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pilgrim
2015-03-18 21:30:56
“所以生产管理的重点首先是计划排程，保证设备利用理论上最佳；然后是物料管理，保证生产设备不停工待料；第三是设备维护保养，保证设备正常出力，不存在瓶颈工序；第四是保证员工有能力正常操作，并有积极性尽职尽责工作。 ”
忙总，制造业里不同的生产类型就有不同生产计划与控制的模式。特别是一些产品结构复杂的装备，原材料和外购配套件极多，这些物料采购 生产 库存的计划和控制怎么样能柔性协同到最佳，希望忙总能多着墨。
另外，现在原材料价格和制造费用波动过快，忙总能讲讲降低成本的问题么？
制造业成本主要在两块，一块是车间成本，这在管理良好的企业里面，就是以定额成本或计划成本为标杆，努力实现，由于定额成本或计划成本已经是优化结果，一般情况下如果不出现工艺流程大幅度突破，这块成本挖潜可能性不大，能够完成管理就合格。
有点挖潜余地的是物流成本，目前中国制造业大概有20%挖潜可能。不过这个取决于采购控制和市场供需情况，如果因为基础原材物料和能源大幅上涨导致的原材物料采购成本上升，制造业是不可能有什么手段抵消的。
所以一般情况下，非技术原因导致的成本上涨制造业基本无能为力，只能在减少利润上打主意。
至于生产计划协同，原则上跟生产工艺流程有关，例如流程性企业（化工最典型）和离散型企业（电子组装最典型）就非常不同，流程性企业生产计划是连续性的，而离散型是批处理，是脉冲型的。
所以就具体企业，是非常复杂的，不可能用原则来解释清楚。
2015-03-19 09:46:13 回复
pilgrim
2015-03-19 21:06:09
“至于生产计划协同，原则上跟生产工艺流程有关，例如流程性企业（化工最典型）和离散型企业（电子组装最典型）就非常不同，流程性企业生产计划是连续性的，而离散型是批处理，是脉冲型的。 ”
是的，忙总，生产工艺不同 ， 管理模式也不同 。我现在服务的工厂有铸 锻 铆焊 机加工
装配 热处理 表面处理等等工艺，生产工艺不同 ，生产作业计划和成本核算都不相同，连同一种工艺的车间流水生产和批量生产又不同。现在工厂在搞信息化深度融合，总个执行系统两眼瞎，设计 工艺 采购 生产 仓储 车间等各部门之间产生了多堵“墙”。如果真能做到供应链的计划与协调，是不是忙总你讲的“打群架”能力？
不是，你这个东西也就是一个ERP系统的内容，稍微上档次的ERP都能很好解决，至多到APS水平（这玩意比较贵，我见过最便宜的也要3000万人民币）。
打群架是一群不同业态，不同类型的企业协同动作，完成任务，例如金融业，制造业，贸易业、咨询业、物流业等等。
建议看看sap的东西。
2015-03-20 18:02:18 回复
物流成本感觉可以减少不止20%
物流成本可以反映一个大国的发展程度，因为这个行业牵扯的方面太多，人，钱，物，政策无不卷入其中。
道路建设，相关法规的落后，引进不了西方的road train等车型，现在的公路运输的设备真的落后不是一丁点。物资运到后的的管理，RFID的使用率其实依然很低。SCM也十分落后。
至少在公路运输上，人员素质，设备，管理全面落后，再加上政策的关系，雁过拔毛的现象，各地方诸侯各自为政的情况，红海中恶性竞争的现状不是一会儿就能改的。
西南制造业物流成本占制造成本超过70%（包括采购成本），唯一能够大幅提升业绩的地方就在物流管理，尤其是供应链管理上。
2015-04-18 22:44:40 回复
然后203
2015-05-23 23:44:05
生产管理部分，我觉得以某个企业生产管理为中心，树状结构展开，这样的材料组织会比较简洁。或者选某一类型企业，以主要生产管理问题为中心和主干，以特殊问题为枝叶展开。总的来说应该删繁就简。市面上的书籍对原理流程工具说的比较多，系统性的操作经验寥寥。案例是必须的啦。
案例的确想写，但是有两个难关无法突破，具体写一个企业案例，会很琐碎，因为企业日常运行本来就是这样琐碎的，没法高大上，让人没有阅读欲望，第二个是具体企业案例，需要很多专业知识，除非你也是这个行当的，不然很难完全理解这么干不那么干的理由。举例来讲，不是民航企业的人，就不理解航材租赁和节约分成管理办法的必要性。
