瞎扯供应链管理

这个帖子不是讲如何生产出一个SCM的，而是和后面附的链接，可以代表目前中国制造业管理人对使用SCM的一些基本看法，也即是从使用者的角度评价SCM，而不是从程序员的角度。

我个人认为搞制造业管理的人，还是必须知道一些管理信息系统基本概念的，不然就会被人当猴耍。前一段时间，某央企换帅，某……干部，因为……，空降下来，可是一来就只能整天抓虾了，因为所有的汇报，请示，会签，报表等等全部在计算机上，而开集团办公会，就是在互联网会商平台上，遍布全球的各下属子公司都在展示自己眼花缭乱的各种项目建议书和准备执行的运营流程，各种运营方案可能的执行结果的动态演示，这哥们一脸蒙查查。而很多决策要这哥们拍板，这哥们问下属，给我一点建议，人家说：系统里面有专家系统和决策支持系统呀，那个比我们强太多了。经过三个月的数据煎熬，这哥们走门路，调走去一个更为高大上的……单位，按照他的说法，在那里胡说八道就能混饭吃。

供应链管理很有意思，在制造业管理信息系统中，这是惟一一个从制造业外面发展起来，并应用于制造业的管理信息系统。

一、供应链管理基本概念

1、什么是供应链管理（Supply Chain Management SCM）

供应链的概念起源很早，据我知道，供应链管理的主要框架和概念，都是蓝血十杰在二次大战欧洲战场管理美国空军后勤体系时发展起来的，明确的供应链管理的专业分工基础，就是他们奠定的（参考我写的《供应链协同管理和TOC理论简介》），一开始就是科学范畴。

当然另外一些人认为，供应链管理概念是其他人提出的。例如1940年Heckert、Miner和1956年Lewis在研究分销和物流中的全面成本中，就发现单一企业运营不能保证价值链整体效率最高，而产生了价值链参与者的合作思想。

到20世纪70年代晚期，Keith Oliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中，发现在欧洲已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着产品从原材物料供应源头到生产制造、产品分销、物流仓储的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力，而将这些分别拥有核心优势能力的企业集成和协同起来，就能大幅提升运营效率，这其实就是供应链。等等，等等，大量的人都想说自己是供应链概念发明人，尤其大量文科生。但是他们的这种供应链概念并未能够渗透进管理控制系统，因为不可操作，只是瞎扯而已。

真正直接用于制造业的采购和供应商合作，以及批发商和零售商整合物流概念的供应链系统概念，是70年代末期，大名鼎鼎的美国麻省理工学院的Forrester教授利用系统动力学（著名的罗马俱乐部惊世骇俗的报告《增长的极限》就是基于系统动力学计算得到的结论，这份报告彻底改变了人类的发展进程，现在的经济全球化，温室效应和碳排放控制，全球扶贫等等都是这份报告带来的结果）模型模拟计算了美国制造业价值链最佳运营方式，最后得到结论是：要想采购、生产、分销和运输整体效率最优，必须靠这四个方面的核心企业进行信息集成+动作协同才能实现。这就形成了完整的供应链系统观点，为信息化提供了基础。但是系统动力学只能提供趋势性分析，并不能提供怎么做的流程，也即没有算法（步骤，次序，重点，关键节点）。

下面先简单介绍一下系统动力学（System Dynamics）。这是一种基于大型计算机的仿真模型（模型核心的概念是系统元素之间的关系只有正负反馈，延迟），初期应用于工业企业管理，所以也叫工业动力学。

系统动力学创始于1956年，创始者为美国麻省理工学院福瑞斯特（Forrester J. W.）教授（核心知识包括在《工业动力学》（Industrial Dynamics，1961），《系统原理》（Principles of Systems，1968）和《城市动力学》（Urban Dynamics，1969）三本书中，包括了系统动力学的原理与典型应用，系统的基本结构，美国城市兴衰问题的理论与应用研究的成果）。目前系统动力学主要用于：企业战略规划，企业业务流程设计，公共管理与政策制定，生物和医学模型，能源与环境，动态决策，非线性复杂系统等等方向，国内有系统动力学博士专业。

Forrester发明系统动力学后，兴奋不已，对很多复杂问题都进行了计算，例如检验糖尿病的病理假设，北美电网控制，城市停滞和衰退的决策，美国通货膨胀和失业，美国宏观经济,中国宏观经济，苏联宏观经济,核大战,全球污染扩散，世界指数式增长的威胁和资源储量殆尽危机等等。当然最著名的还是马俱乐部Meadows为首的国际研究小组的世界模型报告，也即《增长的极限》，研究了世界范围的人口、资源、工农业和环境污染诸因素的相互关系，以及产生后果的各种可能性，提出了经济全球化，全球专业化分工（其实虚拟企业，全球资源配置等等概念，也来源于此），全球扶贫等等应对措施。

不过供应链管理思想直接影响管理信息系统是1989年G.C.Stevens的论文《供应链集成》（G C Stevens. Integrating the supply chain. International Journal of Physical Distribution and Materials Management, 1989,19），提出了集成企业内外部资源来提升运营效率的框架步骤，次序，流程和节点。这是SCM诞生的元年。

当然还有很多人说是自己提出了供应链概念。

由于上述概念来源复杂，所以目前供应链管理定义不统一，我知道的大概有以下几种：

★管理信息系统供应商的定义：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则，以提高市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以供应链参与者资源统一优化配置和协同动作为商业运作模式，通过信息集成，达到对整个供应链上参与者的信息流、物流、资金流、业务流和价值流进行优化和控制，从而将供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的利益共享，信息互通，步调一致，协同动作的企业联盟。

简单地说，供应链管理就是集成供应链参与者资源和协同参与者动作满足客户的需求。这是目前供应链软件的理论基础。

★供应商协会定义：供应链管理是在满足一定的客户服务水平的条件下，通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来，实现统一制定从供应商到最终用户的物流的计划和控制产品制造、转运、分销及销售，使整个供应链系统成本达到最小，商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

★物流协会定义：供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

★供应链协会定义：供应链管理就是为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。

总的来说，从营销角度定义，供应链是制造企业中的一个内部过程；从物流角度定义，供应链是一群上下游企业合作关系；从管理信息系统角度定义，供应链是围绕核心企业的网络。显然，上述定义中，管理信息系统供应商定义最有可操作性。

根据定义，供应链管理系统建立，有三个步骤，第一步是在利益共享基础上（这是一个供应链参与者协商谈判获得的利益分享合同），由供应链核心企业邀请，认证和吸收供应链参与者；第二步在供应链参与者之间进行专业化分工，确定相互间提供的产品和服务清单，以及上下游关系和工作次序；第三步是以核心企业为主建立供应链管理信息系统平台，把供应链参与者的原材物料供应商、半成品外协合作商、制造商、物流商、分销商和零售商等的管理信息系统互相嵌入，实现信息共享，互联互通，形成事实上的企业联盟信息网络平台。

在上述平台基础上，供应链管理信息系统对供应链中参与者的所有资源（包括信息流、物流和资金流）进行优化设计、计划排程和最优控制，确保供应链系统运营效率最大化，满足顾客需求（即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方），以此提高供应链整体效率，实现供应链中各成员的效率和效益都得到最大化。

这就是供应链管理（SCM）。

以前说过，SCM的要点是集成+协同。而SCM的集成和协同都是基于工业互联网的高速发展，SCM彻底改变了企业传统的竞争法则：企业的成败不仅取决于是否能有效地发挥组织机能，更取决于组织一群合作伙伴打群架，取决于核心企业的协同工作能力。

目前SCM已经实现了巨大的成本节约：包括减少25－60%的库存、提高生产能力利用率10－20%、需求预测准确度提高25－80%等等。但是其潜力并未彻底挖掘出来，它真正的潜力是能够做到以前单打独斗企业做不到的事情：也即管理企业集群的运营流程协同。

