美军后勤供应链管理简介

一边听坂本冬美的《安奈》，一边看别人给我传来的邮件。这首歌很应景。

十多年前参加的一个项目获奖了。是军队后勤管理体制的方面的，核心是供应链管理平台规划，大体方案与美军感知后勤方案差不多，都是后勤指挥体系信息化，只是结合我们国情和现实情况，进行了调整。这几年取得很大进步，大幅缩短了在后勤领域与美军差距。

其实我接触供应链管理（SCM）最早的来源是在上世纪90年代初期在中科院系统所时参与一个军队后勤项目。当时世界上供应链管理理念刚刚提出，我的老师很敏锐，要我设法把相关论文找来看（1989年G.C.Stevens基于军队后勤管理运营模式，提出了供应链管理的概念，包括了在企业内外部集成资源的思想）。

后来到企业，把通过做项目，学习到的供应链知识应用到了制造业企业和连锁零售业企业管理中。

下面我简单介绍一下美军后勤管理，我军的涉及泄密，就不能介绍了。

在十多年前,参加项目时,当时一位军队后勤部门的高层领导曾经说过：我军与美军差距最大的是后勤系统的运营管理能力。如果说我军陆军装备和管理运营能力与美军相差一公里，空军装备和管理运营能力差距大概是二公里，海军装备和管理运营能力差距大概是我三公里，二炮与美军装备和和管理运营能力大概相差四公里，那么后勤装备和管理运营能力大概相差五公里。后勤的差距决定了美军可以全球进攻，而在相当的未来，我军只能本土防御。

后勤一词源出希腊文Logistikos，意为计算的科学。最先使用后勤概念是19世纪30年代拿破仑征俄失败后，A.H.若米尼在总结的经验教训时，认为失败唯一原因是后勤失败。

现代战争的对后勤物资的消耗是天量的。以海湾战争为例，在历时42天的海湾战争中，美军地面部队的人均物资消耗为200多公斤，航母编队的物资消耗人均为1.1-1.38吨，美军共消耗各类物资1.7余万种3000多万吨，几乎等于苏联红军在4年卫国战争中物资消耗总量的一半。从消耗的速度来看，海湾战争分别比第二次世界大战、朝鲜战争、越南战争、第四次中东战争和马岛战争提高了20倍、10倍、7.5倍、4.2倍和3.5倍。在3年的朝鲜战争中美军的投弹量为68万吨，平均月投弹量为1.8万吨；而海湾战争第1天的前3个小时美军投下1.8万吨各类炸弹；美军1个步兵师的进攻战斗，平均日耗物资为5200吨；一个航母战斗群日均耗为2万余吨。此外，多国部队投入的飞机为2780多架，共出动11.2万架次，平均日出动达2600多架次，投弹万余吨，耗油2.5万吨，再加上日耗零配件物资，每天耗费物资3.4万吨。此外，每天还需要5-6万人次为其完成技术保障任务。

人类历史上，真正把后勤当成战争最重要的方面，是在二次世界大战。按照麦克阿瑟的说法：第二次世界大战就其主要特征来说，是一场后勤战。

美军二战顶峰时期军队员额超过1200万，在编制的后勤部队数额超过300万。

二战中，美军后勤需要以本土为后方基地对欧洲和太平洋及中印缅等多个战场上的部队实施保障，此外还要根据租借法案对盟国运送后勤援助物资。所以刚开始考虑的后勤因素主要包括：一是后勤补给线距离，二是后勤基础设施。为完成上述艰巨任务，美军建立了一支包括陆海空运输力量在内的规模庞大的覆盖全球的立体运输网，组织实施了历史上规模最大的战时运输，在海运方面，美国的运输船队通过大西洋、太平洋、印度洋共向遍布全球的330个卸载港运送了700余万部队、26亿吨物资。

但是很快发现运输只是后勤一个很小的问题，后勤效率取决于整个后勤系统的瓶颈。而后勤系统是一个由众多专业部门和后勤部队所构成的遍布全球的规模庞大的系统，为确保这样一个系统能够高效运转，并使现有后勤资源发挥最佳效益，必须有一套科学、合理的体制机制做保障和合理规划和优化调度，这就是所谓的后勤是可计算科学的真实含义。

