风险控制，沟通和协调控制开始，一步步执行项目管理流程，没有太大难度，主要是培训人员需要工作量大，而且比较繁琐，可能计划就得几百页。

就我的经验，换一个标准，最大挑战其实是企业组织重组和流程重组，搞不好老的系统删除了，新的不好用，企业就乱套了，四川长虹一蹶不振，这是主要原因之一。

一般不是迫不得已（例如救命稻草）或者利益大的惊人（例如十倍以上），不能随便换标准。

当然客户强制要求某一个标准认证得话，可以并行标准，也即给自己现在运营系统穿一个客户要求标准的马甲。这是中国出口欧盟企业普遍做法。

汽车及其相关行业有自己的标准ISO/TS16949，与ISO9000系列有点不同，但是结构是一样的，国内已经通过ISO9000系列认证的（不是花钱买的），基本接受不会很困难，而且必须接受，因为零配件企业不按照TS16949进行质量管理，主机厂不接受产品。

换标准主要麻烦是培训，改变员工操作习惯和意识，重新形成新的本能，这个很花时间和成本，另外根据新的标准，需要进行组织重组，然后导致流程重组，这个有风险，衔接不好，生产停摆。

如果是未来客户主流标准，咬牙也得干，如果不是，还是要慎重评估。

不可以，任何企业都不会考虑让质量工程师当总工程师。总工程师只能是工艺工程师或生产管理工程师。

当然不是一定要以当总工程师为目标，但是说明质量工程师在任何企业都是边缘化的角色，就算跳槽，这个资历都不是让人兴奋或喜悦的，更不说可圈可点。虽然很重要，但是企业最看重一线领军大将，而不是后方默默无闻的保障者。

再说对大多数企业来讲，生产，工艺，设备都有诀窍，唯独质量控制诀窍很少，因为质量工程师本身是万金油，生产线上什么都懂，可是什么都不能独当一面。

没有金刚钻的工程师，是不值钱的工程师。

看来本质还是质量标准，只是增加更多的数理统计工具来控制设计，生产，安装，售后服务等等，其实考验的还是管理监控能力。

那就看管理者的经验或感觉或直觉，比如做家具的老师傅，用手一摸，用眼一看，就知道哪里不对头，就是经验+直觉。因为以前他可能也没有干过类似活。

管理者灵感非常重要，有的新工作，没有办法事前制定考核检验规则，就凭感觉判定是不是靠谱，合适。这个有时有点靠美感，就像搞数学的选择研究方向，完全靠对问题直觉的美感，判断问题是否有价值，工作路径是否有前途，工作是否高质量。

据陈省身说，他在普林斯顿时，问过纳什（就是搞对策论得诺贝尔经济学奖，《美丽心灵》的男主角原型）搞的问题，陈省身自己是微分几何学的大家（据说与法国加当并列20世纪世界微分几何学第一），但是他能理解纳什问题的价值，他当时说的是：问题很难，但是很美，搞出来不得了。陈省身说完这个话几年后，纳什就得诺贝尔经济学奖了。

其实ISO系列也是从设计开始的质量控制流程，一直到售后服务，能不能有效，看对流程关键节点监控，没什么高大上的东西，就是控制。一点都没技术含量，我称之为疯狗战术，有个疯狗随时在身边咬，不想遵守规则都难。我的办法就是培训一批疯狗。

工程师的责任心来自于完善及严格的监控体系，否则就没有什么工程师的责任心，工程师也是人，也会趋利避害，偷奸摸滑。

管理里面有个基本准则，以前我讲过：所有的制度，流程，规范和标准必须基于管理对象是中等智商和中等道德品质，才可行。假设管理对象是天才和道德圣人的所有制度，流程，规范和标准都是幻想或搞笑，是不可行的；假设管理对象都是白痴和恶棍的制度，流程，规范和标准是无法运行的，因为监控成本太高了。