SCM是在ERP的基础上发展起来的，它把ERP仅仅对企业内部的资源优化功能扩展到所有参与供应链的企业的采购过程、制造过程、物流过程和销售过程，把所有供应链参与者的运营数据合并在一起，从一个统一的视角计划，组织、指挥、协调和控制产品/服务采购过程、制造过程、物流过程和销售过程，把参与者整合在一起成为一个企业一样运营，协同动作，大幅提升供应链整体运营效率，实现供应链管理目标：减少应收账款提升运营效率；降低库存减少运营风险；节省成本实现盈利增长；优化产品配置减少浪费损耗。

真正实现上述供应链管理设想，并批量生产出商业化管理软件的企业不是几个管理信息系统的巨无霸公司，而是1988年，由一个印度人创立的i2科技公司，1989年开发出“采购计划故障最小化方法”软件，这个软件的核心是：基于企业有限生产能力和资源约束制订生产排程。i2解决了原有ERP或者MRPII中生产排程计划建立在无限大能力之上的弊端。i2的第一个客户是美国TimKen钢铁公司，i2为TimKen每年节约3000万美元成本。i2因此打开市场，一度美国几乎所有大企业的SCM集成都选择i2，一般都是上亿美元的项目。

2、供应链管理中的关键问题

★伙伴选择

供应链管理就是组织一群伙伴打群架，所以首先得选择合作伙伴。供应链合作伙伴选择考虑的主要因素是取长补短，专业互补。

例如在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括：产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。

★利益分享机制和原则

根据前面定义，可以发现，供应链涉及到众多目标不同的企业。所以供应链能够成立的第一要素的利益共享能够成立。

利益分享，风险共担，责权利一致。

★业务流程重组

建立供应链系统，当然要颠覆原来若干企业自给自足的运营网络，要打散重组，各负其责，构建起系统的上下游关系和空间位置定位。这一步风险极大，很多企业在加入供应链体系过程中，因为打乱自己原有业务流程，又没有融入新的供应链业务流程中，自杀身亡。在国内，这种因为业务流程重组失败而完蛋的供应链比例极高，至少超过50%。

★供应链网络结构搭建

也即供应链任务分工和上下游关系确立。一般有三种模式：第一种是太阳结构，也即供应链上所有参与者都由中央仓库供应原材物料，也把自己产品输入中央仓库（一般叫配送中心），中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存，这是沃尔玛等连锁零售业主要采用的模式；第二种模式是分布式网络结构（蜘蛛网结构），也即供应链上所有参与者根据业务流程和生产过程，把原材物料、半成品和成品输入需要的下游企业，而不必通过中央仓库，这种模式需要敏捷的物流调度系统协同，这是目前供应链主要采用的模式，例如戴尔电脑就是这种模式；第三种模式是并行多线性模式，根据生产流程，在每一条并行生产线上下游之间大量建立缓冲仓库，根据供应链节拍驱动库存，最后汇总在重装流程上，统一向销售网络出货，这个模式强调多线程并行协同，目前汽车等组装制造业就是这种模式。

★信息共享和作业计划协同制定

供应链运营计划是动态的，且不同供应链参与者的利益存在竞争甚至零和，要想供应链能够运营，必须通过动态的运营计划实现利益分配和动作协同。核心当然首先是信息共享，只有共享利益才能透明，才可能存在合作，才可能制定可执行的协同计划：也即互利互惠计划。

★库存控制和供应链损失分担

企业运营过程中，库存控制始终是一个核心问题，因为库存水平决定了采购成本高低，也是是运营效率的控制节点（决定了运营节拍，停工待料和损失，以及订单发货风险，销售网络缺货风险等等），在评价企业运营效率指标中，库存周转率是最核心的一个（另外三个分别是资金周转率，自由现金流量和设备使用率），库存损失是需要整个供应链根据参与者责任来分别承担的，这种责任与损失承担原则，是供应链能够长期运营的基础原则。

★产品设计和品项配置

搞房地产的原则是：首先是地段，其次还是地段，再三还是地段，重要的事情说三遍。而靠制造业，尤其是的消费品制造业和零售业，首先是产品配置，其次是性价比，再次是方便程度。所以在供应链管理中，核心要素之一就是产品设计和品项配置，因为产品设计和品项配置优化，可以节省供应链运营成本，减少物流成本和缩短供应链运营周期，也可以保证诱导消费和满足消费同时实现。

★管理信息系统互联互通和嵌入

供应链是纠集一群伙伴打群架，管理信息系统互联互通和嵌入就是打群架的号令和指挥控制系统，所以是供应链管理能否成立的关键因素。不能实现实时互联互通，指挥协同的供应链，其实都不是供应链，只是土匪一样的松散利益联盟而已，碰到困难就树倒猢狲散，各人顾各人。

★供应链效率评估

既然是一起做事情，大块吃肉，大秤分金，就得有分配准则：供应链的分配准则是责权利一致，利益与贡献挂钩，惩罚与错误一致。所以供应链必须有一个公平，公正，公开的绩效评估体系，评估供应链参与者的贡献和造成的损失的责任划分，以决定奖惩。

建立供应链管理系统，就得优先解决上述问题。所以供应链管理是迄今为止制造业管理信息系统最高级形式。

3、供应链管理的基本原理

★优势互补和动作协同

供应链能够产生效率的原因就是在供应链核心企业组织指挥下，各参与企业在其有优势的关键节点上，贡献自己能力和资源来参与供应链的资源集成，实现对供应链参与者的信息流、物流、资金流的优化配置和调度控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商和最终用户销售网络连成一个整体。所以识别和组织供应链参与者的优势，并通过组织指挥实现协同，是供应链最基础的管理工作。

★整体优化和整体设计

供应链是一个系统，所以必须整体优化和设计，实现供应链的综合竞争能力提升。

★责权利一致

任何合作的组织，能够成立的前提都是责权利一致，不能实现人人多赢互惠，任何组织都无法长期运营。当打群架的结果只是少部分人获利，那么选择单打独斗就是大多数参与者的最优选择，供应链散伙就是必然的。海尔供应链失败，这是主要原因。当供应链核心企业，只想占别人便宜，让别人承担仓储风险，而不是让合作伙伴共享管理体系、共享资源、共享市场机会、共享信息（海尔极端到供应链参与者查看市场需求信息都得给他交钱，刻薄到如此程度的企业也是世界罕见）和共享财务收益，那么供应链就是笑话，可惜目前国内大多数大型制造业组织的供应链都是以占参与者便宜为核心目标的，并且大言不惭的当成其成功经验。

★需求驱动

供应链运作的动力是用户的需求，用户需求可以用软件自动形成供应链运作需要的信息流、产品或服务流、资金流（目前采用的知识生成技术和数据挖掘技术）。直观看，供应链运作是以订单驱动方式进行的，从用户需求订单可以自动生成产品制造清单（依据产品配置模型和优化算法），从产品制造清单可以自动形成原材物料(零部件)采购订单（利用产品配置模型和工艺配方+工艺流程数据库就可以自动生成），原材料(零部件)采购订单可以自动形成生产能力配置清单，生产线制造任务清单和生产计划排程，并形成给供应商的请购清单，包括时间，数量，规格和品种，质量要求和成本，物料调度任务等等。重的来说，供应链管理是逐级驱动的任务单驱动模式，使供应链系统能够准时和正确响应用户的需求，并大幅度降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。

★快速响应

用户对供应商的基本要求有几个：一是按时交货（这取决于企业生产组织能力）和按时到位（这取决于企业物流网络效率）；二是要及时响应客户因为市场变化改变的需求变更（则取决于企业研发能力储备和生产柔性调整能力冗余）；三是要求供应商质量和价格能够平衡（也即性价比优化），这取决于供应商技术进步速度和供应链运营效率提升。

其中快速响应客户需变化能力是供应链能够持续运营的关键，因为这是供应链参与者整个运营体系能力的表现，不仅仅是核心企业的管理水平能够决定的，某种程度上，供应链系统能够生存，就取决于供应链的快速响应能力这一个核心指标。对不断变化的市场需求做出快速响应，基本要求是供应链管理准时采购、准时生产、准时配送，前提是整个供应链上参与者不但需要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，还需要供应链管理系统有很强的物流，资金流和技术组装的协同管理能力。这个协同管理就是SCM系统的核心，也是它的金刚钻。