人类把后勤变成真正的可计算科学，就是在二次大战美军在欧洲战场空军的后勤管理中。当时美国空军在欧洲战场负责后勤管理和指挥的队伍中，有后来被好事者称为所谓蓝血十杰的查尔斯•桑顿、罗伯特•麦克纳玛拉、法兰西斯•利斯、乔治•摩尔、艾荷华•蓝迪、班•米尔斯、阿杰•米勒、詹姆斯•莱特、查尔斯•包士华和威伯•安德森，他们第一次将大量优化（例如线性规划），调度（例如排队论）等等运筹学知识用于后勤管理，这也是人类吧把数字化管理模式用于战争的开始。他们为美军不但节约数十亿美元的军费，还极大的解决了后勤瓶颈问题（他们的工作也是运筹学真正解决实际问题的开始）。战后，他们整体加盟福特汽车公司，把数字管理引入现代企业，在福特公司构建了强大的财务控制体系，人数最多时达到14000人，这使得这家30万人的巨型公司在成本控制、绩效管理方面有了相对可靠的监管平台。后来麦克纳马拉担任了国防部长世界银行总裁，兰迪担任了福特公司总裁。

他们在二战美国空军物资保障供应工作中，发现几个关键点：

1、物资供应质量、交货期和成本的关键不在供应商多少，而在供应商质量，也即取决于供应商资格认证和筛选，以及制造过程的全程监控，这个发现导致了后来的供应商资格认证体系和供应商筛选的数学模型（现在常用层次分析模型）和生产过程控制模型（现在常用PDCA循环+统计分析软件SPC 即统计过程控制）技术诞生诞生；

2、物资保障数量，不取决于仓储绝对数量富裕，而取决于仓储分布、品项配置和仓储调度，这个发现直接导致了仓储分布控制、品项优化和仓储调度几个学科诞生，例如仓储分布管理采用最优控制模型，仓储调度采用排队理论模型，品项优化采用统计分析模型；

3、运力保障，不取决于绝对运力富裕，而取决于运力最优配置，调度和预置，这个发现导致了网络优化调度模型，整数规划模型和多目标决策在运力管理中的广泛使用；

4、采购的核心不是订单及时、准确和低成本，而是采购计划的优化，减少浪费和囤积，这个导致了对策论模型在物流管理中的应用。

5、物资分拨供给效率，不取决于物资充分多，而取决于资源最优配置和及时、准确和精细配送到位，这个发现导致了资源最优配置模型（目前主要是线性规划模型）在物流业的广泛使用。

这五个发现就是现在供应链管理的基础原理或专业分布。

既然供应链管理是从军队后勤开始的，我们先来介绍一下军队后勤是如何从物资保障供给进化到供应链管理。为了保障大家不发生概念混乱，我约定在我这里，后勤与供应链等价，当我我用后勤这个单词时，就是在讨论美军的供应链，当我用供应链这个单词时，就是在讨论军队后勤中的核心技术推广到企业供应链管理中。

我们都知道，后勤保障力是军队战斗力的有机组成部分，是聚集和释放战斗力的重要支撑。在正确的时间、正确的地点，把正确数量的物资送达正确的用户，这是企业供应链管理的原则，也是美军对后勤部队保障力提出的基本要求。

从二次大战后，美军后勤最大特点是全球保障，全球配置资源，把原始的以补给为基础的粮弹油料供应系统转变为以配送为基础的供应链系统，强调联勤保障的灵敏性、可见性和可行性。
　
军队后勤与企业的供应链一样，都是计划可行性的保证，没有后勤保障或供应链保障，任何计划都是狂想或梦话。美国将军说过：设想军队调度，可以在地图上随手乱画，但是真的实施，却要看后勤部门脸色（原话是：“我经历的战争愈多，就愈加认识到战争是如何完全依赖于后勤和运输的……你想在何时把你的军队运动到何地并不需要多少技巧和想象力的；但你若要知道在什么地点可以部署军队，以及能否在该地维持你的军队，那就要有丰富的知识，要进行艰苦的工作——马丁.范.克利维尔德的《从华伦斯坦到巴顿的战争后勤保障》）。

