[95139ieaci] (2011-10-1 14:51:00)
太难了
这些技术学校本科根本不教啊！就教些什么基本的理论，像决策流程的预测模型，组织内的信息流，更多的课还是哲学、历史、文学，我很怀疑没啥用，光练阅读和写作了。
[wxmang] (2011-10-1 17:02:00)
全世界的大学也不教这个，这个是高级货色。
[95139ieaci] (2011-10-3 2:27:00)
结果每年交这么多学费，最后还得到忙总这函授知识，真是坑了我爸妈了。
忙总认为大学本科，研究生院应该教些啥？学生应该学些啥？
[wxmang] (2011-10-3 13:42:00)
这个跟学校水平有关，水平高的干货多一点，比如同样是商学院，MIT的斯隆管理学院和哈佛商学院干货就多得多。同样是数学系，科大的干货就比某些省的大学的数学系干货多得多（这个我比较过，课程有40%不一样，他们40%基本是水货课程，纯属消磨时间的，凑齐4年，把学生混毕业。就算相同名称的课程，内容又不一样，他们是简化版，大概只占完整版50%而已）。
所以二流三流大学在谋财害命。
[镍硬币] (2011-10-4 0:54:00)
我大学学的和忙总的有些相似，基础都属数学分析，运筹学，专业偏向统计分析一点，至于质量，那就……
当初我们系主任说我们：在学校忽悠老师，在家忽悠父母，最后就是自己忽悠自己。老师都还不错，都是浙大毕业的博士，就是那个时候自己学习不太认真！
[wxmang] (2011-10-4 12:05:00)
不着急，还有的是机会。大学只是基础，更多还是在实践中学习积累。没上过大学的超一流高手有的是。
[江淮客] (2011-10-5 22:26:00)
忙总大师兄, 这个我不得不反对.
没上过大学的超一流高手有, 但是民科只会多的数不胜数.
[wxmang] (2011-10-6 12:05:00)
我讲的超一流都是做事情的，不是吹牛意淫的，至于民科，基本上全部是疯子。
[山中肥羊] (2011-10-10 13:02:00)
某些省的大学听着像俺们安大
[wxmang] (2011-10-10 13:05:00)
可以绝对保证不是安大，因为我没有中学同学在安大。
[wxmang] (2011-1-7 11:48:00)
２、干什么及其执行结果（1）
这一部分我想先把整个过程及其结果先描述一下，给大家一个鸟瞰，以后再来慢慢描述执行中的问题和过程。
０、背景：
他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品４０％。（他们自己计算就算这个价格仍然有４０％左右毛利）。
这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。
基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。
也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。
可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到３０万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。
产品卖不出去的原因实际很简单，首先就是产不出，问题包括：一是不能满足客户需求：也即按照客户标准的产品生产定型测试和一致性测试没有完成；二是批量生产能力不能达到客户要求；三是质量管理和工艺管理客户认为不合格（主要是没有自己的生产设备、检测设备和检验实验室，原型机是通过外委加工零配件，然后手工焊接，组装调试出来的，典型的螺丝刀、焊枪和万用表的小作坊，无法证明可以批量生产合格产品）。
其次是没有一个完善的售后服务体系，对客户培训、维护支持的能力无法满足测试需求。
上述问题产生实际有三个原因：一是严重缺乏流动资金，而且早期模仿跨国企业派头，浪费严重，且一开始摊子太大，四处出击，在没有生产能力时就到处推销，而且销售人员的特点难免夸大其词，以致让部分潜在客户产生抵触情绪或怀疑；二是缺乏生产管理经验，工作步骤和流程混乱，随心所欲，协调极差，各自为政，且自我感觉良好；三是不理解市场需求，以我为主，经常要求客户配合（这是从跨国企业带来的毛病）。
根据上述情况，我们首先确定了一个现实的目标：也即先拿到产品准生证，可以进入用户采购名录；其次是完成批量生产准备工作；三是获得一批订单；四是解决枯竭的流动资金。
前期他们稀里糊涂已经花掉3000来万，主要是生产了10台样机，委托其他单位做性能测试，到处推销送礼（采用的仍然是他们在跨国企业的推销模式），以及主要生产设备和测试检验设备采购的部分定金，还有在开发区租用生产厂房的租金、水电气安装以及简单装修等等。后面生产用户试用样机需要的流动资金和设备提货的资金已经没有，这属于典型的不会预算控制导致的后果。
为简便起见，我按年龄把他们5个人分成为老大，老二等等。其中老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。
下面是当时的基本工作计划（红色字体标明背景情况，蓝色字体标明计划执行情况）：
一、目标
1、基本目标
（1）、从abcd年7月1日开始，至abce年6月30止，必须完成根据国家质检总局生产鉴定（或用户采购认证）要求的全部技术准备工作，包括技术文件清单和鉴定试验清单所列工作。同时完成Ｇ公司（这是一家能源央企）列入设备采购清单所需的全部测试、论证、鉴定所需要的技术文件清单所列工作和形成鉴定文档。（Ｇ公司鉴定或认证需求清单需要销售部门与生产部门共同争取拿到。在这以前，他们已经跟G公司设备采购部门，财务部门吃过N吃饭，送过M回礼）
这项工作进行得非常艰难，认证测试工作花了16个月才基本完成。几乎花光所有能够借来或搞来的钱。原因还是不同流派，不同背景的技术人员互相不买账的刁难。
（2）、同时根据各种不同客户需求清单，完善产品的功能设计和满足清单所有需求。（这点需要看销售部门市场开拓进度来定。这个通过以前客户关系，已经有很多基础，但是要想成为采购订单，还有很长的路）
实际上，这项工作一直就没结束，直到今天，一直在持续完善。
（３）、在上述工作完成后，在鉴定认证程序执行的同时（这需要销售部门的公关工作到位，这主要是指邀请中央部委来主持鉴定认证工作），在abce年8月31日前，完成批量生产所有准备工作。
这项工作推迟了整整一年。主要原因就是G公司认证文件迟迟得不到。
（４）、在abce年9月30日前拿到所有鉴定证书，获得准生证，并正式签订批量生产采购合同。