质量标准必须考虑成本效益，有时质量成本不平衡，过度要求质量，得不偿失。质量控制还是符合80:20原则的，适可而止，无止境追求质量，自己把自己搞死了。

你们是制造业为主吗？如果是制造业为主，这就有点怪了。

其实所有管理体系都是这样的，体系水平取决于体系里最高水平的那个人。

不是人才，是节点，不知道控制关键节点，就是无用功。知道关键节点如何控制，需要经验。

理论上，企业采用自动化生产模式或智能化生产模式（包括设备体系、控制系统、计划系统、财务系统、物流系统、采购系统等等自动化或智能化），就是为了减少人为干预导致的低效率。理想的运营系统是自动运营，人只是在系统出现故障时进行维修干预。

但是目前对复杂的大系统而言，例如大型制造业的智能工厂，在理论上还不成熟，还不到突破的时候，例如几个根本核心现在都无法突破：资源动态平衡，异常计划（现在基本上随时插单是制造业常态）资源配置，供应链动态优化等等。

当然建几条生产线，实现自动规划，自动生产，自动检测，自动反馈控制是没问题的，这个早就实现了，美国GE的柔性加工系统在2000年就能做到。不过意义不大，因为现在企业控制成本的核心不在生产线上，而在流程里，尤其在供应链流程里。

所以目前人是无法替代的，有人就得有监督。

其实GE的疯狗队比我们大企业的厉害多了，他们对关键节点和关键位几乎是人盯人，搞早请示晚汇报。每天的工作日志就是晚汇报，每天的早会就是早请示。要说搞计划经济，世界上没人超过GE。

能够用机器代替人监督的公司，都是数据类型的公司，也即产品是数据、创意、设计、服务等等无形产品，凡是生产有形产品的企业，目前为止尚无法完全取消人的监督。

不会，人盯人不是找个人在你身边唠叨，而是不断重复检查你的工作记录，把不符合规定的操作或做法记录在案，他们不会说一句话，他们只需要把记录交给上级即可。上级汇总整理后，对违规的人，向他的上级提交奖励惩罚建议。然后由企业人力资源部门按照事先规定好的制度进行奖励惩罚。

监控人员不参与到流程中，不干预流程，只看不说。

这种管理体制下，没人敢消极怠工，因为这也会被监控人员记录在案。监控人员都是资深的同岗位操作人员，或者说本来就是那个岗位的教练员，没人敢糊弄他们。

那就是了，这是设计为主的公司，当然是设计工程师掌舵了。生产为主的公司，一定是工艺工程师或生产组织工程师掌舵，因为只有他们才熟悉生产流程的关键节点可能会出什么问题。例如生产现场最经常出现的物料配送不到位问题，如果不熟悉生产流程和作业标准，几乎每一次都是停工待料灾难，无法及时处置。

不了解这个，不过我们也有类似的基金。

其实我个人认为精益生产在中国用处不大，这是日本人螺蛳壳里做道场的产物，而且零库存生产，在中国这种大国和物流基础设施不太健全的国家，就是幻想，最后只能把成本转移给供应商（海尔就是如此，让供应商在他的生产线附近建设供应仓库，这其实是掩耳盗铃）。而且中国长项是大规模生产，基本是计划生产+订单生产结合，没什么纯粹依靠订单驱动的制造业。

其实不花钱，就是一个监控体系建设问题，平时企业监控体系建设也是要花成本的。

我去东北，接管一个行业龙头企业，这个企业的人极端骄傲，认为他们是中国某某工业的摇篮，全国所有同行业的领导和总工程师不是他们派出去的，就是他们派出去的人的徒弟，他们的企业标准就是国家标准。

但是这个企业遵守工艺规章制度却不好，工艺合格率和工艺完成率都不高（与美国和日本同行业的顶级企业比，不是与国内比，国内比还是佼佼者），大概在90%--95%左右，达不到美国日本的99%（所以不要小看美国企业的管理水平），工艺规章遵守不好，产品质量稳定性就差，一致性就差（当然合格率还是国内最好的，可以实现90%以上。但是我们合格品的质量标准比美日企业的低，如果按照美日企业的质量标准，跟美国日本优秀企业比，差距颇大，美日都在90%以上，我们按照美日标准不到70%）。

为此，我进去后，很快建立了生产线疯狗制度，在所有工艺关键节点（从美国同行业最顶级企业的管理手册中抄的。至于这本管理手册证明搞到的，我只能说爱国的中国人还是很多的）上安排资深的员工做监控，循环检查操作人员的工艺执行记录和工艺完成情况，然后汇总交给稽核督办处，稽核督办处处长每周向我汇报一次情况，并提出奖惩意见。