一、美军后勤如何进化成供应链管理--美军后勤改革要点

美军是世界上最重视后勤建设的军队。美军始终以战争需求牵引后勤技术和理论自我更新与完善，推进改造编制体制，同时实现后勤装备连续升级换代。

美军作战纲要明确阐述：后勤制胜。美军在一次大战时，前线战斗人员：后勤保障人员为1∶0.24；二次大战为1∶0.28，朝鲜战争为1∶0.36，越南战争为1∶0.37，海湾战争为1∶0.82，伊拉克战争为1∶1.5，例如伊拉克战争时期，50万人中有30多万人是从事后勤任务的支援部队。

美军现役140万人，一线作战人员仅20多万，作战支援和后勤保障力量所占比例比我军高得多。

但是美军后勤在第一次海湾战争时，是出了大问题的。例如美军第三师在打到距巴格达８０公里左右的地方，不得不停下来，因为后勤补给严重不足，无力向巴格达推进。当时在电视上，我们也能看见，美军士兵３６小时吃一顿饭；伸手向平民索要食物；一只鸡蛋成了士兵最美的食物；车辆因缺少零件抛锚；为躲避风沙官兵在车辆下席地而卧等等。这还是在伊拉克战争之前，美军至少准备了半年时间的结果，到头来后勤补给还是一团乱麻，后方物资堆积如山，浪费严重，而前方士兵则在沙漠泥坑中，忍饥挨饿，如大旱望云霓盼望补给。而后方后勤部门面对的问题更严重，例如重复申请，库存积压，无效运输，后勤保障效率低下，例如美军向战区运送了4万多个集装箱的作战物资，由于箱内物资缺乏可见性，不知道箱中装的是什么以及收件人是谁，不得不将其中的2.8万个打开，清点，重新封装，重新纳入运输系统。直到战争结束，还有20%的集装箱没有打开。战后，美军不得不展开了一场持续达一年、被称为移山的沙漠告别行动，才将价值100多亿美元的剩余作战物资运回国内，花费高达27亿美元。所以美军战后总结：知道部队和补给品的位置，与实际拥有它们同样重要。

美军这时认识到，没有后勤的转型就没有军队的整体转型，后勤改革落后，拖了军队整体作战能力进步的后腿。为此专门组织了一个调查委员会，调查如何改善在战前保障物资的储备尽可能节约不浪费，在战时如何完整保障前线物资需求的数量，速度和配送精确度，由补给式后勤向配送式后勤转型。这是美军后勤从传统的物流配送开始向供应链管理的开始。这时是1993年。

1996年，美军在《2010年联合作战构想》中，把上述调查报告变成了后勤改革方案，那就是著名的聚焦后勤，也即适于作战的感知与响应后勤改革。美军这种后勤革命性变革其实是以网络为中心的供应链管理

经过20年改革，美军目前后勤模式是：聚焦后勤=精确后勤+实时后勤+感知后勤。

聚焦后勤是美军于1996在《2010年联合作战构想》中明确提出的，与这一概念相对应的作战理论则是美军的新联合作战理论。在《2010年联合作战构想》中，“聚焦后勤”被作为与“制敌机动”、“精确打击”、“全维防护”相并列的四大作战原则之一。

聚焦后勤的定义：信息、后勤和运输技术的融合，可对危机做出快速反应，可跟踪、调拨包括运输途中物资在内的各种资产，可在战略、战役和战术输送中正确编组配套后勤力量和持续保障力量。

简单说就是通过信息融合等高技术手段，将分散在世界任何地区的作战部队及其保障力量，快速而准确地聚焦于作战所需要的地点，集中使用后勤保障力量，协同各种保障力量和一切高技术保障手段，快速而准确地释放后勤保障能量以满足联合作战部队的各种需求。

精确后勤定义是：通过信息技术在后勤领域的广泛应用，降低库存，缩小后勤摊子，为一线部队提供更迅速、灵敏的保障。

精确后勤是基于美军的联合信息作战理论提出的：正确的时间和地点获得准确的军事信息、军事物资和军事能量才能有效地转化为战斗力，才能掌握战场的主动权。所以精确后勤就是信息化后勤。

实时后勤定义是：由远离战场的补给基地直接向一线部队配送，高效直达，实时保障。实时后勤要点是以物资配送为基础的后勤保障系统完全信息化，避免了过多的物资堆集于战场，以及由此而造成人力、物力资源的损失和浪费。