实际上后来虽然没有拿到正式准生证，生产企业已经认可设备，就采取变通办法：试用产品采购，在第二年的10月份（也即abce年10月）获得1000万订单。这基本符合原来计划。
G公司生产部门后来开始少量采购，主要原因还是生产需要，产品的确性价比高。另外对设计院、研究所等故意刁难也有抱不平的意思。当然利益也是重要原因。
（5）、在abce年10月10日，开始生产第一批正式产品。
实际推迟6个月。
2、争取目标
（1）、abcd年7月完成在A公司一号装置上设备安装、调试、试运行；
这个目标完成也并不顺利，主要是A公司一号装置项目的主承包方工作进度大幅延迟6个月，不过试运行后效果极好，采集的试用数据理想。
（2）、abcd年8月30日前完成试运行的所有数据跟踪，收集和分析，并向第三方（例如清华，中科院之类单位）提交，请求认可背书。基本数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。
这项工作也是在推迟6个月后完成，结论很有利。
（３）、争取在abcd年9月中下旬获得G公司初步试用的认可，在其下属企业大面积试用（实际上G公司是老大以前的大客户，与很多人员都很熟，当初成立这个公司时，G公司有人是准备入股的）。
这个目标基本在推迟6个月后按时间节点完成。试用一年后，又获得6000万追加订单。
（４）、争取在abcd年12月根据试用结果，获得G公司生产认证资格，并获得初步订单。
这个目标推迟18个月才完成。主要还是各种文件报批中受到刁难，不断需要买单。
（５）、abce年3月以前，在几个S公司（这是一个化工央企）下属企业试用，在6月底争取获得S公司下属企业正式订单。
这个目标推迟24个月。原因是都在观望在G公司试用情况。在G公司的认证资格通过后，获得了S公司3000万试用订单（当然也是公关的结果）。
3、最理想目标
（１）、在abcd年9月份前后，获得向B公司（这是能源央企），C公司（这是化工央企）等等潜在用户的展示机会。
这是按时完成的，但是效果不好。这些公司倾向于进口（可能是可以获得大额回扣和出国机会）。直到3年后的今天，也没有太大进展。
（2）、通过上述系列展示，在abcd年底以前，这些单位接受各种系列产品试用，并同意采集使用数据，一旦数据合乎客户要求，将争取进入采购招标流程。
实现时间比计划推迟18个月，最终只在G公司和S公司实现。
（３）、abce年上半年就获得足够的订单合同，提前进入批量生产流程。
实际最后进入批量生产流程比原计划推迟了6个月，而且使用的是试用产品名称，并无正式型号。
4、可能的几种机会估计
（１）、Ａ公司三号设备试装（需要与三号承建方和设计方联系）。
这个目标在12个月后实现。
（２）、新疆Ｘ项目（需要与新疆联系，这有工作基础，因为他们都在新疆推销过产品）。
一直没有进展。
（３）、出口：例如ＸＸ，ＸＸ等国家（需要与商务部，外交部，大使馆等联系，这些关系也都很熟）。
有过接触，但是没消息。
５、流动资金问题
当时初步预算是还需要至少3000万流动资金，才能完成各种认证和批量生产准备。
我的建议是：
（1）、老大已经把房子卖了，现在跟丈母娘挤在一起。既然大家都愿意继续把公司办下去，为了体现同甘共苦，风险共担，大家也应该回家商量一下，把房子拿出来到银行抵押贷款，能贷多少是多少（我当时估计4套住房应该在200万左右，实际只贷到180万），先把五金车间的设备尾款付掉（大约150万），把设备拉回来安装调试，（实际就是些很简单的剪切、冲压，弯管，焊接、防锈、表面工艺，热处理，数控切削加工中心，检测之类，全部投资不过400万而已）。
老二说M公司有一批五金件外委活可以揽过来（机箱、支架之类），虽然没什么利润，但是这样就不但解决眼前吃饭问题，还能拢住好不容易挖来的几个老工人，不要让他们跑了，同时也开始对年轻人培训，让他们练练手。再说老二可以开开后门，争取多借一点冷轧板和电解板，老四可以去赊点管材（老四以前在推销管材公司），这样生产试用机的主要耗材就解决了。至于电子元器件部分，可以采用分期付款方式，这需要去做工作。
（２）、上次原型机试车成功，管工业的副省长陪国家发改委领导来参观时，有过一些承诺，要尽快落实。
经过努力，在Abcd年9月份的时候，争取到在这个公司由市长主持开过一次现场办公会，解决了几个问题（主要是请了一些退休领导做工作，这中间没有腐败行为）：
一、市里把这个项目作为节能扶持项目向省里报，争取上报国家发改委，列入产业化支持项目（这个目标经过2年努力才实现，获得国家发改委扶持资金600万，省扶持资金400万）；
二、市科技局下拨150万研发经费，支持后续产品开发（3个月后就到位）；
三、开发区管委会免除厂房租金三年（且退回以前租金）；
四、市担保公司在这个公司产品在A公司一号装置试运行获得完全成功后，为其担保，在银行贷款3000万；（后来在Ａ公司一号装置试车成功后，在市担保公司支持下，在建设银行贷款２０００万）
五、市里面配合，争取省国投入股（省国投在8个月后入股，占30%，成为单一第一大股东，但不参与运营管理。目前省国投正在操作这个企业在创业板上市）。
（３）、争取Ｇ公司试用产品的部分付款（这个后来实现１０００万试用采购，并用这些采购订单，到城市商业银行抵押贷款５００万）
[wxmang] (2011-1-7 11:49:00)
２、干什么及其执行结果（2）
二、生产部任务展开清单
这一部分我想说明中国工业产品从原型机到批量生产的全过程。这样对在海外的想回国创业的弟兄知道一个基本的工作流程常识。
1、A公司一号装置设备试用的测试数据收集和分析
（1）、abcd年7月完成设备安装、调试、维护和试用培训。并做好相关测试资料收集准备。（实际由于A公司一号装置总包方工期延误6个月，这项工作完成时间推迟6个月）
（2）、按照G公司生产鉴定清单和生产鉴定流程需要收集分析数据。abcd年8月底完成（这项工作由于上述延误，以及缺乏合格人手，实际拖延8个月才完成）。
收集的重点数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。
（3）、abcd年9月份向独立第三方（例如清华或中科院）提交需要认证的数据。（也顺延6个月）
（5）、abcd年10月份向国家质检总局提交全部试用文件：效果；效率；影响；比对和实测数据，理论计算和实际效果，等等。
（实际上由于G公司内部扯皮和一些评审专家故意刁难，这项工作推迟18个月才完成。）
2、对在清华和中科院测试的设备的数据跟踪和分析
（1）、重点是收集对环境影响和节能效果。
（2）、获得测试单位的推荐意见（可能需要销售部门配合）。
这些数据要有助于向其他客户推销：节能有效且环保安全。