我每月向人力资源部提出奖惩名单。我们很少罚款（其实在国企罚款没有理论、法律和实施的基础，而且容易导致群体事件），我们采取奖励是升级积分（积分满后就升级。不同等级升级需要积分不同，操作岗位分作三级八等，也即，初级二等，中级三等，高级三等，每一等的工资、福利差距在10%的工资，也即升一级，可以长10%的工资，由于奖金是工资的50%到60%，所以涨工资，奖金比让水涨船高--这是过去特色，还是必须有点大锅饭痕迹。所以升级对员工很有吸引力），惩罚是降级下岗培训，下岗，就只有基本工资，而没有岗位津贴和奖金等等，当然劳保福利，工作餐等等也没有了，大概基本工资只是全部收入30%左右。降级惩罚更狠，例如本来你是高级二等操作工，但是因为违反三次操作规范（一次警告，二次黄牌，三次下岗培训，国企开除人是很难的），或违反工艺制度，根据恶劣程度，可能降级一等，或二等，一般说来，晋升一等需要2年时间。如果降级二等，基本等于浪费4年时间。待升级到高级三等后，就有机会升级为企业首席工艺师，首席某某工，这时就不会再降级了，这是终身职位。（国企里面首席某某工是不限名额的，只要达标就给，但是实际上达标的很少，因为考核标准基本是以前八级工的操作考核标准，对现在的人来讲，难度极大）。

而且企业首席某某工，可以分一套100平米使用面积的三房两厅，水电汽取暖具有的房子，只需要交土建成本（一般2000元一平米）。

这样，我们的现场管理水平很快就上去了，后来美国和日本的顶级企业的现场管理人员来交流，认为我们的工艺管理水平和现场管理水平不比他们差（他们后来停产一些高耗能产品，委托我们贴牌生产，进行现场认证）。

所以中国人不是不行，而是愿不愿意做。愿意做，就能做到。方法很简单，就是麻烦。管理者还就是要不怕麻烦。

你说的这种管理模式与日本人推崇的精益生产体系无关，其实就是我们常说的精耕细作，我们国企也强调精耕细作。但是不推崇零库存生产，也不推崇完全订单生产（因为无法进行资源最优配置，消化全部产能）。

当然日本人的看板管理和全面质量管理工具，我们现在是普遍使用的。

中国大型制造业走的是一条美国式的路子：供应链资源最优配置+供应链网络最优分工，我们不可能去长期压榨供应链上合作伙伴的利润（像海尔这种搞法，基本把自己路全部堵死了，只能剩下癞皮狗供应商，结果导致海尔的质量不稳定，只能强调自己的维修售后服务最佳了，其实海尔这种刻薄做法，得不偿失）。

中国跟美国很像，大气，大处着眼，供应链整体最优，有时是吃小亏，占大便宜；日本人小气，小处着手，只管自己吃饱，不管上下游死活，结果是赢一把后把把输。

竞争的最终结果，日本企业一定慢慢被挤出市场。

要看企业工艺流程复杂程度，一般需要大量测试和数据采集，然后做相关性分析（有标准软件），找到关键节点，一般说来数据积累需要2/3年，因为需要几个生产循环（旺季淡季），尤其是供应链循环和市场反馈循环的数据，总的来说，我们大企业都有能力做这种分析，只是时间需要多一点需要投入一定成本。

其实不想人盯人也可以，签保证书，保证按照规则操作。不过保证书有对赌性质，惩罚极为严厉，一般人是不会签的。

这种监控手段，在大企业里面都一样，想自由自在，可能只有在微软这种强调创意的软件企业的高层研发人员可以做到（微软底层人员也是被盯紧的），或者管理松散，朝不保夕的民营企业中。其实华为的监控也是很严的。

一般说来，能够成功壮大，活下来优秀企业，都不是放任员工自流的企业，那种想象中的上班穿拖鞋，喝咖啡，跷二郎腿，想干就干，不相干就玩游戏的企业，不是死得快，就是只在电视剧中出现。