2015-05-25 12:42:57 回复
没关系，专业知识不懂的可以查书查网络，或在读书小组里讨论等；要啃您的书，本来就需要查很多资料，学很多新的东西，这也是管理学科有意思的地方，只要建立了框架，跨行业的很多细节问题，也可以延伸去理解，自己判断对错。
关于管理案例中，琐碎的细节怎样整理成一个整体，易于理解，我想对忙总您来说也不难，只是需要点时间和灵感，您所处的位置，能从更高的视角俯瞰全局，并有结构感的层层透视，我觉得跟随您的视线，会发现现实世界很生动，自有脉络与血液在流动，处处相通。
我喜欢这种读书的感觉，虽然读完后很难马上拿来用，需要努力消化很久，但是内在影响会更深刻，就像读易经系列，第一遍读完后，只有一个整体模糊的印象，但在工作生活中遇到某些事件时，会不自觉想起文中某些章节，然后反复读，脑子里的整体印象会越来越清晰，文中细节也会不知不觉加入到对具体事务的判断中去，有清晰可感受到的自我成长。
容我慢慢整理，时间有时久了，整理文档相当于重新复习。
2015-05-25 13:49:52 回复
看到有虚拟生成，看来忙总对这个有新的认识了？
我感觉这个主要是经验积累还不够，没什么神秘的。
虚拟生产不是技术问题，不是硬件问题，而是管理成本现在下不来。得不偿失。
2015-05-29 10:58:06 回复
然后203
2015-06-19 22:40:13
制造业库存管理，我看书总结的经验是，倘若不能在供应链管理上占据强势地位，实现JIT，那么库存总是会要占用资金的，那么在这一块，如何通过提升运营管理不断的从一个相对平衡点到另一个相对平衡点？我的实际体会是，这个过程倘若不能伴随着产品扩大销售，实际上实现的可能并不大。不同产品类型在库存上面会有一个较为一般的均衡点。不知道这个感觉是否正确？
最优库存或基准库存在同一个企业都是动态的，在不同季节就不同，更别说不同年代，那更不同。至于基准库存确定，与企业运营能力有关，如果能控制供应商和物流效率，就会低一点，不行就必须高，这个没理论公式，只是经验数据，试错试出来的。
2015-06-20 20:07:46 回复
然后203
2015-06-20 20:24:15
所以从原理上讲，运营管理水平的高低大概是可以在费用成本的匡算中数量化的。一个产品有没有竞争力，在可行性分析里面应该是可以大致反映的。我这样理解对不对？
运营效率是定量数据描述的，例如资产收益率，销售利润率，库存周转率，自由现金流量，单位产品可变成本，单位时间产出率等等。
很多时候产品竞争力需要时间养，所以不能因为一时赔本就放弃。可行性分析很多时候是做好财务短期损失准备的，是放在市场开发成本里的。
2015-06-21 18:31:36 回复
gothic-1
2015-07-27 17:56:58
芒总，我说句粗话，看你书的人压根不是为了乐和，你写的有没有让人阅读欲望不重要，大家都是抱着学习的态度看你的书，你再怎么琐碎，再怎么破碎，只要有干货，大家硬着头皮啃着参考书也要读你的书。
我不打算再出版什么实体书，有什么想法，写成帖子与大家交流即可，写实体书化时间很多，要照顾体系完整，前后呼应，不像帖子可以随心所欲。再说我也不是职业作家，没这么多时间写书。
2015-07-28 14:04:04 回复
有干货，大家会啃你的书的。有些时候，文字表达中信达畅不能三全。还是拿您所言航材租赁作比，技术的代际先进性和设备购置沉淀的资本门槛，这两个性质未必中国未来的装备产业不能达到。请三思。
现在还很难判断中国企业管理模式的发展趋势，中国文化消化能力极强，连当年马列主义都要与中国具体革命实践相结合，更别说技术性更强的企业管理。我觉得中国企业管理已经开始有自己的特色了，例如强调凝聚力，强调组织能力，这些都不是喜欢管理模式重视的，西方管理更强调资源最优配置和专业化分工，而且已经过度数学化，有点降低运营效率了。
2015-07-28 13:59:30 回复
可真想看你这本生产管理
慢慢来，写书可能性不大，但是会写一些帖子，其实基本也就是我理解问题的核心了。写书，无非是把自己的一点心得加上很多教科书的水，做一个包子，其实自己独到的东西很少，就像一个第一口咬不到馅，第二口又过了的小包子。
