《项目管理实战案例》这本书的设想

项目经理绩效考核方案本质与其他人员考核并无不同，主要与企业的考核体系相关，现在我见过的考核体系有23种，当然最常用的的还是关键业绩指标（KPI)、目标管理（OBM）和平和积分表（BSC）三种。其实这三种体系没有什么差别，唯一差别就是企业管理水平不同，能不能做实做细，有效控制。

一般说来，在项目不同阶段，考核内容是不同的，例如日常考核，进行例行检查保证项目处于受控状态；有项目阶段性考核，主要检查进度、质量、投资控制和项目工作流程管理；项目竣工后的考评主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目质量、安全、项目组织管理6方面进行，例如常见的项目经理KPI指标项目收入（权重15%）、项目成本控制（权重10%）、项目工期 或进度或里程牌计划完成度（权重15%）、项目工作质量（权重20% ，这要求合格率达到100%）、工作安全（权重15% ）、客户满意度（权重10% ）、培训计划完成率（权重5%）、项目管理各项制度的执行情况（权重 5% ）、项目流程优化管理的有效性（权重5%）等等，

我认为对项目经理的绩效考核,首先得考核项目经理是不是有明确的工作目标和描述自己任务的合理指标体系。也即是不是真的理解自己的任务。

然后是要考核项目在实施以前,项目经理制定的各个计划的制定是否实事求是，可行，是不是想当然。

第三要考核计划制定完以后，有没有按照计划去实施，如果实际与计划有冲突,是不是有修改的建议和方案，如果计划与实际推迟,那么是不是有合理的对应方针，项目执行过程中出现的问题是否有应对措施。（如果遇到问题就手足无措,就不是一个合适的项目经理）

第四是考核当项目执行出现问题后，解决问题的协调能力，在项目执行过程中,肯定会出现任务的划分不合理，以及个人的进度快慢不一致，如何解决问题保证项目顺利实施，很考验项目经理能力。

第五是考核项目流程控制能力，至少要检验项目经理每周的工作报告，看看计划和实际执行的差别，这就可以判断项目经理是否合格。
另外再考核几个关键指标，例如项目的成本控制、风险控制（风险的提前发现，提前控制能力）、计划的变更次数，和计划的准确度、客户满意度、进度控制、项目质量控制就可以了。

质量、安全考核等指标，可以依据现场查证、监理报告、工程量清单、技术设计等进行评定；进度和成本等指标，以进度计划和成本计划为依据进行考核。当然考核必须精细化指标体系，但是必须实事求是，不能贪大求洋，刻薄苛刻，也不能过于琐碎，增加管理成本太多，得不偿失。

由于项目的不可重复性，每一个项目本质都是在探险，以前的经验和知识都不可能复制，再加上环境的变化，所以每一个项目都存在失败的可能，也即路径选择错误导致此路不通，这就是项目风险。项目风险不但无法回避，也无法消除（能够消除的都不是真正的风险）。所以项目本质上都在试错。

所以风险管理是必须的，多花时间和成本进行可行性论证也是必须的，这些工作属于磨刀不误砍柴工，不是简单的浪费。要有耐心，不做充分论证，就是闭着眼睛玩命，很多时候是找死。

风险管理不过是用一些技术手段，减少试错的成本和增加试错成功的概率而已。通过制定预先防范风险方案，以消除、缓和、转移风险，利用有利机会避免产生新的风险。所以风险管理一定包括风险识别，也即对可能的风险进行穷举，再分类，并对风险产生征兆和风险源进行列表，在此基础上预计发生时间点、发生地、涉及面等，然后对风险产生的后果进行定性和定量分析与评估，后果预测，重要性排序等，并在此基础上进行风险分散（例如投保），风险缓和（例如工作目标和计划的可行性，其实项目风险很大程度上是客户需求不切实际和经常变化导致）和风险转移（例如外包工作给跟有水平的单位）。

现在常用的风险管理模型有Boehm模型 、CRM模型和Leavitt模型。

Boehm模型的核心是把10大风险因素列表，例如人员短缺、不合理的进度安排和预算、不断的需求变动等。针对每个风险因素，给出了一系列的风险管理策略。这样可以将注意力有效地集中在高风险、高权重、严重影响项目成功的关键因素上，而不需要考虑众多的低优先级的细节问题。

CRM（Continuous Risk Management）模型就是所谓的持续风险管理管理模型，基本思想是：将风险管理划分为5个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制，不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险；实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性，强调了在项目开发过程中反复持续进行的活动序列。

Leavitt模型主要用于软件开发风险管理，风险管理包括任务、结构、角色和技术4个组成部分。角色包括所有的项目参与者，例如软件用户、项目经理和设计人员等；结构表示项目组织和其他制度上的安排；技术则包括开发工具、方法、硬件软件平台；任务描述了项目的目标和预期结果。其核心是：四个组成部分是密切相关的，一个组成部分的变化会影响其他的组成部分，如果一个组成部分的状态和其他的状态不一致，就会造成比较严重的后果，并可能降低整个系统的性能，任何导致风险发生的因素都可以归结为模型中的组成部分，通过一个网络模型可以模拟各种风险及其后果。