★同步运作

现在供应链管理系统一般是是由不同企业的管理信息系统搭建组成的功能网络，供应链成员企业的管理信息系统五花八门，而且供应链参与者之间的的合作关系也是多种多样，协同的重要性前面介绍，而能够协同的前提是各参与者的管理信息系统同步运作。当然这个同步运作是基于供应链核心企业制定的供应链计划来运营的，不然就会各自为政，一团乱麻。同步计划的核心是各参与者都遵照执行的同步生产计划来。举例来讲，同步生产计划强调物流协同，上游企业准时为下游企业提供必需的原材料(零部件)，如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断，导致供应链系统对用户的响应能力下降，所以同步生产计划比普通生产计划多了供应链各成员企业一致性生产节奏设定，达不到这种节奏的企业都无法参与供应链。就像走队列，不能一起按照节奏走正步的人，是无法加入队列的。

★动态结构

供应链结构不是固定的，是动态的，随着运营环境在不断调整。这也就是SCM系统供应商赚钱70%以上是在售后系统升级上。其实目前由于供应链管理理论和模型算法不成熟，一个SCM系统的生命周期一般不到两年，大多数SCM都需要在两年内升级，甚至基本架构和技术平台都要完全推翻重来，核心模型和算法的升级更是家常便饭。所以好的SCM系统都能够包容快速升级和架构核动态快速重构。不能重构的SCM基本没什么价值。所以现在的SCM都是模块化的，各种模块通过中间件组合。所以评估中间件的能力，就能评估SCM的升级潜力。

4、供应链优化的思路

供应链优化的核心是节点完工时间优化和分工网络优化。下面我们以宝洁公司供应链优化框架来说明。

宝洁全球供应链体系核心是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，同时通过合理分解任务，优化配置生产能力来降低运营成本，提高企业竞争能力。

宝洁的基本做法是：

★供应链合作伙伴需求协同预测和动作协同沟通

●各供应链参与者的销售网络和销售网络销售数据嵌入SCM（实际上世界上主要大型连锁超市集团的销售管理信息系统都嵌入了宝洁的SCM系统，为它提供销售终端的实时销售数据），提供整个市场的销售预测过程数据，为生产，采购和存货库存提供输入数据，包括根据生产能力，需求和资源的弹性制定生产计划（生产排程和产能调度计划，物料需求计划等等）配送分销计划需要的数据；

●根据预测和生产计划，分解各种生产调度指令到供应链参与者的生产管理系统中，下达采购指令，监督参与者生产和物流配送（很多宝洁的供应商更像它的一个下级生产车间，按照其生产指令生产和配送原材物料）；

●根据供应链计划需求，协同供应链参与者的运输和仓储能力；实时监控和协同供应链参与者的生产进度和质量；

●调整供应链弹性限度，随时解决市场/销售生产能效的瓶颈，提升供应链效率，并监控需求波动，当需求出现意外时，防止牛鞭效应；

●管理成本计划各项权衡点，如材料相对成品库存比例，存货水平相对生产更迭制度；监测KPI指标，如实现产出相对计划，存货水平相对目标,计划和需求的一致性；存货目标制定与控制，如 制定产品ABC分类,按需求和供应的差异制定满足服务和运作成本要求库存目标，确定最低和最高存货水平,制定订货配给策略，制定和实施库存控制系统和流程；

★供应链计划执行

●供应链主生产计划执行的第一个难点是落实供应链各个参与者之间的利益分享规则。供应链计划执行核心是物料供应平衡（包括品种，规格，数量，质量，价格和到位时间），平衡管理的要点其实本质是利益分享，不能让供应链参与者为核心企业的管理目标买单，也即核心企业不能依赖自己特殊地位压榨供应商，这种供应链根本生存不下去。海尔的供应链崩溃就是一个例子。所以供应链运行前提是利益分享机制如何变成计算机执行的算法和程序，这点在国内企业非常难，几乎是大多数SCM失败的关键因素。宝洁做法是双向优选，宝洁先根据供应商生产能力，质量控制体系，管理体系等等筛选备选供应商，给出基本利益分享算法（包括价格，数量，规格，质量，结算规则，优惠折扣等等），备选供应商提出利益分享规则算法，然后一起协商，达成协议就加入，然后写入SCM系统模型和算法；

●供应链计划执行的第二个难点是主生产计划的讨价还价平衡。不能平衡参与者的讨价还价，就无法协同动作，供应链运营就是笑话。一般说来生产主计划讨价还价的难点是参与者的生产能力和限制不能与供应链优化后需要的能力计划匹配，大多数时候参与者的实际生产能力与计划能力（大多数的参与者冒叫的书面承诺）不匹配，无法完成主生产计划分解的任务，但是参与者却以冒叫数据来要求分享利益指标。宝洁SCM的做法是利用其生产管理和控制模块能力，强制接管参与者生产管理系统，协调参与者的主要生产设备生产能力，保证最大满足主生产计划，并监控工厂管理,甚至计划排程，工艺流程管理，监控参与者的原材物料采购，库存和到位情况，交货，物流配送等等。当然这要求主生产计划执行需要强大的监控模块和优化计算能力，目前这种系统都是巨贵的；

●供应链主生产计划执行的第三个难点是生产和物料需求计划执行。宝洁SCM的做法是借款参与者的与生产宝洁供应链产品相关的生产和物料需求计划管理系系系统，完全由SCM制定参与者的专业化分工生产计划，甚至对部分核心产品做到为具体生产单位和生产线短期计划，制定每日生产安排，直接就生产和工厂要求与供应商联络，与供应商共同管理材料流动，检查短期物料供应情况；

●供应链主生产计划执行的第四个难点是纠纷的解决机制。纠纷除了利益分享外，更多是供应和生产过程中突然出现瓶颈，或需求变化导致变更生产计划和重新配置生产能力，导致的部分参与者利益受损。宝洁采取的办法一个供应链储备部分弹性能力（例如缓冲库存，储备生产能力），另外一个是预提部分损失基金，用来弥补受到损失的参与者。当然这些规则都是硬化到系统中的，完全避免认为干预。

从目前我理解的经验来看，要实现供应链优化，单纯靠软硬件技术是做不到的，还得靠运营流程优化。

二、供应链结构简介

1、供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model， SCOR模型)

SCOR模型是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 提出的，是制造业供应链的原理模型。SCOR不是软件指南，仅仅只是业务流程指南。目前供应链协会已经发布了SCOR8.0以上的多个版本。

SCOR模型的结构是典型的金字塔递阶控制结构，一般至少分成五层，第一层是供应链计划模块；第二层是功能划分层，包括五个功能模块：采购+入厂物流；生产运营；销售+出厂物流；售后服务；参与者协同管理；第三层是是执行子模块层，是上一层模块的细分，例如采购+入厂物流模块就划分为：供应商认证，供应商管理，询价管理，采购合同认证，采购合同执行，采购运输，采购库存，入库检验，支付结算管理等等子模块。第四层第五层都是各个执行模块的具体执行流程，每一个流程都是一个PDCA循环结构。第四第五层次属于各企业所特有的详细的流程描述层次，不包括在SCOR模型流程定义中。模型的每一层流程定义，都要确定运作性能指标描述。

SCOR模型包由四个部分组成：供应链管理流程框架、流程性能指标体系、供应链实施框架和供应链模块选择。 　

（1）、SCOR流程框架包括：流程重组、标准模板和流程评测。

★流程重组：提供一个流程重组清单，包括所有供应链参与者之间，以及与客户之间的物流，资金流和信息流往来清单，一般包括从定单输入到货款支付整个流程中涉及的所有产品（物料实体和服务）传送过程需要的交易信息，资金结算和物流配送过程，包括从供应商的供应商到客户的客户，也包括设备运行、原材料采购和配送、配件采购和仓储、产品物流过程和相应的管理过程等等流程工作的重组清单，一般包括市场需求生成和订单生成流程；采购流程；生产流程；销售流程；技术开发和产品开发流程；物流节点和网络结构等等，按照SCOR模型运行需要的格式重组。