（这项工作基本按时完成）
3、产品测试标准建立----abcd年12月前必须完成
（1）、测试指标体系：产品主要技术性能指标和基本技术参数，以及理由。
（2）、合格产品的基本技术参数和技术性能指标值定义以及理由。
（3）、产品有效环保的理论依据及其数据支持。
（4）、现场实验数据收集及其分析。
（5）、国内外同样技术，同类产品的优劣比较：技术性能指标；产品原理；规格；结构等等。
（按时完成）
4、测试方法建立----abcd年12月前必须完成
（1）、测试产品性能的工作流程。
（2）、测试环境搭建所需的场地、水电、设备、工装、软件以及设计图纸。
（3）、主要性能指标的测试方法。
（4）、在厂房内搭建一个为未来批量生产产品测试做示范的测试平台，为生产鉴定和采购认证测试做准备，同时也为中试产品和试用产品生产使用服务。
（按时完成）
5、根据客户需求清单完善和优化设计，制造出合格样机，安装试用
（推迟六个月）
6、准备测试文件----客户对产品进行性能测试前必须完成
（1）、设计图纸：包括结构布局；原理图；系统图；工作原理和理论基础。
（2）、工艺流程：包括在原型机上进行的工艺优化；设计优化；附加功能；消除的多余功能、剩余功能和过度的技术性能指标；生产的测试流程；生产的质量控制流程。
（3）、设备和工装清单。
（4）、物料清单和检测方法：包括所有原材物料，包括板材；管材；型材；通用件；标准件；非标件；关键元器件的质量指标，性能指标和技术参数。
（5）、产品调试手册。
（6）、产品测试手册。
（按时完成）
7、定型鉴定一般还需要补充的文件----定型鉴定或采购认证前必须完成
（1）、产品性能和节能效果试验大纲和试验报告。
（2）、设计计算书：例如能量转换；能量衰减；噪声；震动等等。
（3）、不同使用环境下的可靠性检验和试验报告。
（4）、不同使用环境下的可维修报告。
（按时完成）
8、生产文件----正式批量生产前必须完成
（1）、零件图、部件装配图和总装图：包括装配；焊接；五金加工；检验的数据和技术标准。
（2）、物料采购清单和外协清单。
（3）、供应商认证程序和认证标准。
（4）、生产产品的技术条件：包括各种不同型号和规格产品的性能指标和技术参数；测试方法；质量检验规则；包装标识和储运要求。
（5）、编制生产大纲：包括工艺、工装、设备、检验手段等等与生产环境，质量控制，产能控制，成本控制，安全和环保等等要求的适应和匹配。
（6）、极限使用环境模拟设计和老化环境设计。
（7）、批量生产的测试平台设计。
（8）、批量生产的车间总装线布局和设计。
（9）、编制用户使用手册，维护手册和培训手册。
以上任务要求落实到具体人头，做到人人头上有指标，人人有事做，事事有人做。严格监督进度，定期稽核质量。不留后遗症，不产生瓶颈。
（按时完成）
9、批量生产的准备
（1）、厂房清理、整治和动线调整
（2）、仓储建立
（3）、水电完善
（4）、检测实验室建立
（5）、物流服务供应商选择和认证
（6）、外协合作伙伴资格认证准备和调查
（7）、试用产品生产备料
（8）、设备安装试车完成
（推迟6个月完成）
[wxmang] (2011-1-7 11:51:00)
２、干什么及其执行结果（3）
这部分我想用最简单的内容表述工业产品销售部门要做的准备工作，当然实际上要复杂得多，尤其有很多需要在酒桌上完成的工作这里没法描述。
三、销售部任务展开清单
1、获得G公司需求清单（包括主要性能指标，效果，效率和安全性），G公司生产流程和生产鉴定需要的文件清单
按照一般规律，G公司可能自己难以准确对产品提出上述要求（G公司目前可能或者用以前进口产品标准，或者就是模糊的有效、安全之类的非数字化口头需求而已），可能需要销售部门和生产部门在国家质检总局协调主持下，与G公司下属企业相关主管部门（例如节能办，设备采购中心之类机构），通过多次反复沟通，共同来确定上述需求清单。
这项工作是产品能否正式进入G公司的基础工作，也是以后进入Ｇ公司下属企业的基础工作，无法绕开，也无法简化。
（这项工作花了16个月，以前过于低估技术人员在引进新产品、新设备中的阻碍力量了）
2、潜在客户市场开拓
包括Ｓ公司（也包括下属的Ｐ公司，Ｎ公司），ＷＢ总部设备部，LN设备部，MH局节能办，B公司，C公司，新疆项目，国外等等潜在客户的初步产品性能宣传和需求沟通。争取获得试用机会。
（这部分工作几乎动用了所有能够找到的关系，他们发挥了销售人员的特殊能力，几乎都完成了。不过最终形成商业机会的不多。）
3、WB总部设备部鉴定继续跟进。
包括生产前景评估及其目前列入设备采购清单的障碍分析（主要是某某设计院），以及产品进一步改进的可能。最好争取在一些项目试用。
（这项工作是一个亮点，最后获得国家级鉴定）
4、未来的主要运营模式
这是考虑未来产品升级换代，次保持持续盈利的模式，模仿的是跨国企业。服务成为主要利润来源之一。
（1）、系统集成
初步考虑可以根据客户需求，可以销售单件产品，也可以与合作者合作，提供系统整合产品。例如
★不同的生产装置现有设备的集成管理和控制：例如化肥，炼化，发电，水泥等等；
★在产品上附加实时监测，数据采集系统；
★与其他节能系统联合控制的接口：例如尾气发电，热源泵等等。
（2）、持续升级
根据产品持续开发计划，不断升级性能，成为一个综合的节能环保产品平台。
（3）、维护保障
★定期巡检；
★定期升级；
★使用检修培训；
★故障维护。
以上项目也是利润来源。
5、运营初步准备
（1）、骨干员工储备和应知应会培训（花费6个月完成）
（2）、售后服务体系建设：组织设计；人员培训；工作手册设计；规章制度建设。（12个月后初步搭建）
（3）、系统集成合作方式设计；合作者选择；合作平台认证（6个月完成）
（4）、建章建制，制定运营管理手册（初步6个月，细化2年）。
[wxmang] (2011-1-7 11:52:00)
２、干什么及其执行结果（4）
这一部分主要讲他们的工作方法。
四、协同要点
1、工作的主要里程牌：协同的时间节点
（1）、客户需求清单：这是下一阶段主要工作展开的导火线，触发器。没有客户需求清单，下一阶段所有工作将失去方向。是第一重点工作。
（2）、试装或试用协议：这是工作获得突破的主要标志，从此这项工作可以进入正常的产业化流程。
（3）、生产鉴定或采购认证机会获取：项目研发工作基本完成，进入批量生产的标志。
（4）、正式采购合同：项目基本成功标志。
2、协同的资源节点
（1）、试用，试装的流动资金：必须根据上一项工作进展，随时补充相应流动资金。
（2）、骨干员工人员储备和培训：在基本看到项目前景情况下，应该提前6个月准备批量生产的骨干员工。