实时后勤改变了先建立一个主要的补给基地，在战线向前推进一段距离后，再一个一个地建补给站，使补给线一步一步地向前延伸为前线部队提供补给的保障方式。

实时后勤在2003年伊拉克战争中得到运用和实战检验，也是在这次战争中，美军第一次在世界上实现了网络中心战为核心的联合作战模式。所以不要小看美国人的改革能力和实际动手能力。任何小看美国人执行能力的国家，都会被美国人打得满地找牙。

感知后勤定义是：对散布于战场的各作战单元利用卫星通讯系统和战场总线系统进行网络化和一体化的连接，以实现对战场态势的实时感知与共享，进而实现先敌行动和部队自我同步协调，最大限度地发挥作战力量的整体效能。这就要求采用各种先进管理技术平台（例如SCM平台，移动通讯，快速储存），协同各种后勤资源和后勤参与者行动，保证后勤供应链精准运营，只有这样，才能实现精确灵敏的适应性保障，保证基于效果的联合作战得以实施，从根本上弥补传统保障的不足之处（这就是供应链管理协同打群架的另外一种描述）。

感知后勤是美军的后勤信息化的基本大纲，是美军以作战平台为中心向以网络为中心转变的核心模块。

美军目前已经实现将500多个后勤信息系统整合纳入全球作战保障系统平台，卫星联网，并与战场总线系统互联互通，平台可以与前线最小作战单元互联互通，甚至到单兵或单车。士兵可以通过手持设备接入后勤作战保障平台。

同时，全球作战保障系统平台可以通过传感器阵列自动采集后勤数据：例如现在大量使用后勤数据快速交换技术，仓储定位和检测无线终端，补给物资都有射频识别标签，集装箱有货运激光卡，运输车辆都有卫星定位通信系统，陆海空联运集装箱内设数据阵列传感器，而各种装备设备都嵌入监控系统监控运行状态，腕带装置感知伤病员体征，保障分队配发甚小口径终端等无线通联设备，实现了后勤在战术最后一英里的及时可见可控，能够采集和提供及时，准确的各类后勤信息，为透明高效保障提供手段支撑。借助这个系统，后勤供应链指挥平台可以监控和管理每年从40个国家400个地点发出的270000个运输军事物资的集装箱，军事指挥官能够准确知道供应品从工厂到散兵坑运输途中的确切地方，如果出现了特别紧急需求，军官们可以改变集装箱运输的方式，使物资的供应与管理具有较高的透明度，为作战部队提供快速、准确的后勤保障。这些技术使用，是美军后勤保障效率得以大幅提高的核心因素。例如在第一次海湾战争100小时的地面进攻中，美国人在中东储备了够60至100天使用的弹药。而在第二次海湾战争中，美军依托信息化后勤系统，实施精确保障，仅用了4000多个集装箱的物资。油料运输量为100万吨，仅相当于海湾战争的1/6。

目前美军一线部队已经不需要主动提交后勤订单，因为他们所有的需求全部都会由军用现场总线+移动通讯+高速传输+海量存储+超级计算组成的信息系统事先感知，并主动让他确认，然后实现自动一对一，门对门配送（其实这就是沃尔玛的供应链模式：直接监控到卖场货架，自动补货，自动门对门配送，卫星监控运输车队动态，卫星数据传输仓储数据，自动监控嵌入的供应商供应，库存和出货数据，自动结算），一般说来，这种自动补货+自动提供服务的内容将完全符合一线的要求并减少浪费，甚至会包括一线自己实际需要却又没有关注到的需求。这就是感知后勤。

要实现上述目标，就必须后勤指挥系统完全实现信息化，例如必须实时，准确，完整的完成：对作战部队后勤需求准确预测和物资消耗实时采集数据监测，以此制定物资采购和储备计划，优化物资资源调度，优化配送资源，才能实现在需要的时间和地点将物资主动配送给作战部队。

这套做法，核心其实就是信息化后勤，利用信息技术和后勤信息装备，以有效管理的动态物资源取代固定的库存物资，以物流的速度取代物资数量。所以感知后勤必须具备全物资可视性能力，自动化指挥与控制能力，后勤需求的准确预测能力，从库存起点直达一线部队的快速配送能力，数量适宜的库存控制能力。

所以，感知后勤是一种完全免请领式后勤，通过后勤部门的信息系统，以及在战前对战场保障需求的精确预测和计划，在战中对一线保障需求的实时感知以及高效直达的配送体系来实现。