★标准模板：包括描述、量度、评价供应链配置，这个有一个手册可以使用，一般要购买。标准模板有26种核心流程，可选用构建供应链。每一个SCOR流程模板都包括三部分内容：计划流程，执行流程和支持流程。

一般计划流程包括制定供应链计划的模板和调整计划模板，以实现在整个的规划周期内供应链需求平衡。

一般执行流程包括计划执行进度和先后顺序的排定、原材物料及服务的转变及产品搬运配送，还需要能够弹性调整由于计划或实际的需求引起计划变化。

一般支持流程包括计划和执行流程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。

★流程评测：一般与流程定义同步进行，没有强制规定，只有同行业标杆企业供应链运作的参考指标。

SCOR模型第三层模块结构取决于生产模式，例如当企业采用计划生产模式（也即制造后库存）而不是订单生产模式（出货计划倒排生产计划），那么它的采购流程模块的五个环节（包括采购计划，采购请求，采购询价和合同，入库接收和检验，物料配送，授权付款等）就与订单生产模式完全不同，订单生产模式下，采购流程的发起端是销售部门，而计划生产模式下，采购流程的发起端的计划部门。所以不同的生产模式，导致构建的SCM系统的结构不同。还以采购流程为例，入库接收和检验的输入输出信息结构也是完全不同的，在计划生产模式下，对比供货商产品数据，只需要按照生产计划清单，生产工艺要求清单和物料接收清单即可，SCM系统完全可以封闭运行；在订单生产模式下，对比供货商产品数据，SCM必须有一个开放接口，让来自用户的需求清单和用户检验要求数据接入系统（很多用户要求参与原材物料采购的检验和查证环节），所以这时SCM结构将不得不开放。

（2）、SCOR主要模块

★供应链计划模块

供应链计划是供应链运作的核心，是协同参与者行为的指南。

这个模块一般包括：

●制定整个供应链参与者的需求/供应有关的任务清单：包括供应链参与者整体生产能力配置、总体需求计划明细和整个产品销售网络的库存计划、分销计划、生产计划、物料供应计划和生产能力计划，计划包括时间，空间，数量，质量，价格等等。

●制定制造和采购计划排程：包括供应链结构设计，生产能力排程，原材物料计划排程，生产制造过程监控计划等。

★采购模块

●供应商管理：包括后备供应商资格认证，供应商名录和评估。

●采购管理：包括请购流程管理，自动订单归集，采购合同管理，采购价格管理，质量管理。

●物流配送管理：运输管理，运输能力优化管理。

●采购财务管理：采购预算管理，采购询价管理，应付账款管理，供应商信用评估。

●库存管理：包括出入库管理（包括接收、检验、拒收和发送物料），原材物料存货管理。

●原材物料退回：退还给供货商，包括沟通，谈判，协同，索赔，返还认证及运送。

●采购支持管理：包括采购业务规则管理，采购计划统计管理，采购报表管理，采购绩效评估，采购奖惩。

★生产模块

●生产运作：包括物料申请及领取流程，产品制造和检验流程，包装和入库流程等。

●现场管理监控：包括生产计划变更，现场异常状况监控，产品质量监控，现场生产进度调整优化，短期生产能力优化和现场设备利用率优化管理等。

●在制品运输：包括在制品库存管理和优化，在制品配送，在制品质量监控等。

●生产支持：包括作业标准管理，作业规范管理，作业环境监控和优化等等。

★销售模块＋物流配送模块

●订单管理：订单输入，报价，客户数据维护，合同管理，订单分配，生产计划输入，产品价格数据维护，应收帐款管理，授信管理，收款追踪和开立发票等等。

●成品库存管理：包括成品出入库和存储管理，配货管理，按包装明细产品装箱监控，确认定单，运送货物等等。

●产品运输安装管理：包括配送渠道、运输线路和配舱优化，运费优化管理，运输能力调度，产品安装进度安排，产品试运行计划等等。

●售后支持：用户培训，维护队伍建设，客户呼叫应答，维护任务排队订单优化等等。

●产品退回：包括接受客户退回产品，理赔，客户关系维护和修复等等。

★供应链协同模块

●供应链参与者管理：包括资格认证，合作合同，责任和利益划分等等。

●供应链参与者协同运作计划：主要包括参与者的采购计划，生产计划，出货计划等等。

●供应链参与者运作监控：包括参与者的生产计划执行进度监控，产品质量监控和问题预警等等。

★供应链参与者动作协同调整：包括参与者计划执行过程问题补救和应急处置等等。

SCM最重要的模块是两个，一个是采购+进厂物流，另一个是销售+出厂物流，这两个模块决定了SCM的运营效率和成本管制。所以大多数的SCM都注重这两个模块。这两个模块的计划子模块的模型一般都是数学规划模型，而执行子模块的模型一般都是排队论模型，检验子模块的模型一般都是基于数理统计的层次分析模型，而改正子模块大多数选用决策分析模型。

实用的SCM都是从SCOR模型的第二层开始构建，但是SCOR模型由于过于通用，所以僵化简单，常常会不符合企业实际需要，常常低效或无效。

而要建立企业独有的供应链结构，就必须量体裁衣，并按照提升运营效率为目标，适应信息化管理为原则，对企业现有的供应链进行重组。重组一般包括减少供应商，减少工厂订货窗口和权限，减少工厂配送中心的数量，取消供应链的一些中介环节等等，是一次革命，会涉及很多人的利益，经常是血淋林收场。

现在一般情况下，SCOR模型主要还是用于演示和初步讨论问题框架，并不是实际构建SCM的工具。由于其是无成本的开源软件，所以一般在分析企业目前供应链的过程，确立供应链架构和重组方法，量化同类型企业的运作表现并设置标杆，寻找最好的供应链管理方法时采用。

汽车制造企业的供应链是世界上最复杂和技术难度最大的供应链系统，一般汽车制造厂的供应链以总装厂为中心，有五六百家上游零部件供货商和几千家下游销售商。所以其供应链参与者包括供货商、总装厂、销售商、客户四个环节，其中供货商有总成供货商、组件供货商和零件供货商，经销商有4S直销点和多级代理商。我国一个汽车制造企业的供应链就是用的SCOR模型搭建的，说明SCOR模型还是有潜力的。

销售+出厂物流是供应链的一个重要的模块，其中出厂物流是企业运营核心，是衔接市场营销和售后服务的关键流程，是提升运营效率，降低运营成本的关键流程。其实供应链管理的相当一部分软件重点就是出厂物流管理（台湾，日本企业尤其重视这个流程）。

出厂物流关键点包括：

★出库产品优化配置和优化配载方案。宝钢通过这一流程的改变，可以使订单的完成率达到100％，订单总运行时间减少了近10个小时，平均运行时间从2.l小时时降低到了1.5小时，管理员利用率从49％降低到36％，并解决了铁路产品装车效率太低这个出厂物流瓶颈。

★订单高峰涌浪平滑处置方案。正常运营的系统，一般在订单高峰时供应链会出现瓶颈，例如出厂瓶颈。这时除了优化订单出货排队管理外，就必须启动供应链储备能力和并行流程，例如通过订单排队优化计算和定位产品，制定拼仓优化方案，并生成物流配送操作指令，将通知末端库发货和计算配送方案改为并行流程，减少等待时间。

总的来说，SCOR模型提供了一个搭建SCM系统的参考工具，除了提供一个模块列表外，还提供了一个模块之间的关系结构，这个结构主要包括两类，一个是模块之间的金字塔递阶控制结构（也即层级+组织结构分工图+信息传递反馈图），一个是具体操作流程的PDCA循环（也即流程循环）。

这两类结构保证了设计出的SCM在模块上，可以实现开环，也即搭积木结构，各种数据接口可以很方便的嵌入各种信息系统和各种模块，嵌入或解除供应链参与者的独立的管理系系系统，方便各种会商，协商的人工干预数据接入。而在执行流程上，通过PDCA循环，便于实现闭环管理（闭环管理，是实现高效执行的基础）。

2、 供应链计划系统SCP

供应链计划系统（Supply Chain Planning SCP）是SCM和核心子系统或核心模块，主要负责供应链系统的需求预测、库存计划、采购计划、生产计划排程、供应链参与者协同生产计划和销售计划制定。