（3）、设备工装订货提前期：充分估计设备订货提前量。
3、协同的主要方法
（1）、每月一次进度协调会议，会议采用PDCA循环模式：相关责任人逐一汇报上个月计划执行情况；计划未能按时按量完成的原因及其理由；工作中存在主要问题；计划调整建议及理由；下一个月工作计划。
会议主要目的：沟通情况；找到问题；找到解决问题办法；签责任书。
如果连续两个月不能按时按量完成计划，就必须换任务责任人人。
（2）、每周一次工作备忘录交换：在销售部门的网站公告板上公布，互相交流工作进程；提出建议；需要其他人协助或配合要求；存在问题及其解决办法等等。
（3）、工作的进度监督和质量稽核流程：生产部门和销售部门都必须有一个专人负责跟踪工作进度，检查工作质量，点评和审批工作PDCA 报告和工作备忘录，指出问题所在，提出改进建议。
（4）、各种会议决议执行监督：每月要回顾一次会议决议执行情况，不能完成要有处罚。
（5）、工作预算制定和协商：根据工作进展，随时协商制定项目预算。
4、资金筹集
目前初步预算到正式批量生产前，还需３０００万流动资金。
目前除用房产抵押一点资金外，关键抓住市担保公司贷款担保（由于A公司一号装置试用结果是担保先决条件，所以A公司项目组是重中之重，必须老大亲自督核）。
另外老五带两个人必须人盯人盯住省国投的人，每天按时去他们老总办公室上班，尽快争取入股（不超过30%，每股1.8元）。这两项工作必须每天向大家汇报进展。
老二运作M公司代工，必须尽快，以便与五金车间设备调试衔接，同时一定要争取借一些板材。这样减少下面批量生产试用产品的流动资金压力。
（以上工作基本按时完成）
[wxmang] (2011-1-7 11:54:00)
２、干什么及其执行结果（5）
这一部分是把一个季度的重点工作作为例子描述一下，这是从年度计划中分解出来的。
六、7月到10月重点工作
1、准备工作
（1）、定型申请鉴定技术细节（生产部门负责，7月完成）；
（2）、销售部门队伍组织（名单，分工，培训）（10月底完成）；
（3）、设备采购全部完成（7月底完成）；
（4）、试用生产计划（潜在试用用户清单，在北京活动中逐步确定）。（7月底以前完成）
2、专利文件和鉴定文件准备
生产部门负责，时间2个月（8月底完成），（实际9月底向北京专利代理机构提交了15个专利群申请）。
3、G公司工作
（1）、在7月底与G公司签订下属企业试用协议（结果因为总包方延误推迟6个月）；
（2）、试用报告2个月，生产部门负责（9月底提交）（结果推迟6个月）；
（3）、试用采购意向获准争取3个月，销售部门为主，生产部门支持（10月底完成）（结果推迟8个月）；
（4）、同时做好试用品生产备料准备（人，财，物）。
4、S公司国外项目部工作
（1）、产品30套试用采购意向，3个月完成，销售部门为主，生产部门技术支持（10月底完成）（结果推迟24个月）；
（2）、相应的生产、销售、维护、安装、培训准备
5、B公司工作
（1）、项目研发立项3个月，生产部门为主，销售部门公关支持。（10月底）
（2）、试用采购意向探讨3个月，销售部门为主，生产部门支持（10月底）
（结果失败，人家坚持用进口产品）
6、后续产品开发列入Ｇ公司12.5规划
（1）、争取产品后续研发在他们12.5规划项目立项：（3个月，生产部门为主，销售部门协助）。由Ｇ公司设备部推荐合作伙伴。（结果推迟18个月）
（2）、弄清楚Ｇ公司非洲项目采购设备流程及难点，探讨试用可能。
[wxmang] (2011-1-7 11:58:00)
附件：产品定型鉴定的国家标准摘要
设计定型鉴定流程及文件清单
（一）鉴定流程：
1、申请设计定型鉴定
研制单位提前两个月向鉴定主管部门提出鉴定申请报告， 同时提交鉴定所需要的全部技术文件资料。
2、预审
鉴定主管部门指定专人对鉴定申请报告和技术文件资料进预审，必要时可到申请单位进行检查。
3、批准
经预审合格，由鉴定主管部门批准鉴定申请并及时通知申请单位。
4、会议准备
申请鉴定单位接到主管部门正式批准后，至少应在会前十五天将主要会议文件分送各成员单位。
5、鉴定会。鉴定会由主管部门或由主管部门委托有关单位主持。鉴定会通常分以下四个阶段：
（1）、技术审查
由部分鉴定会成员组成的技术审查小组负责进行。 审查内容包括：
★对技术文件资料进行技术审查和标准化审查；
★审查批准鉴定试验大纲；
★由主管部门确定试验部门及试验监督员；
★起草并通过技术审查报告。
（2）、鉴定试验
鉴定试验部门根据批准的鉴定试验大纲进行试验。 由临时确定的试验部门进行试验时，应有试验监督员参加。由法定鉴定试验部门进行试验时不派监督员。鉴定试验部门负责提交鉴定试验报告。
（3）、综合评价
根据技术审查和鉴定试验报告，由鉴定会全体成员讨论， 对产品进行综合评价，确认是否达到鉴定要求，起草并通过鉴定报告，报主管部门审查。
（4）、颁发定型证书
鉴定合格者由国家有关主管部委（例如公安部）颁发设计定型证书。
根据产品复杂程度和试验工作量的大小，上述几个阶段可以一次完成也可以分开进行。
（二）、申请设计定型鉴定的条件
1、研制单位充分进行了各种必要试验，证明达到设计要求；
2、具备齐全的成套技术文件资料；
3、经用户试用并证明满足使用要求；
4、提供按规定数量配套齐全的正式样机。
（三）、设计定型鉴定合格标准
1、正式样机经鉴定试验证明各项指标达到设计要求；
2、各种技术文件齐全、完整、正确、统一；
3、产品有推广使用价值。
（四）、申请设计定型鉴定必须提交下列文件清单
1、设计任务书（复制件）；
2、产品技术条件；
3、产品使用说明书；
4、全套图纸和明细表；
5、样机试制总结；
6、型式试验报告；
7、现场试验报告；
8、用户试用报告（由用户编写）；
9、样机试制标准化审查报告；
10、关键技术与关键工艺报告；
11、技术经济分析报告；
12、定型鉴定试验大纲（送审稿）。
生产定型流程和文件清单
设计定型鉴定合格的产品在转入批量生产或重复生产之前，必须进行试生产并进行生产定型鉴定。
生产定型鉴定程序可参照设计定型鉴定程序进行。
（一）、申请生产定型鉴定的条件
1、产品设计定型鉴定合格并有设计定型证书；
2、具有正式发布或经审查通过的产品标准；
3、具有配套齐全的各种生产技术文件；
4、生产单位按产品标准完成了型式试验，并有生产单位检验部门的检验合格证；
5、经用户试用并满足要求
6、提供足够数量（由任务书规定）的试生产产品（这些产品必须是严格按规定的生产工艺加工制造的）。
（二）、生产定型鉴定合格标准
1、具有齐全、完整、正确、统一的产品图纸和技术文件；
2、鉴定试验证明产品各项技术指标达到产品标准的要求；