感知后勤与传统后勤保障方式最大的不同点是后勤部门获得完全的主动性，全军实现所需即所得的后勤服务保障，完成了由被动后勤向全主动后勤的跨越。

美军目前整体战勤比在1:0.8。已经实现打破各军种的后勤体系壁垒，把联勤、军种后勤、民间社会化和动员力，乃至友国盟军后勤协同管理，通过供应链按需灵活调用。

感知与响应后勤改革成功，目前美军一个单位的战斗效能评估不仅包括火力密度，机动能力，防护能力，通讯能力等等指标，还包括了弹药、油料、给养、水以及维持军事能力的其他物资装备的优化配置、储备、配送效率，而且有累赘上限（因为后勤储备太多的弹药、油料、给养或水会形成浪费影响效能，作战部队携带太多物资，机动能力就会下降，敏捷性就会降低，维持高战斗节奏的时间就会缩短），这是对越多越好和无限制供应等传统保障观念的扬弃，通过对后勤信息的精确掌握，实现后勤资源的精确输送和后勤力量的精确运用，达到适时、适地、适量的目标。这是供应链管理中配置正确，冗余适当，配送准时的原则描述。

所以目前美军大幅度提高了后勤指挥控制能力、快速反应能力和精确保障能力等。这其实也是后勤部队的核心保障能力，也是我们军队后勤改革的核心目标。

美军通过后勤改革，目前完全实现了能在72小时内向世界任何地方部署1个旅、96小时内部署1个师（相当我们集团军实力）、20日内部署5个师，据此筹备兵力输送、物资运输和预置等能力的基本目标。而且在初期行动中，在战术层次美军一线部队具备7天的自持能力，战役、战略层次相应进行支援准备。

在物资配送方面，美军目前实现了全球范围内陆海空军的部队用户平均等待时间分别为15、12.5和5天，并实现了配送优化（时间优化，空间优化和品项优化）。

在伤员后送方面，实现了黄金1小时法则，即从申请到伤员后送至适宜的救治机构，在1小时内完成，后勤已经实现按照此目标配置和调度战场卫勤资源与后送力量。

美军后勤改革的另外一个方向是大量利用供应链上的普通企业资源和力量，通过供应链管理协同他们动作，压缩战场后勤规模，使战场后勤更加精干和灵活，减少向战场的物资投送量，以商促军，以民促军，实行战场承包商保障。例如在第二次海湾战争中，大量租用国外运输公司对战时物资进行保障，在伊土边界建立了由承包商为主运营的北方后勤补给基地，在周边国家筹措大量的保障物资。这个改革是供应链管理平台的应有之义。

二、美军后勤与我军后勤的主要区别

下面简单描述一下我们与现在美军后勤体系的差距要点，不涉及泄密。

我军是世界上最大霉粉，最重视研究美军。不过目前由于历史原因（我们的大陆军出身，且基础是靠民工支前打赢解放战争的后勤体系），美军的后勤和我军的后勤是不不同的。

首先是业务范围不同。

我军后勤核心概念是用在战场后方开展的一切工作，这点与前苏联军队相同，苏军，后方与后勤同义。因此，我军后勤的业务范围相对多而杂，以至于财务和审计等各国军队均独立出来的业务职能，我军也将其纳入后勤的范畴，因为它们具有后方属性。

美军后勤业务范围主要是物资供应，运输和维修，也称为三大核心职能，所以美军实际后勤与物流同义，主要是物资供应和运输两大职能的融合，所以美军后勤即为物流采购，运输，库存，分拣，调度，配送，维护维修。

第二点不同是美军后勤不是物资供应（Supply）而是供应链配送。Supply重点在于强调物资保障的职能，而Distribution作为供应链的一段，比较强调物资供应与运输的一体化，多段的配送（Distribution）构成物流（logistics），进一步向上下游采购和门对门配送延伸则为供应链（Supply　chain）。美军目前后勤是基于配送的后勤（DBL），主要是借助信息技术，实现物资保障与运输的充分融合，实现对物资的动态实时化管理，从而最终实现主动配送。