SCP的基本思想很简单：通过资源最优配置和参与者协同动作，并实时监控资源供应和消耗动态平衡数据，解决供应链中的瓶颈。

SCP覆盖了供应链从获取原材物料到转换成最终产品，直至交付给最终用户的整个生产和销售过程。由于企业往往是多产品的，所以SCP一般程序都极为庞大，其范围和复杂程度都远远要超过以WMS（仓储管理）。SCP软件供应商以前在全球最著名的就是i2和Manugistics（现在不知道谁领风骚）。

（1）、SCP基本模块

SCP软件一般是由5个主要的模块组成：需求计划；销售计划；生产计划和计划排程；运输配送计划；供应链协同计划和参与者业绩分析。

★需求计划模块

在订单生产模式（也即依靠订单拉动整个供应链系统运作）中，准确的需求是整个供应的原动力。需求计划模块一般用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行预测，同时对各种异常事件（例如插单，退单，紧急订单，生产系统瓦解，原材物料缺货等等）进行仿真模拟（一般用蒙特卡罗模型+贝叶斯模型模拟），用来修正需求数据，现在一般还要计算供应链参与者的协同动作误差导致的需求波动（有的软件商把这种功能吹嘘为协同引擎--Collaboration Engines），其实就是建立在互联网技术上的实时监控和协调，实现供应链上下游之间的协作需求预测。

★销售计划模块

销售计划模块就是供应链的调度系统，确定供应链参与者的销售行动，同时销售计划模块负责管理供应链参与者的各种分销中心，保证整个供应链上产品可订货，可盈利，并实现供应链能力动态优化。销售计划除了为供应链参与者提供销售计划和计划执行监控数据外，还要实时分析供应链上的销售动态信息，协助供应链参与者建立优化的存货管理计划和执行方案，提供整个供应链上的销售和库存数据透明度，减少存货和加快存货周转速度。

★生产计划和排程模块

这部分常常是用一个APS（高级计划和排程系统）嵌入SCP系统，作用是分析整个供应链参与者集群的生产系统的物料供应和生产能力的约束条件，编制满足物料供应和生产能力约束条件的生产进度计划，让供应链各个参与者有可执行的生产计划排程清单，并且这些生产计划排程还是基于供应链参与者协同动作的，并且还要按照给定的其他各种边界约束条件进行优化，提供ATP（最大订单和最快交货清单）数据，为销售计划制定提供边界约束条件。

正如ERP是由MRP发展而来一样，SCP就是在APS的基础上发展起来的。实际上APS是供应链管理SCM的初期雏形，SCP相对于APS改进主要在以下方面：

●模型、逻辑与功能改进

SCP在APS的模型、逻辑与功能基础上进行了扩充，在需求预测上加入了更多的基于时间序列分析的预测模型和方法，对原有的预测功能与范围进行了改进，加强了供应链参与者之间需求预测的协同，并利用大量统计模型大幅减少预测误差和保证了预测稳定性；

●计划建模改进

在计划建模方面增加了优化的线性规划模型、非线性规划、整数规划模型和排队论模型，在这些模型计算上改进了算法、优化规则、模拟方法和工具。如非线性规划算法中，增强了人机对话，专家决策，非线性仿真，并大量采用各种遗传算法、进化规划和免疫算法等；

●协调计划制定改进

在供应链参与者动作协同方面扩展了协同计划的范围，将计划扩展到跨工厂、上下游之间，让供应链成员能够共同来编制协同的计划，增加了编制协同计划的模式、方法与工具，如起源于沃尔玛供应链系统的协同计划、协同预测和协同补货CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）等现在已经成为SCP标准配置。

●智能化改进

界面更为智能，人机互动更为方便，基本运营模式架构更为框架方案，傻瓜化。

★运输配送计划模块

运输计划模块是基于供应链参与者的各个工厂和物流中心的位置和最大生产能力等等约束条件，通过网络优化和排队论模型，制定运力调度和产品配置拼仓计划，以实现将产品送达客户的最优路径、最低成本和最短时间。运输计划模块本质是对供应链整体运输能力的实时调度优化，一般是一个复杂的整数规划模型+网络优化模型+排队模型。

★供应链协同管理和供应链参与者业绩分析模块

这一部分在《SCM协同管理和TOC（约束理论）简介》https://www.douban.com/group/topic/103622174/这个帖子有详细介绍，这里不再重复。

（2）、SCP基本功能

SCP的基本功能是优化资源配置和制定供应链参与者协同动作计划。重点是资源最优配置计划。

资源最优配置输出是在优化约束条件（包括原材物料供应能力和效率；供应链体系产能总和和时空分布；销售网络能力和时空分布等等，此外还有供应商，外包厂商，运输服务公司的协同约束等等）前提下的采购、生产、销售和物流配送计划。

SCP的最基本考核指标是把供应链原材物料短缺极小化，并拥有实时调整调配紧缺资源以满足关键客户、关键产品或赢利最大的项目实时计算能力，例如面对供应链需求涨落导致的牛鞭效应，SCP能够实时协同供应链参与者的的库存和价格策略，避免因为供应链参与者之间信息不透明或信息失真造成的大量库存积压。（这个实时计算能力获得并不容易，因为供应链众多参与者都有各自不同的运营计划信息输入，而且供应链不同层面的信息流和物流数据，以及实时监控供应链运作产生的计划执行数据也十分复杂，再加上需要计算出供应链参与者实时的协同动作数据，又加上每个参与者对市场变化导致的风险，利益的不同理解和各自不同库存策略等等，这些因素涉及巨大的计算量和多变量整数规划计算，国内目前尚无能力处理这种计算问题的软件公司，因为我们基础模型和算法都未获得突破）。

★需求计划制定

供应链计划的基础是需求计划，这是制定采购、生产、销售和物流配送计划的基础。需求计划也是库存精简的基础（达到客户服务水平的最小库存是需求变化的函数，在需求预测作为约束条件下，可以优化），同时精确的需求计划也可以降低库存贬值和过期风险（产品生命周期短的产品，例如消费类电子产品，整机和零部件的需求和销售价格都会快速贬值）。

产品配置是制定需求计划的基础，所以SCP系统都包括有智能优化产品配置功能。

需求计划制定包括需求协同预测和需求协同流程。目前都有相应的模型和算法支撑。

目前技术条件下，制定一个可行的供应链协同需求计划有三大难点。

●约束条件变化不确定

制定需求计划很容易，甚至制定一个约束条件静态的资源优化或者供需平衡计划也很容易，难在在资源约束条件动态下的优化，如果不能在供应链环境动态状态下优化资源配置，就会导致原材物料供应需求失去平衡，供应链产能不能发挥，甚至出现停产，窝工等等情况，而且还会导致降低采购成本和库存成本增加，导致无法及时出货，影响客户服务质量，导致企业失败。而制造业的供应链外界环境从来就是动态的，所有约束条件都是动态的，随时随地在不断变化，甚至经常突变，让供应链系统措手不及，导致运营瓦解或崩溃，例如前几年日本地震海啸导致全球半导体供应链停摆几个月，全球汽车配件供应链缺货几个月。

●内讧

除掉供应链约束条件是动态的外，供应链内部也一大堆麻烦，例如最大的麻烦（也供应链瓦解的最大因素）是：内讧。

供应链参与者动机，目标各不相同，能力差距巨大，进行计划平衡并优化，首先要协商解决所有参与者各自的需求预测和期望目标，由于在供应链上，这些参与者的目标和预测都不是完全相互独立的，涉及上下游关系和相互约束，也涉及分享生产资源（包括原材物料，设备能力，技术，市场等等）和供应链利益，由于分享资源总是零和游戏，博弈在供应链也是无处不在的，所以供应链计划能否实施，其实取决于确保实现供应链总体目标的责任合理有序地分派到每个参与者，并做到奖罚分明，利益共享。这个基本功能是所有SCP系统存在的基础。

SCP不但要确立共享资源的分配原则和利益分配原则，也要优化供应链整个的产品的配置，并基于上述原则，制定供应链及其参与者的原材物料采购计划和库存计划，并在相互竞争的供应链参与者之间制定分配稀缺的产能和原料平衡计划。