3、生产单位具备保证该产品质量的生产设备、工艺装备、计量检验和测试手段；
4、产品所需的原材料、元器件、外购件及外协件的来源有保证；
5、初步确立了有效的质量控制。
（三）申请生产定型鉴定必须提交下列文件清单
1、产品标准；
2、小批量试制总结；
3、生产图纸和工艺规程；
4、外购件、外协件明细表及货源情况报告；
5、小批量试制标准化审查报告；
6、产品调试细则；
7、产品使用说明书；
8、型式试验报告；
9、技术经济分析报告；
鉴定申请报告编写内容
（一）产品型号、名称；
（二）申请单位；
（三）产品试制的依据和主要技术指标；
（四）鉴定的级别和种类；
（五）概述完成情况（所达到的指标，技术资料准备情况，产品试用情况等等）；
（六）鉴定会预计日期、地点、参加单位；
（七）说明
（八）附件：全套技术文件。
技术条件要点
（一）总则；
（二）技术要求；
（三）验收规则及试验方法；
（四）标志、包装、运输与贮存要求。
技术条件的编制应符合GB1.1－81《标准化工作导则、 编写标准的一般规定》
产品使用说明书要点
（一）产品型号、名称；
（二）外形照片或外形图；
（三）主要结构、工作原理、原理图及系统图；
（四）主要性能和技术指标；
（五）操作方法及注意事项；
（六）维修指南；
（七）备件、附件明细表及使用说明。
样机试制总结要点
（一）任务来源及试制品的性质
（二）设计方案的确定；
（三）试制过程概述；
（四）试制过程中出现的问题及解决方法，尚存在的问题；
（五）经济指标完成情况；
（六）是否达到了设计任务书规定的技术要求；
（七）标准化综合要求贯彻的情况；
（八）技术水平评价；
（九）结论。
型式试验报告要点
（一）试验时间、地点及参加人员；
（二）试验样品型号、名称、数量；
（三）试验项目、试验方法及试验条件；
（四）所用仪器设备名称、规格和技术状态；
（五）必要的原始记录和结果；
（六）试验中发现的问题及处理方法；
（七）结论。
现场试验报告要点
（一）产品型号、名称、数量及编号；
（二）时间、地点、参加单位及人员；
（三）试验目的、试验项目及试验方法；
（四）试验条件（环境条件）；
（五）使用设备、仪器型号、名称；
（六）试验结果和发现的问题；
（七）结论。
试用报告要点
（一）产品型号、名称、编号及数量；
（二）试用时间、单位；
（三）试用环境条件；
（四）试用人员技术水平；
（五）评价（可靠性、稳定性、操作及维修的难易程度等）；
（六）改进建议。
样机鉴定标准化审查报告要点
（一）产品型号、名称；
（二）图纸和技术文件的成套性和质量水平；
（三）标准化系数及经济效果；
（四）贯彻各种标准的情况及未贯彻标准的主要原因；
（五）产品技术条件或产品标准草案质量情况；
（六）结论。
小批量试制标准化审查报告要点
（一）工艺工装的标准化情况及其继承性；
（二）样机鉴定时标准化方面提出意见的执行情况；
（三）工艺文件的正确性、完整性和统一性；
（四）工装标准化系数，经济效果分析；
（五）存在问题和解决办法；
（六）结论。
关键技术与关键工艺报告要点
（一）关键技术与关键工艺所在；
（二）解决办法及达到的效果。
设计定型鉴定试验大纲要点
（一）技术指标；
（二）试验项目、试验方法、数据处理方法；
（三）所用仪器设备的型号、规格；
（四）试验样品的数量；
（五）评定标准；
（六）说明。
鉴定试验报告要点
（一）产品型号、名称、数量及编号；
（二）鉴定试验部门、试验日期；
（三）试验项目及所用仪器设备的型号、规格；
（四）必要的原始记录与试验结果；
（五）试验中发现的问题；
（六）结论；
（七）试验人员签名。
定型鉴定报告要点
（一）产品型号、名称；
（二）鉴定种类、鉴定日期；
（三）研制单位，主持鉴定部门及鉴定试验部门；
（四）主要技术指标及测试结果；
（五）文件资料、图纸审查结论；
（六）鉴定意见；
（七）建议和要求；
（八）附件：
1、鉴定试验大纲；
2、鉴定试验报告；
3、文件资料图纸审查报告；
4、鉴定会成员名单（姓名、单位、职称、职务）及签字。
小批量试制总结要点
（一）试制过程概述；
（二）设计定型时遗留问题的处理方法；
（三）试制过程中发现的设计问题及解决办法、设计文件的更改情况；
（四）工艺文件编制情况；
（五）关键工艺、新工艺试验应用情况；
（六）测试仪器设备的使用情况；
（七）生产过程中质量控制情况；
（八）批量生产时改进设计和提高工艺的建议；
（九）批量生产时必须采取的工艺；
（十）遗留问题的解决方案；
（十一）结论。
技术经济分析报告要点
（一）试制费用的结算、分类统计；
（二）估计产品的成本、利润及出厂价格；
（三）与国内外同类产品经济分析对比；
（四）对降低成本的建议；
（五）结论。
[wxmang] (2011-1-7 12:00:00)
3、怎么干和执行过程（1）
实际上企业的准备工作是三条线平行推进的：也即生产部负责的生产鉴定和批量生产准备；销售部负责的获取订单；以及管理部负责的管理配套准备工作。我们只能分别来介绍。
一、组织工作
1、结构
这个公司组织体系经过调整后，变得十分简单，下设3个部门，2个工作小组，只有6名管理人员，200名左右员工。
其中总经理是后来从外面请来的管理熟手；董事长由老大担任（他股份最多），同时兼任稽核督办小组组长；老二担任生产部部长；老三担任销售部部长，老四担任品管小组组长；老五担任综合管理部部长。
其中各部门职责如下：
（1）、生产部：现场管理（生产调度；工艺管理；设备管理；水电气管理；质量控制；进度控制；成本控制等等）；计划物控PMC（仓库，计划，询价，物控）；采购（外协管理；原材物料采购）；车间（物料检验实验室；电子车间；电子实验室；五金车间；组装车间；测试车间）；生产保障（水电气；设备维护）；生产技术资料档案管理。
（2）、销售部：销售网络管理；售后服务（安装调试、维护、培训）；物流。
（3）、品管小组：来料品管；制程品管；成品品管。
（4）、综合管理部：财务（会计，出纳）；人事（招聘、培训、叙薪、考核）；行政（办公、文秘、档案、后勤、接待）。
（5）、稽核督办小组：流程稽核；任务督办。
技术研发主要依托大学。
2、招聘总经理
由于创始团队5人中，三人是销售出身，一个是工程师，一个是会计出身，没有专业管理人员，我建议他们请一个有经验的管理人员来做总经理，并吸收进创业团队。他们一开始坚决反对，认为自己是倾家荡产来创业的，好不容易有点眉目，不愿意别人进来分一杯羹。
实际上相比国有企业，民营企业要实现股份转移或稀释的难度非常大。