核心提取出来，反而有助于提高学习效率，至于教科书的包子皮，假定大家都学过了。
2015-07-29 11:40:58 回复
忙总能否说一下这个机电一体化的企业是个什么类型的企业，我理解ETO类型企业和MTO与ATO类型，离散型与流程型，单件方式与批量方式的生产管理的重点乃至组织方式都会有很大的区别。例如ETO类型的企业生产过程中的工程变更管理与变更控制就会显得非常重要。
机电一体化企业不同时间，有不同内涵，甚至完全不同，虽然名词一样。上个世纪，机电一体化最典型代表就是数控机床，把机械+电控+电机+电气技术集成在一个硬件平台；现在机电一体化比以前要复杂得多，得集成智能控制+工业互联网+嵌入式平台+数据采集自动化+决策支持，最近甚至加上了大数据处理+云计算。
机电一体化企业一般包括生产机电一体化设备的企业和使用机电一体化设备生产产品的企业。
现在的机电产品制造业已经不太分流程化和离散化企业了，因为基本都是混合流程，以汽车为例，既有流程生产（生产线），又有离散生产（柔性加工）。
目前能够明确区分生产流程的只有化工企业，冶金企业这些传统企业，完全是流程化生产，没法离散化。
一般说来，只要能够引入定制化生产（其实就是柔性生产），就能离散化。离散化生产可以满足小批量，多品种需求，可以大幅提高附加值。
传统工业什么时候从小品种，大规模生产模式升级为多品种，小规模生产模式，就算产业升级成功了。德国的工业4.0其实目标就是把大多数制造业产品变成可定制生产，尽可能压缩小品种，大规模生产的产品，提升附加值，减少浪费。其实是一种精细生产模式，换句话说，是制造业的精耕细作模式。
2015-07-29 11:53:20 回复
gaodashang
2015-07-28 22:32:26
随意就好，随意就好。随意的忙总更可爱。不过，等哪天忙总改变心意愿意出书了，我们也不介意哦。
我其实是怕自己某天突然老年痴呆（糖尿病患者的大概率事件），把记得的东西都忘了，现在抓紧时间，有什么心得体会写出来做个备忘或备份，免得浪费。至于大家能够从中有什么收获，只能看大家缘分。没其他想法，也没想传经送宝，更没想推广什么先进理念和技术，因为管理是一个试错过程，而且对错往往取决于当时天时、地利、人和，无法放之四海而皆准，应该是皆不准。管理没有定理，只有失败教训和经历。管理技术或成功经验都很难推而广之，都需要吃小灶，因地制宜，拷贝别人管理模式或经验，只有死路一条。
管理绝对是与时俱进的行业，后来者一定超过前辈。
2015-07-29 11:59:45 回复
AmazingRace8637
2015-07-29 09:41:29
芒总企业强调组织能力是因为企业有和个人都觉得这样集中经历办大事有利，要是没利了就成了大家排队分果果了。
企业本来就是个利益团体，其运营逻辑就是：做蛋糕，分蛋糕，留一点资源，做更大蛋糕，再分蛋糕，再留更多资源，再。。。。。。循环往复。
没蛋糕分，企业就没有存在的必要。
当然分蛋糕，在不同社会体制下，游戏规则不同，资本主义是按照资本股份大小分，社会主义是按照劳动创造的价值多少分（理论上是这样，实际上只能大锅饭，因为无法精确界定谁的贡献大）。资本主义分蛋糕模式容易操作，所以大家觉得还公平点。
不过资本主义其实不公平，因为有的人还没出生，就注定是分蛋糕的赢家。那些所谓衔着金钥匙出身的，他就算是白痴，就算是人渣，也能比天才，比劳模分得多。
2015-07-29 11:04:07 回复
这就是为什么毛主席听到大包干就特别生气要处理人的原因吧，还有那段：“我还活着，他们就这么干。。。。”，资本主义不公平，打着某特色大旗也依然不公平，而且由此产生的贫富差距再也改不过来了：所有降低贫富差距的政策都是降低经济活力，当权者可不喜欢。
存在的就是合理的。中国人是希望社会对自己公平，然后希望自己对社会不公平。希望自己分最大的蛋糕，不希望人家分最大的蛋糕。这就是目前社会模式现实存在的文化心理基础。
所以目前一部分人富起来，其实是有社会文化基础的，所有人都梦想自己是富起来的那一个，所以都支持打破大锅饭。所以目前贫富悬殊，是中国人集体选择的结果，自作自受，怨不得别人。
2015-07-29 12:14:35 回复
忙总您别这么说，听着好难过...