●计划弹性或预备资源储备不确定（涉及短期利益和长期利益的均衡算法）。

如果为了短期利益，显然全部资源都完全被一线利用而不留一点储备是最佳选择，但是这样供应链就没有能力满足临时的需求变化和应付不可预知的情况，而这在非计划生产模式下，是必然产生的情况。所以长短期利益要作适当的平衡，而这个平衡产生于供应链参与者之间的利益讨价还价。难度不是一般大。　

★营运计划制定

营运计划包括库存计划，主生产计划（按订单需求预测，并平衡原材物料供应能力，产能和物流配送能力优化的生产计划排程），物流运输计划和供应链协同计划（包括采购协同、生产协同和出货协同）等操作流程组成。

●库存计划

库存计划就是按供应链需求计划决定动态的安全库存和监控安全库存变化，以库存能够弥补预测或交货周期中出现的错误，保证供应链平稳运营。这个不难，目前采用的主要模型和算法都是公开的，大多数排队论模型。

●主生产计划

主生产计划是由需求计划中的净需求计划驱动的，就是在满足产能，原材物料供应波动和配送波动等约束条件下的生产能力最优配置计划，供应链中生产能力包括设备加工装配能力，水电气支撑能力，人力，运输能力，销售配送能力等等。

一般情况下，基于需求计划生成的物料供应计划是制定主生产计划的外界输入，可以确定原材物料供应约束的边界。

主生产计划要包括整个供应链参与者的生产过程计划，是供应链协同动作的基础。在供应链产能不能满足计划需求时，供应链参与者要协商决定包括：通过外包生产扩大产能；通过提前或推迟生产来实现平稳生产；增加采购数量和次数；选择更多供应商；使用替代物料和使用不同种类的运输方式来满足需求等等。

主生产计划制定后，就能形成各个供应链参与者的工厂计划，也即生产计划排程，决定工厂的原材物料安全库存，原材物料定单物料配置清单，使各生产线能够协同运营。

当然主生产计划涉及的物料供应计划也是驱动供应链采购协同的基础，主计划按照预测需求对各参与者自主管理的原材物料零部件产生集成协同采购计划，并根据协商规则，部分由供应链核心企业集中采购，有助于在与供应商的谈判中取得优势，便于降低采购成本。

主计划基于采购计划和库存计划，就能同时生成原材物料配送计划，配送计划就包括运输计划，SCP拥有对运输计划中的运力配置进行优化调度的能力，运输计划也是与外包的运输公司协同动作的基础。

总的来说，SCP要处理的本质问题除了在复杂约束条件下资源最优配置和实时调整外，还要处理供应链参与者内部的信息不对称和信息延迟导致供应链参与者之间出现需求供应不匹配，这样就能够通过库存数据动态监控管理和精确安全库存水平设置降低库存占用资金，且降低库存过期和贬值损失的风险降（降低货物贬值和库存过期的风险特别重要，订单生产模式最大风险是产品生命周期不确定，所以原材物料和零部件需求也会波动，如果保存大量库存，特别是价格和需求波动的库存，保质期短的库存（例如生鲜），或换代速度快的库存（例如电子产品），就会带来巨大风险，实际上美国很多通讯行业巨无霸就是倒在库存扩大，贬值太快上，例如思科，摩托罗拉，朗讯等等）；也能够通过优化采购清单和采购结构，最大程度地减少运输成本；而且在遇到物料，产能和销售配送瓶颈时，能够合理分配资源以保障对有优先权的客户或对企业有战略意义的产品的优先供应和优质服务。

（3）、SCP与ERP计划模块的不同

★角度不同

ERP重点是企业内部全面管理，虽然有一些工具可以与其他企业相联系，但是往往是基于事务处理方面的，如发出采购单、输出出货单，可以实现信息的沟通，但不具备在复杂环境下优化的能力。

SCP主要处理与供应链上相关的事务，因此它的特点就是与多个企业有关联，而且这种关联并不是像ERP软件那样，主要站在自己企业的角度考虑，而是站在整体供应链角度考虑供应链上多个企业的供需动态均衡。

供应链能够成立的原因是一批上下游企业为了更好地减少库存，更快速的满足市场需求，尽可能的降低运营成本而集合在一个SCM系统下的协同动作，所以供应链体系内，参与者必须保持紧密的联系，共享业务信息，沟通快速，以便能更好地掌握需求，保证供应，所以SCP制定的需求、采购、生产和销售计划是跨单个企业的，而ERP制定的需求、采购、生产和销售计划是单个企业的。所以SCP具有优化跨企业联合的需求、采购、生产和销售计划能力。

★结构不同

ERP主要是为了实现单个企业的内部纵向一体化管理，打通了财务，生产，销售，研发，人事等等模块的信息联络，而供应链主要是为了实现供应链参与者之间跨企业的横向一体化管理，打通各个企业上下游之间的基于物流体系的信息联络孤岛。

所以ERP计划模块处理问题都是基于单个企业内部的，例如与订单匹配的物料供应优化配置计划和与生产能力优化配置计划，面对插入急单或以外情况时，能够根据单个企业现有库存的原材物料、设备产能、人力资源、水电气支撑和物流配送等资源，按造需求的轻重缓急情况快速重排计划，作出调整；在取消订单后，快速响应，将这些订单所占有的相关资源需求尽快释放给其他重要的订单，并相应的进行排产计划和服务排序，使后续订单与企业资源作出最佳的匹配；能够对采购延迟、生产延迟、设备故障、班次和生产人员变动等意外作出快速反应，及时调整计划排程；能够保证最重要、最紧急订单所需的资源不被其他次要订单所误占等等。所以ERP基本都是闭环结构，是一个PDCA循环结构。

而SCP是基于横向结构，主要解决跨企业协同问题，重点是在解决企业的外部问题，协同供应链的上下游之间动作，优化供应链运作。所以SCP是开放结构，有很多数据接口，便于协商会商，便于人工干预，便于智能系统嵌入，也便于供应链参与者的管理系系系统嵌入或退出。

★逻辑体系不同

●ERP逻辑模型

ERP核心是优化配置单个企业的内部资源，所以其核心计划的逻辑模型本质是基于物料流清单BOM（Bill of Materials）和基于工艺流程逐级展开。

这个逻辑模型非常简单：不管产品的类型、生产规模、工艺情况如何，所有的制造业企业运营模式都是：根据外部输入需求确定主生产计划；根据主生产计划确定生产什么；根据物料清单确定生产这些产品需要什么物料；根据库存记录和物料清单，确定还缺什么？何时购买？ 所以一个管理信息系统，只要能够根据需求就能制定主生产计划和计划排；根据主生产计划和产品配置清单和工艺清单，就能制定物料清单；根据库存清单和物料清单，就能制定采购清单，就得到了在供需均衡生产下的可行的生产计划。这样系统就能实用。

这种逻辑模型优点是：在产品结构复杂、层次较多的情况下，可以完满解决手工计算物料需求能力不足的情况，使巨型制造业实现整体管理和快速相应订单。

显然从ERP逻辑原理可以看出，ERP是把需求当成外部输入数据，本质上是被需求推动生产的模式，需求不能在系统内自动生成，也即无法预测需求，并按照这个预测的需求安排生产。功能强一点的ERP，至多是部分实现预先生产部分产品，形成库存，等顾客来买。