我的看法是：创业团队中一是没有专业管理人员，指挥控制都一团糟，动作不协同，资源浪费，时间无法控制，无法完成协同作战，必须请专家；二是现有人员经历和经验都不足以解决目前的产不出问题；三是缺乏生产所需要的人力资源。而这些问题一个有经验的总经理都有能力，有经验和有资源解决。
不过他们并没有听进去，表面上答应，也三心二意的找人，用来敷衍我。直到因为A公司一号装置工期被总承包延误6个月（当时并不知道会延误多久），导致贷款担保被推迟，潜在订单有消失危险，他们再次山穷水尽，再次心慌意乱，只能靠为M公司代工一些五金件苟延残喘时，才认真起来。因为他们代工的五金件合格率极低，只有不到85%，按时交货率也不高，在80%左右。废品把所有代工收入吃掉，根本不能保证公司正常运转。这时他们才意识到管理的重要性。
6个月后，找到以为在国企和民营企都当过厂长的总经理，并获得5%股份。总经理带来一批行家，公司的生产管理才慢慢上轨道。他们才暂时摆脱关门歇业威胁。
3、建章建制
（1）、 首先是明确总经理、生产部长、综合管理部部长、销售部长、品管小组组长和稽核督办小组组长的职责和目标。以前他们基本是抢事情做，经常有的事情没人做，有的事情一群人瞎激动。而且由于面子问题，某人把事情做砸锅也不好明说，但是心里埋下怨气。做不到亲兄弟明算账，结果表面上一团和气，实际内部矛盾丛生。
我的建议是做事情不是过家家，必须有规矩，有责任，有惩罚。不能凭感觉做事情，头脑发热乱搞。
（2）、制定并实施下一阶段工作计划（见第二部分：干什么和执行结果）
（3）、成立稽核督办小组，明确稽核督办小组成员和职责，批准《稽核稽核管理制度》实施，并正式运行。
（4）、确定各部门工作目标
（5）、确定《各部门职责》及相关《岗位说明书》，下发相关人员《职务任命书》和签聘用合同
（6）、由综合管理部牵头，负责检讨现有各项制度有效性（他们在创业时，从另外一家公司拷贝来一大厚本管理制度，然后又发挥其聪明才智，望文生义，名门造车的进行再创作，结果发现这些制度只是摆设，毫无用处，除了占地方外），对现有管理文件清理列出清单，根据各部门新职能对现有文件进行修订。
（7）、稽核小组对修改后的管理文件的有效性作出稽核报告，并组织监督相关文件实施执行，稽核小组稽核实施情况。
（8）、经过淘汰，留下了以下一些必要的管理制度
《员工生活福利制度》
《赏罚管理办法》
《招聘管理办法》
《员工培训作业流程》
《应知应会培训手册》和《基本技能手册》
《岗位异动管理办法》
《员工职业生涯规划制度》
《公司薪酬体系方案》
《部门绩效考核管理办法》，《部门绩效考核方案》，《绩效考核奖金管理办法》
《会议管理办法》：
《公司内部沟通管理办法》
《公司安全管理办法》
《公司保安管理制度》
《公司车辆管理制度》
《客户订单评审作业流程》
《订单完成情况统计跟踪管理办法》
《客户投诉处理作业流程》
《客户呼叫响应处理作业流程》
《客户退货处理作业流程》
《财务操作流程》
《财务各岗位说明书》
《盘点制度》
《财务审批制度》
《成本会计制度》
《财产管理制度》
《辅料管理办法》
《成本核算程序》
《生产调度协调会管理办法》
《生产信息管理办法》：根据各个产品生产工艺建立各工序和整个产品的生产周期资料，明确工序和关键监控点，并与销售部共享。建立对各生产线的生产进度控制（分生产统计和在制品统计），每周统计生产计划完成率，按产品、生产线、工序、机器等建立标准工时（产能）资料库，并不断完善。
《生产管控程序》
《生产统计作业流程》
《生产管理条例》
《BOM资料库管理办法》
《物料控制作业流程》：建立物料跟踪和统计系统和物料日报，设定物料控制关键点和监控办法。
《外协加工作业流程》：
《安全库存管理办法》：设定常用物料最低库存量
《呆废料处理作业流程》
《物控管理条例》
《仓库平面示意图》：进行仓库区域规划（包括电子仓，塑料仓，五金仓，包装材料仓，化工品仓，半成品仓，成品仓，备品备件仓等等，推行分仓、分区、分类管理，建立仓库标识牌，区域标识牌，货架标识牌，定位信息并与库存帐表一一对应）
《进料作业流程》
《尾数标示签》和《物料标识卡》
《物料储存、保管和搬运管理办法》
《领（发）料作业流程》
《退料作业流程》
《补料作业流程》
《成品入库作业流程》
《成品出库作业流程》
《仓库账务处理规定》
《供应商档案资料管理办法》
《合格备选供应商名册》
《采购周期和外协加工周期数据库》：
《供应商认证流程和标准》
《供应商管理办法》
《供应商考核作业流程》
《供应商合作协议》
《采购作业流程》
《特采作业流程》
《生产控制作业流程》
《生产进度统计管理办法》：包括生产日报、周报、月报各种报表
《员工培训计划》
《车间5S管理制度》
《设备维护保养BOM资料库》
《产品开发作业流程》
《公司设备、工具、器具、夹具、模具台帐》
《设备管理制度》
《工具管理制度》
《设备安全操作指导书》
《设备维护保养指导书》
《工具、器具、夹具和模具维护保养指导书》
《产品的技术档案》：包括所有产品、所有物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、作业指导书和产品成套图纸
《物料编码管理办法》
《产品改善清单》：包括性能，质量、工艺、成本等等方面的改进清单划
《质量管理会议制度》
《进料检验作业流程》
《进料不合格品处理作业流程》
《质量管理员技能提升培训计划》
《制程检验作业流程》
《制程不合格品处理作业流程》
《成品检验作业流程》
《纠正和预防措施作业流程》
《检验作业指导书》
《质量异常处理作业流程》
《质量管理条例》
《售后服务管理流程》
《产品维修维护手册》
《用户使用维护培训手册》
《公司稽核督办管理制度》
《公司稽核管理流程》
《公司督办管理流程》
以上制度经过不断的修改补充完善，有坚持不懈的对员工进行培训，再加上稽核小组强有力的监督，目前应用得不错，基本成为公司本能，公司管理也慢慢走上正轨。
[wxmang] (2011-1-7 12:04:00)
3、怎么干和执行过程（2）
二、好的制度应该是简单易行的
我认为有用管理制度有几个特点：
一是简单明了，必须假定自己的读者是初中生，控制性的制度最好不超过两页纸：干什么；怎么干；不遵守如何处罚？遵守如何奖励？谁负责监督执行就够了；
二是必须可操作，尽量减少什么概念定义。流程性的制度必须有可操作性，例如目标，步骤，参与者，时间，监督，奖惩足够了；
三是便于培训，好的制度实施效果都是培训出来的。不能图文并茂，以图为主的管理制度是不好贯彻的。
至于ISO9000之类，不符合中国人思维习惯，根本在小企业中不能用，只能用于骗资格认证用用。
下面是这个企业几个制度的例子：
生产调度协调会管理办法
（这是这个企业运行的核心制度）
公司实行订单驱动生产模式。