我这才是客观理性的态度。
人都是要死的，这是真理，面对真理，有什么难过的。我们只需要在活着时候，尽可能利用好时间，做好自己想做的事情就可以了。
罗素说过：我不信上帝，因为我不畏惧死亡。
我也不信上帝。
2015-07-29 12:10:37 回复
忙总，您的回复内容太丰富了。
我前面回复的本意是想说按单设计的企业和按单制造的企业在生产管理的重点上是会有区别的，举例来说生产中央空调的企业和生产家用空调的企业就会有所不同。
如您所说，现在的机电企业都是混合流程，但不同工艺流程的生产管理重点也是不一样的。如零部件批量加工更多是考虑经济批量和安全库存的问题，组装流水线考虑的更多是节拍的保障和设备的维护。
定制化生产可以实现附加值的最高，批量生产可以实现成本最低，而这两者又是一个矛盾的事情。所以现在提的工业4.0就是希望可以利用社交网络（获取用户需求），物联网和人工智能（实现机机通讯+自主决策，实现足够柔性），云计算和大数据（实现数据和业务在云端的汇聚，进而实现决策支持）这些新技术将两者结合起来，在实现附加值最高的同时成本最低。但我现在在做一些数字化工厂的规划的时候面临的问题其实不是能不能做的问题，而是值不值得做的问题，有些企业本身产品的技术含量和附加值就比较低，上这一套东西成本巨大，风险巨大（很大的系统工程），所以我想对于这些企业而言，可能现在关键还是提高自身技术问题。
我不赞成所有企业都去追求升级，因为升级需要企业管理基础非常好才有成功可能。再说还得看行业，例如卖拉面的，就没有必要信息化改造，因为承担不起运营成本。改造后还是10元一碗拉面，客户也不会增加多少，谁也不会因为这是信息化面锅煮出来的面就觉得好吃，而愿意多吃几碗。
2015-07-30 16:56:36 回复
完全同意，。以我的亲身体验，我们这边生产过程中80%以上的变更是物料相关的变更，50%以上的异常是供应类的异常，而如您所言，生产中大部分的成本是物流于与仓储成本。对于定制类的企业，如果想做到精细管理，一定要通过信息系统将从前端的需求到研发设计、生产制造甚至售后运维的业务流、数据流全部打通，再加上严格的变更控制以及变更数据的管理才能实现。
现在信息系系统不能与供应商和经销商）或客户）互联互通，搞定制生产，基本就是盲人骑瞎马，半夜临深潭。
2015-07-30 16:49:16 回复
齐的隆冬强
2015-07-29 19:28:14
忙总，这样的社会文化是不是决定了，我们的社会每隔一段时间就必须要关机重启？
贫富悬殊，社会动乱，打掉重建，再贫富悬殊，这大概就是所谓周期律。这个周期律的基础是中国人对财富和权位不屈不挠的追求，到顶峰，就下坡，这个没办法，是不是关机重启，还要看外部条件，如果有外敌入侵，必然重启，否则可能就是西汉--王莽--东汉这种模式。
2015-07-30 16:44:27 回复
德国这种精细模式需要找寄主的吧，换句话说，跟中国制造的联系会更紧密？
目前看不会，德国制造业产业链很完善（仅次于中国和美国），而且产业集群配套很全，不需要外来资源。
2015-07-30 16:41:37 回复
然后203
2015-07-29 22:22:01
这个好像就是我所在的单位。多规格、小批量、复杂制造，可惜都是给别人配套，话语权极低。问题呢就是您说的这些。之前问您库存管理的事，也是因为这个原因。
现在的感受是俩字：煎熬。
定制生产模式目前在产业集群配套不够完善，管理信息系统还不能互联互通时，基本是在撞大运，饥一顿，饱一顿，随时被爆仓。
2015-07-30 16:37:20 回复