我觉得你们需要一个高水平的项目经理来指挥协调动作，你们目前有点各专业自行其是，或者说有点散。

风险管理是项目经理的基本职责，如果他工作到位，风险就能减少甚至控制。其实关键还是进度和成本的控制。

项目经理的职责就是计划、组织、指挥、协调和控制项目进度、质量、成本，管理风险。他必须有能力激励下面人尽职尽责，各司其职，也必须有能力摆平上级，隔绝上级对项目的指手画脚的骚扰，尤其是客户是朝三暮四的更改。摆平上级干扰能力往往更重要，这需要的不是管理技术，而是情商。

现在找一个有经验，会管理的项目经理很容易，找一个同时情商高的比较难。情商高的人往往技术能力又太差，没人敢让他当项目经理。

项目绩效或项目目标是不是上级想要的，在项目立项时，项目经理就得搞清楚，不然是自找麻烦。蒙查查的项目，最好敬而远之，让别的同志，尤其是急于建功立业的同志先上，所谓先烈，就是走在前面的人。做项目，最怕当先烈。

如果你是项目经理，就实事求是，做不出来就做不出来，不要骗人，这样你就算下课，再找下家也容易，骗人后，找下家都很难。

情愿辞职，也不要骗人，更不要自己找台阶。

项目失败是正常的（管理信息系统失败率75%），积累经验就有收获。

以后我的帖子都在网上，连电子书都不要。

其实流程是一样的，项目就是任务，任务做法都一样。很容易举一反三。

投机而已，套钱。

不是，你对融资不熟悉，熟悉的人一眼就能看出猫腻。中国套钱（主要是银行的钱）需要项目做工具和平台，构造项目是项技术活，你最好不知道，不然不安全。

全部管理工作做完，如果还不能达标，只能说运气不好。项目经理运气好的不多，在中国管理信息系统有运气的项目经理只有25%。

但是如果管理工作不做完，肯定不是这25%。

不会的，都是政绩。

应该是金融资产质量不好，不得不为之。这几年GE金融受到美国哦宏观经济拖累，可能有些坏账。

当时做评估时，考虑了各种意外导致的危机情况，目前运行情况来看，都未出现，可以说准备还是比较充分的。你不要小看中国科学界50年努力的结果。参加三峡项目论证，大概动用了3万科学家。其中顶级科学家也有100多人（所谓学部委员一级，也即后来院士），从动议开始，到动工，历时50年，成果汗牛充栋（一点不夸张，一列专列未必能够拉完研究成果--还不是研究资料）。

现在的确还没有时间来仔细考虑，毕竟做事情的窗口对我来说，也就这10年了，我得最优分配时间，项目管理失败例子其实大多数原因大同小异，错误都很初等，真的值得深究，或者完全是技术原因和管理原因导致的失败，我觉得不是很多，很多失败其实是业主捣乱导致的，一会要美人，一会要张飞，钱少标准低，钱多标准高，饱暖思淫欲，项目管理失败是必然的。还有的是领导乱指挥，比如某中央级的指挥控制系统，领导一来：说你们搞得太复杂了，搞这么多专家系统，知识系统，会商系统干什么？结果谁的官大听谁的，立即删项目，导致系统完全失败，最后成为一个升级版的、界面漂亮的、实际上的、办公自动化系统，成为业内笑谈。这位领导现在还经常在指点江山。

南水北调东线，中线的项目评估的财务部分我参加的，难度超出想象的大，工作量惊人（做一个风险分析，就花了2年多哦时间）。西线当时也做了预案分析，主要是成本太高，无法平衡。

其实现在已经完成的东线西线已经面临成本过高，无人用水的问题，现在小李的思路是摊派成本，就是你不管用不用水都得交钱。沿线省市地方怨声载道。

如果沿线省市地方不摊派成本，北京根本用不起这个水。这就是中国现实。为了给北京买个梨吃，让邻居全体当裤子赞助。

这不是一盘棋，是敲诈。

华北哪里还有什么地下水？都是巨型漏斗。

你说的这种做法，我试过，失败了。最早我在企业使用的就是从下至上采集数据，然后我分析决策，再下命令启动执行。但是在大企业中，这种少见排长做法，基本必须孙悟空这种本事才做得到，没有军长，师长，团长，营长，连长们的通力配合和协助，想自己掌握全局，都是找死，累死人也没人同情。

大企业管理，切忌抛开层级，一竿子插到底，这样军长到连长都会消极怠工或磨洋工，他们没责任了。必须人人有事做，事事有人做。水至清则无鱼。

最高领导，只管自己分内的事情，不能越位，不能越权。

事权必须分解授权，同样责任也必须分解。

当过少将排长，就知道累死人不偿命，还一事无成，鸡飞狗跳，怨声载道。

目前华北大概平均在120米左右，不过因为防水层地质特点，水质不好，溶解的盐太多，而且水量储备高度分散，所以每一口井出力有限，结果采水成本很高，用来做农业用水已经承受不了，而黄淮海平原是我们最大的粮仓，尤其是小麦主产地，地下漏斗直接威胁粮食安全。