1、会议召集单位：生产部PMC。
2、参加单位：销售部；综合管理部财务、人事；生产部采购、生产管理、技术、维护、各车间、物料管理；品管小组；稽核小组等。
3、会议周期：每周一次，若特殊情况可随时召开临时会议。
4、会议需准备资料内容（需于会议前准备完毕）：
（1）、销售部：新接订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况，与计划差异，问题分析及其改善建议。
（2）、综合管理部：当期销售数据，成本数据，应收账款数据，当期现金流量平衡情况，实际的销售额和成本额与预算数据差异，存在问题分析及其需要各单位配合的建议；现有各岗位人员人数，出勤率，流失率，存在问题，解决办法建议。
（3）、生产部：采购的情况及物价波动、供应商异常，与计划差异，存在问题及改善建议；实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及产能分析等资料，解决办法建议；设备运转状况及维护保养的情况，问题及解决办法建议；各车间生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见；成品库存情况及物料管理情况，安全库存预警资料数据，目前问题或未来潜在问题，及其解决办法建议；新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。
（4）、品管小组：制程、来料、外协、成品等品管过程资料及品管小组检查的实际情况，目前问题，原因分析及改善建议。
（5）、稽核小组：提出稽核实际所发生的问题，原因分析及改善的意见。
（6）、各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。
（7）、各产品出货完成后的相关结算手续办理情况，各项成本的初步核算情况。
以上资料尽量以图表的方式表示。
5、会议议程：
（1）、各单位按次序依准备资料报告。
（2）、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。
（3）、应急措施的决定，例如加班、调整生产线、延期交货、外协等。
（4）、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。
（5）、质量合格率的检查。
（6）、为完成下一周期预算目标，各单位应协助的项目清单。
（7）、确定及协调新接订单的生产排程，并任务分解到各单位。
（8）、客户抱怨的情况及改善措施。
（9）、作业流程及操作方法、技术等改善决定。
（10）、确定生产计划的变更和产销异常控制处理办法等。
6、会议所有报告及讨论、决议要作会议记录并形成任务清单，由稽核小组监督执行，并于下周会议时报告执行成果。
本办法根据实际情况可随时修改。
稽核管理办法
（这是这个公司的核心管理办法）
一、权责
1、稽核小组权责
（1）、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
（2）、稽核检查各部门，各岗位是否按照公司规章制度、程序文件、管理办法、作业流程和岗位说明书进行作业；
（3）、对稽核中发现问题，有督导改进和奖罚建议权；
（4）、有权召集被稽核部门员工参与调查，个别谈话等等。
2、稽核小组长权责
（1）、接受总经理分配的稽核工作任务；
（2）、为稽核小组的稽核专员分解稽核任务，并提出专项稽核建议；
（3）、控制稽核小组工作进度和工作质量，培训稽核专员工作技能，主持稽核小组例会，主持和准备公司稽核专项办公会；
（4）、为稽核专员工作提供建议和指导；
（5）、对稽核专员工作进行跟踪和检查。
3、稽核专员权责
（1）、按时按质完成稽核小组组长安排的稽核工作；
（2）、按时完成《稽核检查表》和《整改通知书》的填制和上交；
（3）、按时获取督办对象的工作文件和信息。
二、稽核内容
1、稽核工作职责执行情况；
2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；
3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
4、稽核会议决议执行情况；
5、稽核内部联络单执行情况；
6、稽核纠正与预防措施执行情况；
7、稽核工作计划完成情况；
8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
9、稽核其他项目。
三、例会
1、每周办公例会，稽核小组长先向大家汇报一周稽核督办情况（说明：这个企业每周只有两个办公例会，一个是稽核会议，一个是生产调度协调会，都在周五下午进行，每个会议时间一般在一个小时）；
2、稽核专员汇报发现的问题，以及整改和和处罚情况；
3、公司部门在运行流程或执行制度方面存在的问题；
4、稽核过程中的问题或困难。
四、稽核作业程序
1、根据总经理安排，对相应部门进行稽核；被稽核部门提供所需证据；
2、稽核中发现问题的，立即提出整改建议，并请被稽核部门经理签字确认；
3、整改期限到后三天，再次稽核，并将整改情况书面报告总经理，同时通报被稽核部门；
4、被稽核出违规违纪，又拒绝整改的，稽核小组可以当场开出稽核处罚单，并报总经理。对拒绝接受稽核处罚单的，总经理可加大处罚力度；
5、稽核处罚单转交财务部，作为扣款依据。
五、处罚规定
1、制度执行稽核
（1）、随时抽查各部门对受控文件的保管情况，在抽查时5分钟内不能拿出指定文件，对责任人罚款5元；
（2）、不定期对制度执行情况稽核，发现违法制度执行，或不按制度执行的，当事人每次罚款10元，部门经理连带罚款10元。
2、管理工作稽核
（1）、随时抽查管理人员对直接下属的工作状态，例如工作内容、工作时间、工作地点、工作质量、工作进度的了解情况。抽查中发现不了解或了解错误，对管理者罚款5元；
（2）、随时抽查管理者对当天自己的工作任务了解情况，包括计划内容、任务指标、质量标准等等，不清楚或储物的每次罚款10元。
3、工作日志稽核
（1）、要求公司从总经理开始，直到生产线主管的管理人员都要每天填写工作日志，内容包括当天工作小结，次日工作计划，给直接下属的工作安排，工作中存在问题，如何改进，对公司建议等等内容。次日上班后半小时内交直接上级和稽核小组一份备案。每延迟30分钟，罚款2元；
（2）、当天上午下班前未交，视为不交，罚款10元。
4、会议稽核
（1）、所有跨部门会议稽核专员都必须参加，对违反《会议管理制度》的任何个人，都将进行处罚；
（2）、会议决议、会议记录和会议纪要由稽核专员起草并报总经理审核，下发执行；