忙叔，多品种小批量的产品我特别喜欢跟德国企业合作，质量好，售后好，可靠性好而且交货期很准确。大批量产品跟国内的企业合作很爽：不用担心产能产能，交期非常愿意配合（工人可以加班或者三班倒），舍得购买制造设备，质量经过几次流程改进后也很稳定。但是小批量找国内企业就不爽了，价格不低，质量不稳定，交期不及时，他们自己还赚不到钱导致态度也差。 我想国内小批量的管理水平不高是不是因为我们国内经济发展迅速，体量大，增长快，所以企业的文化，流程，管理都是按照大批量设计的？也看不上这种小单子
的确如此，中国企业追求大规模生产，薄利多销，这是文化传统带来的特点，无法改变，所有企业家都在讲做大做强，其实只是想做大，人为做大了，就必然强。中国人有一个逻辑：没有数量，就没有质量。所以我们很难推广精耕细作的运营模式。
再说中国目前是世界最大的工业品市场，做大的诱惑的确要大得多，小企业等于小作坊，面子上也不好看。比如说去参加校庆，一般都要介绍校友，官员就介绍级别，学者就介绍自称，老板就介绍资产规模，职业管理者介绍的所服务企业的规模（这点我一直觉得很搞笑，因为企业规模大小与这个管理者一毛钱关系没有，既不能增加收入，也不能证明他伟大）。但是存在就是合理的。这说明中国人在乎什么。
所以优秀的人不愿意去小企业工作，哪怕是精品企业，也不愿意去，情愿在央企当办事员觉得也比在一个作坊当老大自豪。这就是中国企业世界五百强情结的心理基础。我估计再过20年，世界五百强，中国至少占250强（不过也许到时人家就不玩这个游戏了）。
2015-07-30 17:08:02 回复
哭啊！就像芒总说的，现在管理类的书99%都是励志和垃圾，对我这种半路出家的，浪费了好多时间和精力。幸亏遇到芒总，才算是一窥管理之精髓。
目前按照芒总的书单恶补基础知识，虽然年纪大了一点，时间晚了一点，还是有很多收获。但是也有好处，一些十年前没法静心看的书籍，觉得枯燥无味的书，现在边看边结合过往的经历，竟也看出了些许滋味。
管理是经验+技术，经验比书本知识重要，技术是试错结晶。
2015-07-30 19:21:34 回复
土豆烧牛肉
2015-07-31 00:34:10
从西汉到东汉是一个豪强逐渐坐大的过程。汉武帝打击过，有点效果，但是副作用不小，而且很快反弹，到王莽时已经很严重了。光武帝虽然出身豪强，依靠豪强打天下，但同样出手打击豪强，结果逼得手下的豪强造反，终于是进行不下去了。自此以后，豪强坐大的趋势就不可逆转了。后来魏晋南北朝的大分裂和这一趋势有很大的关系。现在只能期望在趋势不可扭转前中国能坐到老大的位子。
只要容许一部分人先富起来，经济兼并就不可避免，最后必然出现豪强（现在名称叫利益集团）对抗中央，必然尾大不掉，必然贫富悬殊，必然社会动乱，然后一切干净，重新建设新中国，画最新最美的图画。
2015-07-31 10:39:59 回复
一休哥们儿
2015-07-31 10:52:06
目前国内制造业的成本管理这块主要是用什么方法？忙总能不能举个例子详细谈一谈
定额成本是主要方法。这个没法举例子，太复杂了，大企业的定额手册一般有几千页。
2015-07-31 10:56:47 回复
一休哥们儿
2015-07-31 11:40:59
跟忙总汇报一下，最近在研究一家公司海螺水泥的成本管理，海螺水泥应该算目前国内最强的水泥生产商了。这家公司挺有意思，它的成本管理也是用定额成本，其制造成本比国内大多数水泥厂家都低，从外部直观来看，其成本低主要来源于两部分，一部分是其T型战略，沿长江布局生产基地，将熟料厂和研磨厂分开，利用长江水运联结，物流成本低;另外一块来源于其大量采用余热发电技术，这部分成本节约占到利润的三分之一。
但在这其中看不到定额成本在内部运行的实际效果和价值。想请教一下忙总，象这类大的制造型企业，定额成本法是否适合？国内有没有一些制造型企业采用其它方法进行成本管理的？