人有劣根性，不盯紧了，三天上房揭瓦，不知道自己姓什么了。我的原则是对抗企业制度的人，要么立即请他另谋高就，要么立即冷冻，这辈子都别想出头。

日本企业对供应商照顾那是传销精益生产模式的传说。我管理过的企业，有日本企业供应商，被刻薄得太惨了，说敲骨吸髓不算夸张，一次质量问题或供货不及时问题，就要扣货款，而且是超出中国人想象力的扣，最后只好不要这个供货合同了。

日本现在经济问题其实本质是两个：人口老化导致消费能力和潜力下降+数字技术革命没赶上趟导致企业创造超额利润能力下降（看看最近摇摇欲坠的索尼），这都不是靠政府增加消费，增加投资，搞人为通胀能解决的，相当于日本经济得的肝癌，但是安倍在吃蛋白粉。

完全是本末倒置，不能对症下药，只能走向深渊。不过日本问题，我们20年后，可能也会碰到，除非这一波技术革命（智能生产）能够跟上美国的步伐。

不是，只监控关键节点，例如采购环节，库存环节，预算制定和执行环节，销售环节等等有关成本、收入、质量的关键节点，生产调度环节的计划和指挥关键节点，生产流程中与质量、产能和成本有严重相关的环节和节点等等，一个几万人的企业，需要实时监控的节点不过200多300个而已。

并不是在企业搞群众运动，搞人人过关，背靠背揭发的文化大革命。

或者说，我只实时监控与钱有关的关键节点。

他们对工作结果也是有审查的，至少在中国的这部分是这样。

不是，企业有专门的监控部门，有的叫稽核督办处，有的叫制度管理部，有的叫合规部稽核处，有的叫内部审计稽核处等等。员工一般把这些部门统称为企业克格勃或军统或中统。

言之过早，我们有日本的前车之鉴，会很注意踏入这个陷阱的，我想可能二十年内我们就能解决这个后劲不足的问题。

其实我们在90年代开始的863项目CIMs就开始实施制造业制造自动化了（我在离开中科院前，就在参加132厂CIMS项目，就是现在的歼10生产厂），我们起步不慢，现在在系统结构上落后美国并不远，主要差在基础件和数字控制系统的算法、模型上。

现在国家智能制造规划，我单独写一个贴，内容太多。

不会，监督有严格的操作标准和规范，被投诉也是要被惩罚的，例如降级。

再优秀的运动员也有做教练的一天，马拉多纳也要做教练不是？

不知道，没生产过艺术品。艺术品能够批量生产吗？批量生产的是工艺品吧？

设计工艺与制造工艺差距颇大，制造工艺是生产过程用的方法，设计工艺只是一个生产任务清单。

产业升级而已。

好莱坞是最早工业化的娱乐产品生产商，他们自己叫电影工业而不是艺术，高度专业化分工，流水线操作，只要一个创意能够找到投资，下面一切操作，就跟开机器生产面条一样顺畅。

所有步骤都是专业流程操作，毫无什么艺术性，就是工厂：计划（投资预算制定）--组织（组建导演制片班子）--设计（分镜头剧本）--采购（组建演员、摄影、音乐等专业人员遴选队伍）--生产（拍摄、剪辑、制作）--检验（送检）--包装（宣传和媒体造势）--销售（院线布片和出口分成合同）--回款--利润分配。

能够，其实现在大医院都是流程化管理。

不是，我们有自己路径选择。不会被忽悠，也不会浪费太多。美国人太浪费了，经常是几个或几十个可能一起并行开动，然后再选择。中国考虑得更系统一点，内部利益纷争更小一点，各种力量更平衡一点，能够集中力量办大事。

高端是一种能力，不是谁都能干跳过2.4米的，世界上能够与中国具有同等制造业体系能力的国家不过三个而已。不存在中国成功升级，其他国家也能，不可能，世界上在制造业体系建设能力上能够与中国齐头并进，相提并论的国家，未来只有美国，也许德国还有一点希望。其他欧洲国家和日本等国，未来只能在这种体系内做点填平补齐的工作，做点基础件和零配件，他们没有能力建设完整大厦了。