在改革前，我们的后勤体制是订单拉动式，也即在和平时期，按照基准物资计划，按时配发，战时由前方部队提交申请物资清单，然后顺着指挥链逐级上报，然后逐级分发，随运随发。但是前方部队申领物资的时间存在延迟和阻塞，导致经常和后方运输、中转、仓储、分发渠道脱节，缺乏统一指挥协调。结果浪费大，效率低，管理乱，前方部队却拿不到需要的物资。例如汶川地震救灾时就是如此，后方物资堆积如山，前方忍饥挨饿。

第三点不同是美军把民用资源整合进了军队后勤系统。在其《联合后勤》条令中明确将民用资源与自身的后勤整合为核心的作战合同保障，这是他们后勤的核心能力。实际上美军后勤体系整合企业就是真正的军民融合。

而我们目前在一线后勤，还是各军兵种后勤部门单打独斗。

第四点不同是美军注重后勤的系统管理，强调部门之间的协作，并用SCM平台把全军500多个单位的后勤信息系统集成为一体，实现了真正的整体后勤指挥控制。而我军注重后勤的业务管理，强调业务系统的自成体系，对于后勤作为一个大系统的整体性没有引起足够重视，因而也不会在各业务部门间的协调配合方面给予太多的关注。最终的表现就是，后勤综合部门作用发挥不强，经常各自为政，打架内讧，争抢资源。

企业供应链管理对美军后勤的影响是全方位的，更是基础性的。我们向美军学习后勤，实际上是在向美国供应链管理先进的企业学习，例如GE，例如沃尔玛。

美军后勤系统某种程度上与部分国防后勤承包企业的供应链系统是互相嵌入的，所以军民系统区分并不大拿到军队来就可以用。例如海湾战争后提出的后勤改革方案聚焦后勤的思想就就来源于美国联合太平洋铁路公司，感知与反应后勤来源于IBM，精益后勤的思想来源于日本丰田，ERP来自于GE，平衡计分卡和实时监控来自于沃尔玛等等。

其实美军的后勤管理体制，主要是巨型企业的SCM管理经验和管理模式，采用事业部体制和矩阵体制相结合，分层，网络化。其后勤军官和专业军士的培训体制与企业培训供应链运营专家完全相同。后勤体系内的内控，标准化，成本核算，全员绩效考核，质量控制，供应链控制，文档管理，管理信息化自动化，知识管理等等都照搬巨型企业模式（例如GE）。这种体系的好处是美军后勤军官和专业军士退役后，很容易到企业担任SCM管理人员（例如沃尔玛的SCM体系，就大量聘用退役军人），企业管理人员，也很容易到军队任文职（其实我们也很需要，曾经一位主管后勤的少将也说过，如果打仗，一定动员我入伍搞后勤调度）。

第五点不同是美军后勤体系有一个统一的绩效优化和评估系统，例如所有作战方案和后勤方案都要评估，例如化多大的代价，要取得什么样的效果，最后效果和代价与预期的差异？征用民营资源好，还是军队自运好？按类别供应好，还是按单位订单供应好？用轰炸好，还是用炮火好？是占领好，还是摧毁好？

而我们队后勤资源投入，基本是看菜吃饭，有多少花多少，有钱多花，没钱少花，不以效果为投入标准。这也跟我军长期穷困有关。

第六点不同是我军以前由于历史原因，理解后勤就是后方勤务，保障力量太靠后，而一线保障不足，多数保障力量停留在战略层面，而后方到战区，战场最后一公里的后勤能力极为欠缺，有时不是缺后勤物资，而是缺前线物资配置能力，缺物资调度能力，缺前线运输能力，缺各后勤勤务参与单位协同动作能力，一线配置的保障力量严重不足，影响一线部队作战能力，例如现在很多装甲旅缺少大型拖车，公路机动，坦克运输还得外包给物流企业，在和平时期无所谓，在战时，这种外包就是不可能完成任务。而在后方后勤司令部，目前已经数字化，网络化，各种计划漂亮，各种仓储管理信息系统先进，但是在前线，还是极为原始的后勤管理调度能力，还靠手工作业，单打独斗，各自为政，所以经常出现后方基地和军工企业物资堆积如山，而我们一线士兵在喝脏水，吃方便面。这不完全是运输能力不够和物资不够，而是后方根本不能实时感知前方状态，需要什么，需要多少，何地需要，何时需要，经常一团乱麻。例如当年汶川大地震，就是后勤体系露底的时刻，美军看完我们救灾整个后勤运作后，松了一口气：就这种后勤能力，不比当年在朝鲜战场进步多少，是无法支持PLA大范围机动，承担长期跨区域作战任务的。