而且以前我们在别的帖子中也说过，ERP最大的缺陷是必须假设原材物料是静态的，有限约束不存在，否则其对物料需求的计算是无解的，也即原材物料供应一旦进入有限且动态的约束状态，ERP就无法正常运行（也即ERP产生的计划是基于无限能力的模型编制的，不考虑实际的资源、约束与能力，缺少优化，所以ERP缺少优化的功能），同时ERP的闭环结构导致其算法必须假定提前期（也叫前置期，是一个工作流程的时间周期，也即是从工作开始到工作结束的时间。如采购提前期就是采购订单下达到物料采购入库的全部时间；加工提前期就是每道工序生产加工投入开始到批量交付给下工序的全部时间，由准备时间、加工时间、等待时间和传送时间构成；交货提前期就是从接受订单到产品交货的时间长度，也即按买卖合同规定将合同货物交付的期限；安全提是为了确保某项订货在实际需求日期之前完成，而在通常提前期的基础上再增加一段提前时间）是已知的固定值（也即搜索算法的起点必须是已知且固定不变的，因为ERP需要根据提前期来倒推出计划下达的时间,即从需求日期（交货日期或完工日期）开始向前倒推出工作的开始日期，否则无法运营），而实际运营情况中，由于订单多变，提前期是高度动态的，一些小企业甚至是随机的（例如最常见的：设计更改、工程更改、订单更改，原料短缺，关键件短缺、产能不足，交期推迟，生产设备故障，客户要求插入急单，取消订单，例外事故等），根本无法满足ERP需要的计算环境和假设，有的企业甚至连生产同一种产品需要的固定的工艺路线都不能保证（因为根据不同价格，提供不同质量标准）。而且ERP重排计划过程非常费时，计划的更改十分困难。所以在供应链环境下，要满足跨企业计划制定任务，显然ERP是不可能完成的。

●SCP逻辑模型

首先是组织供应链参与者对供应链需求进行协同预测，并产生供应链内部的订单，并保留定制化生产和任意插单借接口，随时可以处理新的需求生成，也即需求不再是一个优化的前提，而是优化的一部分，供应链可以控制部分需求。

其次是制定供应链计划，重点是计划的先后次序，所以要判断整个供应链需求的优先级，并以此为基础优化生产计划排程和服务排序，也即会按照供应链整体利益最大化原则，把所有需求和各种订单根据约束条件（包括原材物料，生产设备能力，人力资源，，流动资金，物流配送等等）按优选的方式排出生产次序和订单满足次序，保证级别高的需求或重要的订单能优先完成。

第三是根据供应链计划，制定采购，生产，销售，物流订单作业排程计划。

第四是当出现突发情况，上述第二步制定供应链计划的假设被破坏，例如资源约束变化，需求环境变化，商业秩序崩溃（例如天灾，恶性通胀，动乱等等），必须立即制定新的供应链计划等等。

其实，现在的SCP逻辑模型，仍然不能很好的处理定制化订单种类繁多，产品结构复杂，层次很多的问题，因为这种订单必然会导致生产系统负荷不平稳，运营效率波动巨大，原材物料备品库存巨大，产能浪费严重，而且无法优化。日本有的企业就是被定制生产活活拖垮的，用供应链也无法回避。计算机和信息化并非无所不能。

显然SCP的计划体系和逻辑模型比ERP更先进。目前所有的制造业管理信息系统都必须满足能够处理计划生产和订单生产，业务外包、供应链协同，否则，系统将没有生存能力。

（4）、SCP系统实施难点

我们前面介绍过，建立SCM系统首先是需要对企业的业务流程进行再造，而建立SCM系统的业务流程再造核心是物流控制流程与库存管理流程。

物流控制流程与库存管理流程的基础是SCP系统，包括物流预测、物流控制、库存计划以及销售需求计划等。

把传统的物流控制流程与库存管理流程重组一个能够满足SCP系统的体系，是最费力气的，涉及到公司领导班子的权力重新划分，也涉及各个部门之间的协调，一般都会导致人事变动，甚至人事暴乱。因为基于SCP为基础的动态平衡供求关系，会消除各种差异销售计划（这是企业内部人员权力寻租或者损公肥私的主要手段）变成动态监控的一体化销售，会导致很多人为操作无效，导致很多人的利益受损，吃拿卡要变成不可能，在企业普遍存在回扣文化的现实下，SCP就是坏人。有的企业在实施SCM过程中，因为个人失去收受回扣机会，发生过人为故意破坏SCM系统网络，毁坏数据库和毁坏数据接口的案例，例如著名的某家电企业。

SCP还有一点变化是把定期召开由制造商、营销专家、采购商、销售商、承包商、物流供应商、金融财务公司等各方负责人参加的会议变成在SCM协商平台上远程会商，通过数学模型计算的优化方案，来协商解决供应链运营过程中的各种问题，这导致供应链参与者相对平等，废除了店大欺客，某一个核心厂家欺负其他参与者的情况，这也是国内很多大的制造业企业上了SCM后，又自己取消的主要原因：不能吃霸王餐，谁还费力气（现在某些核心企业用账期拖延吃其供应商的霸王餐是100%的普遍现象，供应商要应付账款，给相关能够干预结算支付货款的人员5%--25%的回扣情况比比皆是，甚至一个涉及应付账款小出纳都可以吃拿卡要，不但要钱，还要其他，这才是中国中小制造业的癌症，虽然SCM有助于解决这个问题，但是人性的贪婪战胜了技术的进步，腐败的生活方式是任何技术都无法对抗的）。

所以实施SCM技术问题不是难点，主要还是非技术问题。

3、供应链执行系统SCE

供应链执行系统（Supply Chain Execution, SCE）是SCM的一个主要子系统或模块，负责供应链运营的执行，与生产，销售，仓储等等管理信息系统的模块有数据接口，保证供应链协同动作。

SCE现在一般都集成了无线移动平台、可视化终端和自动识别技术，利用工厂维护管理系统，供应商协同门户，生产执行，运输管理，物流执行，精益配送等系统，将以往分散在供应链末端的信息孤岛整合在一起，并在每一个重要的执行环节加以同步跟踪，实时记录相关事件与数据，及时给出修正指令，并同时反馈给管理者或上层系统。所以本质上SCE就是一个SCM系统内部的数据管家，负责SCM与其他执行性质的管理信息系统的数据交换。

根据前面介绍，我们知道，SCP优点是计划、优化和决策支持，缺点是具体事务处理能力不足，例如货物接收、盘点、出库、下达工作任务单、下达采购单、出发票、文档管理、会计管理、BOM维护等都做不到。所以需要供应链执行系统SCE。

我们知道，所有的执行流程，本质都是一个PDCA循环，在SCM系统中，PLAN由SCP完成，DO由OMS，APS，EMS，WMS，LES，SRM等等子系统完成，而监控整个供应链运营计划执行进度，并把实际执行情况与计划差异进行分析，并发出改正指令，就是SCE的作用，也即PDCA循环的C和A是由SCE完成的：SCE通过自动识别技术和无线移动平台能够实时把握整个供应链执行现场的变化，及时的向企业上游和下游的采购流程，生产流程，物流配送流程和销售流程提出修正指令，减少物料和资源浪费，完美执行供应链计划。同时SCE对瓶颈环节的监控分析，能够避免黑箱操作，人为操作，减少腐败。

（1）、与订单管理系统（Order Management System，OMS）的接口

OMS一般是一个独立的管理系系系统（不过现在SCM厂家都当成附送的模块），主要负责对客户下达的订单进行管理和跟踪，动态掌握订单的进展和完成情况。

OMS通过提取和集成采购、生产、仓储、运输等子系统的数据，根据客户的重要性和订单履行时间的要求来制定订单履行计划，并上传给生产计划制定模块，协同修正计划排程，同时OMS还要完成每一个订单执行的进度监控和跟催，同时将订单执行进度及时反馈给用户，并预留用户查询订单处理进度数据接口。

SCE通过与供应链上所有成员的OMS的数据交换，实现以下功能：

★订单数据汇总和分析；

★订单确认与应收款管理的数据沟通、监督和改正指令；

★订单状态监控（包括订单生产进度，订单仓储和采购进度，订单取消、订单应付账款付款进度、发货进度等）和改正指令；

★订单出库监控和改正指令；

★客户呼叫应答监控和改正指令等。

所以SCE是一个开环系统，人工能够随时介入干预。

SCE在订单管理上的目标是：加速出货，减少运营停滞，避免虚报业绩，避免某些环节截留货款，减少应收账款，提升对客户信用等级管理，减少坏帐风险。还可以通过各品种的订货量、出库量和返货量的对比分析,优化产品配置结构。

（2）、与生产制造执行系统（MES）的接口

SCE提取由供应链所有参与者的MES提供的从订单下达到完成产品的生产活动过程的所有信息，进行生产过程追溯，进行实际运营数据与计划数据差异分析，然后下达修正指令，调整车间生产活动，并通过双向的信息交互形式，提升整个供应链效率。