产业升级。现在二胎其实已经事实上放开了，可是还有多少人要生？

再补充一点，美国运行电影工业模式，需要很多配套企业支撑，目前全世界也只有美国有这种完善的配套。例如：

剧本制作公司（根据创意大纲制造分镜头剧本）；

预算制定公司（代理制定电影预算）；

融资代理公司（代理电影去融资，一般只需要投资者合同、分镜头剧本和准备聘请的导演主演的签名就行）；

导演经纪公司、音乐人经纪公司和演员经纪公司（可以去聘请需要导演演员作曲演唱演奏等等人员）；

电影制作保险公司（为电影制作提供人身险，财产险和投资险）；

电影拍摄设备租赁公司，场地租赁公司，道具服装租赁公司，车辆租赁公司，飞机租赁公司等等；

摄影公司，特技公司，3d效果制作公司，特技制作公司，剪辑公司，音乐制作公司，后期制作公司等等；

送检经纪公司；

广告公司，公关公司，炒作公司等等；

发行公司，院线经纪公司，出口公司等等；

收入核算公司，应收账款追索公司（或者贴现公司，保理业务提供公司等等）；

利润分配会计师事务所，审计师事务所等等。

中国想电影产业工业化，还有二万五千里长征要走。

建立美国那种娱乐业投资运营模式和管理体系技术难度不大，主要还是体制问题，我们不许完全的资本力量左右宣传领域，还是意识形态左右。

不懂体育投资，没上过这门课。

娱乐业投资是有课程的。房地产投资，娱乐业投资，在投资银行课程中，都是当成金融业来运营的。南开大学的房地产专业就是在金融系里面。不过我们还没有在金融系里面开娱乐业投资专业，不过我觉得快了。

没有的事情。

未来中美竞争包括：航天（导航，通信，侦查，预警），深海（油气资源，矿产资源），核能（包括受控核聚变），材料（金属、复合、生物、半导体），生物（制药、育种、生物武器），智能制造，高速信息网等等。这些产业，需要举国之力，欧洲基本是无法整合力量的，因为各家小算盘太精了。日本缺项太多，俄罗斯去工业化。

不了解这家企业。

不会，未来50年他们就是世界廉价劳动力提供者，就像我们这30多年的地位。

他没机会工业化了，没市场和时间了，所以也就没机会升级。

如果我们不能升级成功，我们将和印度在一个锅里抢饭吃，这时我们没有必胜把握，所以不能小看印度；如果我们升级成功，我们将和美国在一个锅里抢饭吃，这时美国没有必胜把握，所以也不能高看美国。

我们到底会是什么处境，看我们这几代人自己的努力。

印度单项可能会很进步，但是整体工业化不太可能了，没给他这个市场和机会，他整体最终还是一个出口加工代工的地位，与我们这30多年地位相当。当然我们要是升级不成功，就会跟他竞争，抢饭吃，由于我们人口老化，可能这时会输给他。

印度文化不可能出现中国这种自我要命的革命。

民族传统，我们这个民族是用鲜血淘汰出来的。华夏族是灭掉了N多其他民族形成的。

下一个产业革命升级如果升级失败，就要被美国再碾压100年。工业革命，清朝没跟上，被西方碾压100多年，信息革命，勉强跟上了，正在追赶。

农耕民族不得不组织起来，不然无法对抗大自然，所以中国人集中力量办大事是沉淀骨头里面的，血液里面的。我想如果大灾难来临，在各民族中，一定是中国人最早组织起来，摆脱危机的。中国人最好的组织模式和样本，就是整治黄河，一代代人前赴后继，几千年，塑造了我们这个民族坚韧不拔，吃苦耐劳，前赴后继，自强不息的精神。80年代后期搞黄河下游防洪预警系统时，我在中国最著名的黄河整治历史专家指导下，看过现在还存在于河南境内的所有朝代的黄河大堤，震撼不已。

我们人口老化了，没什么优势了。

河南，黄河北岸。

在，从新乡开始，经长垣，原阳，封丘，直到台前，在黄河北岸，很显著，是一个断断续续的高土墙（被切断的都是公路挖开的），最高地方十多米，底座厚度几十米到几百米，顶上几米到十多米不等。