三、供应链管理的简单发展脉络

第一个阶段，是把物流从销售部门的附加职责中划分出来，标志是1915年物流（Physicaldistribution，PD）概念创始人阿伽•萧在《市场流通中的若干问题》指出：物流是与创造需求不同的一个问题......流通活动中的重大失误都是因为创造需求与物流之间缺乏协调造成的。又称：物资经过时间或空间的转移，会产生附加价值。

阿伽•萧说的物流（PD）含义是实物分销、实物配送、物资流通，物流不创造需求，但产生附加价值，是与市场营销对等而独立的活动，应当从中分离出来。

第二个阶段，是1963年全美物流管理协会（National Council of Physical Distribution Management(NCPDM)）成立，物流成为一个独立产业，从附属于市场营销活动中分离。

物流独立的运营模式及产业，标志着美国企业开始运营全球化。

第三阶段是20世纪80年代，NCPDM改名为美国后勤管理协会（Council of Logistics Management，简称CLM） ，美国物流业开始接受军队后勤体系概念，开始信息化，并利用信息化，参与美国企业跨界限、跨行业的跨国扩张，在美国跨国企业整合全球资源，构筑全球规模的生产和销售系统过程中，成为重要一部分。这时美国物流企业大量采用军队后勤理念，模式和技术，协调整合来自海外原料产地、制造工厂和不同市场的复杂的物流和信息流，实现了以后勤为导向的组织结构变革，把传统以职能为中心的组织体系转变成以流程为中心的组织体系，实现跨职能的运行流程，并为彻底信息化扫清组织体系障碍，这个过程中，美军的后勤管理经验，人才，储备技术，装备，理论，信息化平台等等软硬件，为物流产业组织结构的变革提供了动力。举例来讲，世界最大零售业企业沃尔玛是美国国防部后勤局最大的后勤供应商，它们军民联合，推动RFID应用于Logistics（后勤），沃尔玛的供应链体系也采用了美军部分技术。

这样Logistics就成为PD的军事化升级版。

其实军事产业化和产业军事化正是美国推进全球化的两大利器。

第四个阶段是2005年1月，美国后勤管理协会（CLM）更名为供应链管理专业协会（Council of Supply Chain Management Professionals，简称CSCMP），并宣称：全球后勤（Logistics）进入供应链管理时代。

长期以来，美军为了维持其领先全球，领导世界的地位，一直采用强化全流程控制力和寻求多伙伴两个策略。而这正是美军供应链管理的核心策略，这两个策略，也成为供应链管理的核心原理：全流程控制+参与者动作协同。

企业引进美军后勤模式，也是逐步的。简单说，最早的供应链上的成员企业，其管理理念基本上都集中在为生产而管理，市场的竞争表现为企业产品的数量与产品实体质量的竞争，企业之间虽然也存在某些方面的协作，但基本上是一种本位主义的状态，即便是同一企业内部的不同部门也是如此，其组织结构以各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。在这一阶段，供应链上的成员企业之间合作关系极为松散。

为生产而管理的导向使供应链成员之间常常存在利益的冲突，链上供方与需方之间更多的是彼此的讨价还价，阻碍了如今意义上的供应链管理的形成。

在20世纪六、七十年代，虽然部分企业已经采用了物料需求计划（MRP）这一技术来管理业务，但也只是企业内部各职能部门分别在相互隔离的环境下制定和执行计划，数据的完整性差，甚至在企业内部也很难做到信息上的统一与集成，更谈不上业务链上的标准化与数据流。

1989年G.C.Stevens基于军队后勤管理运营模式，提出了供应链管理的概念，包括了在企业内外部集成的思想。

20世纪90年代初，企业竞争的焦点已由过去的数量和质量的竞争转向生产效率的竞争。企业内部的职能划分及相应的组织结构也发生了转变，这时大多数企业开始进行组织机构的精简与改革，从分散式职能化和部门化转变为集中计划式，并开始业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR），但并未意识到供应链对他们的价值。