★监控物料配送和库存动态数据

SCE通过与MES交换数据，可以获得动态的现场物料供应数据，实现对生产线物料供应异常的报警，当在制品库存低于安全库存预警点时，SCE就会发出修正指令，强制仓库发料。动态的现场物料供应数据是生产过程控制的核心数据，因为停工待料和窝工一般都是物料供应环节出问题。控制了物料供应，基本就能实时控制生产现场，保证配送效率和订单完成率。

★监控工艺执行情况

SCE通过与MES交换数据，可以获得生产过程的产品详细数据（包括人员、物料、生产过程、产品、工艺、检验等信息），实现对作业程序过程，工艺执行率，工艺节点检查，各生产单位的生产控制记录，工程变更等作业的实时监控，然后通过SPC（统计过程控制Statistical Process Control）分析，实现标准作业程序节点数据核实，因此对生产过程的工艺流程执行情况中的问题实时发现，及时修正，控制动态产品质量。

★敏捷调整生产计划

SCE通过与MES交换信息，可以通过人工或插件方式实时调整生产订单，这是对管理系系系统最了不起的贡献，因为以前的任何一种管理系系系统都是闭环控制，任何调整都是复杂计算的过程。

★生产预警和风险控制

SCE通过与MES交换数据，可以发现工艺参数的波动，对设备、工序、人员、物料、质量等方面进行分析，找到可能存在的问题，对生产过程进行自动预警，并及时给出响应处理方案，控制风险。

★ 监控产品追溯及召回

SCE通过与MES交换数据，可以建立物料，订单，工序，人员、设备和生产过程数据之间的逻辑联系，实现生产全程追溯，通过统计分析模型，可以迅速找到质量缺陷产品的原因，并追根溯源，从原材料来源开始直到生产环节，找到责任承担方，为相关批次的召回，提供数据支持。

★监控员工绩效评估

SCE通过与MES交换数据，可以从生产过程操作报告中获取作业人员的操作历史记录，提供作业人员的工时，考勤记录，数据记录等详细报告，为企业薪酬系统和奖励提供评估数据，避免黑箱操作。

★监控生产设备使用效率

SCE通过与MES交换数据，可以实时记录设备动作数据，包括运作报告，停机检修报告，待料报告等，分析设备使用存在问题，给出修正指令，提升设备使用效率，并提供设备的历史信息和状态信息，为维护检修提供基础数据。

（3）、与仓储管理系统（Warehouse Management System，WMS）的数据接口

供应链管理的核心问题是提升物流体系运作效率，所以SCE的核心也是物流，而物流的核心有两个：库存管理和配送管理。

库存管理重要的原因是制造业的仓库是供应链的核心节点，库存在供应链上，不仅仅是维持生产和销售的措施，而是保证整个供应链平稳运作的平衡机制和调节手段。因为供应链面临许多不确定因素，而库存管理是处理不确定性的有效的缓冲器，所以库存是必不可少的。WMS可以提高库存信息透明、可靠和实时就能提升库存管理效率，减少运营风险。

所以SCE核心其实就是仓库管理软件（WMS）。其实两家最著名的供应执行软件商EXE 和Manhattan同时WMS也是霸主。

WMS不是进销存软件。进销存软件仅仅包括入库、出库、仓库调拨、库存调拨、批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理和虚仓管理等业务的相应单据记录、核对和管理（包括预警、报表、结果分析）等简单信息，WMS除了管理仓库作业的结果记录、核对和管理，还要对整个物流作业过程进行优化、监控和修正，不但对结果进行处理，还要通过对作业动作的修正指导和规范，保证作业的准确，快速，提升仓库运营效率和数据透明度，降低成本。

WMS现在一般有一些智能作业支持功能，如上架、拣选、补货、波次、盘点、出库等作业方面，都能自动给出优化方案，当作业指令到达WWMS后，系统可根据优化方案，自动编制执行方案，优化仓库作业动线，优化资源利用，解决作业瓶颈。

现在WMS能够方便地集成到客户现有的应用系统（如SCM）中，支持各种设备接入，如PDA、车载终端、工业平板、条码扫描设备、RFID设备、按灯拣货设备、自动输送线、称重设备、分检设备、标签打印和自动贴标等等。

顺便说一句，服务大型制造业的WMS一般至少3000万人民币，好一点的超过一亿人民币，比中档ERP还要贵，但是企业还是不用ERP厂商免费提供仓库管理模块，因为和专业的WMS差距巨大。目前一般在ERP中附送的仓库管理模块不支持多货主、多客户管理，无法根据不同的货主的属性采用不同的收货、入库上架策略；无法支撑多仓管理；无法支持在多个不同仓库之间进行调度和支援；无法支持动态库存调度，特别是多种不同的货位动态库存调度。而WMS能够为供应链系统提供跨企业的关键节点管理，比ERP这种单个企业的管理信息系统复杂多了。

SCE通过与WMS交换数据，可以实现以下功能（这也是SCE的核心卖点）：

★动态监控仓储数据，减少库存浪费

也即对在WMS获得的各种仓库（一般空间分布在不同地方和不同供应链参与者手里）中的各种不同供应商的不同原材物料和优化配置等等数据进行监控，比对配送情况，核实是否实现在正确的时间、正确的地点、以正确的方式，正确的数量和质量，送到正确的客户手中（这是一个统计模型就可完成的任务），以此判断库存管理是否合格。

★动态监控物流运作过程

SCE通过与WMS交换数据，可以对整个物流的所有数据进行动态追踪, 包括自动补货、搬运、分拣、包装、运输作业、收货和出库日期，并支持多货主，多仓，多运输方式，第三方物流，实时给出瓶颈修正指令，加速周转速度，减少库存。

★监控物流优化过程

SCE通过与WMS交换数据，可以监控库存优化、品项优化配置、订单自动合并、自动优化拼仓作业、自动按波次按区域拣货、物料配送优化等等数据，对比库存管理计划，发现问题，给出修正指令，优化作业动线，解决作业瓶颈。

★监控仓库优化管理

SCE通过与WMS交换数据，可以监控仓位信息（包括仓库、货架、仓位、托牌、不同仓库间的物资调拨、物资移仓、物资盘点 、物资封存等）, 对比优化方案，给出修正指令。

★监控SCM运作

SCE通过与WMS交换数据，可以监控WMS与其他管理系系系统的数据交换信息（包括ODS，MES，TMS，SRM），获得整个供应链运营的完整数据，因为WMS涉及供应链所有环节，例如采购入库，生产物料配送，成品销售出库，客服仓库退货，仓库财务盘点，质量追溯，不确定因素缓冲库存和预警，是优化供应链效率的核心环节，与管理系系系统所有模块都有数据交换接口。控制了WMS数据，就能实时控制运营效率数据。

（4）、与运输管理系统（TMS）的数据接口

运输管理系统（Transportation Management System，TMS）主要包括订单管理（订单输入可以是各种格式，例如EXCEL、TXT、XML、人工界面录入等等）、配载作业、调度分配、多种运输模式（包括公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输、短驳运输、多式联运、移库作业和提货作业等）管理、GPS运输工具（包括车辆、飞机、船）定位系统、车辆管理、车辆维护保养监控、人员管理、数据报表等模块。对车辆、驾驶员、线路等进行优化配置和统计考核，提高运作效率，降低运输成本。

目前一般TMS是与WMS集成在一个系统里的。

SCE通过与TMS交换数据，可以实现以下对运输作业流程的监控和修正指导：

★监控运输物流

把TMS和MES相关的物料数据集成，包括序列号、批次、MTO（按订单制造）、物料号等等，对运输作业过程中进行实时追踪货物状态（TMS通过可视化平台，从装车作业到在途信息监控），并及时发现异常，给出预警和修正指令。

★监控运输过程异常

SCE通过与TMS交换数据，能够根据TMS自动优化的运输路径、优化的物料配送路线和优化的运力调度方案，实时监控执行情况，发现问题，及时预警和发出修正指令。

目前