大型制造业用定额成本是考虑可行性和管理成本的必然，其他成本管理方法也都会，不过使用效率太低，成本太高。制造业的成本主要在物流环节（采购和仓储）和制造环节（废品，过度储备，过度消耗），这些控制都需要班组长来实现，过分复杂的成本管理方法，尤其不便于奖惩考核的方法，都不具有可行性，定额成本很简单，超过罚，降低奖。我也不喜欢太复杂的成本管理方法，因为培训太麻烦。
2015-08-02 10:58:23 回复
哈哈，这个的确是，小公司我也不愿意去，中国人都有个名牌情节，要去就去最好的公司，最好的银行，最好的机构。比如国家审计署的办事员，也比县政府土地局副局长神气。 另外，感觉国内市场大，订量大，你往精细发展（难度比单纯做大难的多），人家以量取胜，占领市场，一下子就把你淘汰了，所以活下来的大部分都是快速发展不求精细的公司。忙叔跟正泰电气接触过吗？他们的目标是赶超施耐德，ABB，但我感觉整体公司结构管理以及文化上对技术积累的重视程度还不太够呢。
正泰电气需要大量在正规军工作过的人才去稀释游击队做法。不过难度很大，因为企业吸引力不够。
2015-08-02 10:46:01 回复
悲观到这种程度了吗？
不是悲观，是存在这种可能。
2015-08-02 10:44:42 回复
非常赞成
摸工艺的过程就是把所有可能犯的错都犯过了 最后就成功了
大部分的时候不知道为什么做不出来 但是有的时候 即使做成了 也不是完全能肯定知道为什么这么做就做成了 ：）
这需要很好的资料收集和分析习惯，这样就知道为什么成功和为什么失败了。一般说来，知道为什么失败容易，知道为什么成功难。
2015-08-02 10:43:47 回复
忙总，您还很年轻呢，以您的本事，至少还有15年的黄金时间。
以后您要是退休了，真应该开一款谈话节目，绝对比高晓松和李敖火！
那家电视台敢请我，他们不怕我说顺嘴惹祸？
2015-08-02 10:42:21 回复
infinity
2015-08-01 08:37:36
当前难道也是这种情况了？
现在还只是一种可能，如果不能扭转目前趋势，就是必然。
2015-08-02 10:54:23 回复
齐的隆冬强
2015-08-10 11:08:23
忙总，说一下我读你这本书的思路，其实按照这个思路，我最多能把前三章读懂，因为在我看来前三章分别对应的是，产得出，价格低，质量好，
至于下面的章节，我是按照这样的思路来读的，
1.起步条件是什么，我们是不是具备最起码的条件
2.工作的步骤和计划，分工是什么，是否清晰
3.检验每一道步骤是否合格的标准是什么，因为只有在上一道步骤合格的前提下进入下一道步骤才有意义
4.对最终是否得到满意的结果，以及对前三点进行总结和资料整理，这是以后进步和改建的基础。
至于四五六这三章，我连个阅读的思路都没有
你没有制造业管理经历，很难凭现象知道管理中的问题，管理本质上还是经验学问，与技巧之类的东西有相似之处。
2015-08-10 11:27:08 回复
忙总，总结一下我碰见过的生产管理人员（分厂或车间的调度长）的特点。学历不会很高，一般是中专或大专，个别甚至技校毕业；人很聪明，记忆力很好，对于车间里的生产情况，各种突发状态了然于胸；经验非常丰富，遇见生产异常后能够迅速找到问题的原因并给出处理的方案；普遍情商较高，能够处理工人打架，产品验收，供应商协调的各类问题。
我现在正在做一个数字化工厂的项目，我和分厂的调度长开玩笑说，我们项目的目标就是把你做下岗了。
以后单纯凭经验，的确无法在大型企业做管理了，至少也得知道管理信息系统怎么用才行。
不过全数字化工厂，短期内我不看好，不是技术问题，而是习惯问题。以前８６３计划搞ＣＩＭＳ，以某军工厂为样板，系统调试没问题，但是工人就是不用，甚至故意破坏，原因是不习惯，嫌麻烦。
2015-08-11 17:06:25 回复