企业供应链管理的真正实践开始于零售业，例如沃尔玛。沃尔玛引入供应链管理，开始目标是降低销售费用和最大限度地利用有限的空间，核心其实是降低订货成本，后来推广到降低整个物流成本（包括采购成本，仓储成本，运输成本，配送成本，退货成本和损耗成本等等）。为此，沃尔玛不得不与供应商共享以前视为企业机密数据的销售和市场信息，与供应商共同确定消费需求并进行市场定位，确定最优库存量和订单的生产和配送，实现生产供应与需求之间的相互匹配，减少浪费，满足客户需求（最后实现了沃尔玛管理信息系统与供应商管理信息系统采购和合同管理模块，仓储模块，配送模块，运输模块，销售模块等等的互相嵌入）。这就是原始的企业供应链模式。当时沃尔玛采取供应链策略有两种：一种追求大批量，低毛利，一种追求高毛利，多品种，针对不同产品采用，所以他的供应链系统很复杂。

信息技术的发展为供应链管理提供了基础，制造资源计划（MRPⅡ）的推广、企业资源计划（ERP）和精益管理（JIT）模式和系统的引入与应用，逐渐使企业的内部实现了信息集成，为企业内部供应链上下游之间的业务提供了同步处理所需的信息，同时，企业之间的业务联系方式也随着通讯技术的发展而不断得到改善，使供应链上的上下游之间传统的业务连接，在市场竞争（需求）的驱使下逐渐向供应链运作方式转变。但初期，供应链管理主要还是集中在企业内部的供应链运作上。

20世纪90年代后期，市场的竞争已由过去成本与质量的竞争演变成为时间的竞争，快速响应市场需求成为核心指标。企业管理核心也就从内部生产过程转向产品从原材料供应到将产品送到最终客户的整个供应链周期，在供应链的销售端与生产制造商和供应商有着同样多减少成本或增加利润的机会，这样财务管理（主要全面预算管理和完全成本管理）就自然被引入供应链管理中，然后就是 高级计划排程（APS）系统、制造资源（ERP）系统、仓储管理（WM）系统、客户关系管理（CRM）系统、物流信息系统（LIS）、供应链决策系统（SCS）、数据挖掘（DM）和商业智能系统（BI）等等信息管理技术不断与供应链管理系统（SCM）集成，使得企业在运营管理上从计划、执行到优化与决策，都在ERP的基础上更进一步，在有限的资源基础上合理、有效、及时地开展业务。供应链上参与者以市场和客户的满意度为供应链运营的出发点，按照核心企业的运营计划，协同动作，共同分享利益。目前互联网和电子商务及其相关技术使实时，动态和整体的供应链管理协同动作成为现实，企业利润的挖潜的核心从企业内部转移到企业与外部交易成本的节约、库存的控制和内部物流的简化上。

目前，基于移动通讯平台+互联网支付结算+电子商务交易的的供应链系统彻底改变了企业原有的物流、信息流、资金流及商流的交付方式和手段。一些新的业务协同模式与技术开始使用，如供应商管理库存（VMI）、协同预测与供给（CFAR）、协同计划、预测与补给（CPFR）、分销商集成（DI）、第三方物流（3PL）、第四方物流（4PL）以及第五方物流（5PL）等；同时，供应商关系管理、产品生命周期管理、供应链计划和供应链执行等系统的运用，使供应链成员之间的合作更加紧密，整个供应链的运作更加协同化。

供应链管理，是物流管理的发展与演进，是物流管理的整合与优化，是物流管理的升华与升级。 供应链管理，实现了从采购，生产，销售，配送，物流，仓储的全运营过程的体系控制。

现在企业供应链管理的核心任务（也是技术难点，SAP，甲骨文，微软等等企业就靠拥有能够部分解决这些难点的金刚钻混饭吃）包括：

★供应链协同运作的系统化管理；（核心是采购管理，库存管理，生产管理，分销配送管理，客户关系管理等等的集成技术和优化技术，以及共享策略）

★生产两端的资源优化管理；（核心问题是供应商选择和监控，生产计划弹性，分销决策，储运资源优化和配送网络调度等等）

★快速的分布式决策管理；（群决策和分布式数据库数据挖掘）

★不确定性需求信息的共享管理；（需求监控和实时响应）

★供应链实时的可视性与向前的可预见性管理；

★供应链流程处理及事件处理的监控与能力管理等等。

美军数据有点老，将就看，军迷不要较真，我只是想谈管理。