（3）、并对所有会议决议执行进行稽核，如果稽核发现有部门未按时完成决议，又没有事先向稽核小组报告未完成理由，将对责任人每次罚款100元。
5、部门联络单稽核
（1）、各部门联络单一律交一份给稽核小组备案，联络单要写明时间限制和执行事项；
（2）、稽核专员不定期对联络单执行情况进行检查，对未按时回复联络单的对责任人每次罚款100元，虽有回复，但是未按时完成相应工作的对责任人每次罚款50元。
6、培训制度稽核
（1）、各部门经理要对所属员工制定相关培训计划，提升员工技能，培训内容包括操作方法，操作标准，质量意识，进度意识，成本意识等等。稽核专员要定期抽查培训计划执行情况；
（2）、稽核小组联合人事行政部，定期对员工进行培训效果检查考试，员工考试不及格，每次罚款10元，其部门经理每考试不及格一人，罚款100元。
附：稽核小组部门职责
稽核小组直接上级：总经理（由总经理布置任务，向董事会直接汇报）
编制：3人
目标：通过督办公司一切工作计划的执行进度，保证公司正常运转；通过核实公司一切岗位的业绩真实性和工作质量，达到有效控制，确保持续改善的目标。
职责：
一、稽核工作
1、稽核工作职责执行情况；
2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；
3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
4、稽核会议决议执行情况；
5、稽核内部联络单执行情况；
6、稽核纠正与预防措施执行情况；
7、稽核工作计划完成情况；
8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
9、稽核其他项目。
二、处理工作
1、对责任部门进行现场处理；
2、督导责任部门进行改善，要求其拟定纠正与预防措施；
3、整理稽核资料，出具稽核报告
4、跟进、反馈改善结果。
管理权限：
1、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
2、对稽核工作中发现的问题有督导改进权和奖罚权；
3、可以获取相关信息，并有权要求其他部门配合。
管理责任：
1、负有对公司各部门运作进行监控的责任；
2、负有要求责任部门整改的责任；
3、负有对违反规定的部门或个人进行处罚的责任。
PMC作业指导要点（实际就是提醒工作中注意事项）
（解释： PMC（Product Material Control），生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。）
1、PC要点：
（1）、 制造流程确定和生产线作业指导书选择（有相应操作手册备查）。
（2）、 制程中使用的机器设备负荷能力计算（有相应手册备查）。
（3）、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间，人力负荷能力计算（有相应操作手册备查）。
（4）、 物料的准备前置时间（有相应操作手册备查）。
（5）、生产线及仓库所需要的场所大小，场地负荷能力计算（有相应操作手册备查）。
2、生产排程要点：
（1）、交货期确认（交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产）。
（2）、客户分类确认（越重点的客户，其排程应越优先）
（3）、 产能平衡计算（保证半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件）（有相应操作手册备查）。
（4）、工艺流程优化（工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注）（有相应操作手册备查）。
（解释： PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
（1）、 各工段的生产计划或物料计划不协调，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
（2）、因为经常停工待料，有效生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果生产线效率起伏波动，不能控制成本与效率。
（3）、 材料和半成品在仓库大量堆积，积压流动资金。
（4）、生产计划机动性不强，应付不了紧急订单。
（5）、计划、生产及物料进度缺乏协调，交货期严重拖延。
（6）、质量跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 ）
[wxmang] (2011-1-7 12:06:00)
3、怎么干和执行过程（3） [/b
三、生产部的准备工作
1、生产鉴定准备工作
（1）、专利群申请：邀请了北京一家代理机构来指导和帮忙，最后确定申请15个专利，其中发明专利3个，实用新型专利10个，外观设计专利2个，形成一个对核心专利的保护群。
（2）、企业标准制定：规定了产品的功能和性能的技术要求，检验规则、标志、包装、运输、安装、调试等基本要求。例如包括外观、结构要求；产品外观、结构质量检验要求；功能要求；接口要求；常温性能要求；控制性能要求；电源性能要求；节能效率指标及其检测要求；噪声检验要求；环境质量检查要求；电磁兼容特性限值；安全性要求；可靠性要求；环境试验要求；工艺装配检验要求等等。
规定了主要的产品质量检验方法，例如外观、结构检验方法；常温性能测量方法；控制性能的测量方法；电磁兼容特性限值测量方法；安全性检验方法；可靠性检验方法；环境试验方法等等。
规定了不合格的分类与判据。包括开箱检验内容及不合格判据；工艺装配检验内容及不合格判据；环境试验内容及不合格判据；性能检验内容及不合格判据等等。
并规定了检验周期，检验的抽样方案。
规范性引用文件主要是相关国家标准。
（3）、研发定型鉴定文档准备：基本按照本系列帖子中附件的内容准备。
（4）、申请研发定型鉴定：本按照本系列帖子中附件的内容描述的流程准备。
（5）、在正式开始动工装修改造车间时，完成了以下文件：
主要生产和测试设备清单
车间总图布置
生产工艺流程图
主要工艺指标和说明
各种产品工艺图纸
各种产品物料清单
生产线和测试线主要工装清单
产品质量标准（项目和参数）
测试项目、标准、流程和方法
调试项目、标准、流程和方法
员工操作方法培训手册
工作标准手册
原材物料器件检测方法和合格标准
产品改装标准和改装手册
用户试用经验和问题总结
供应商认证流程、标准和备选清单
外协厂商认证流程、标准和备选清单
产品使
2012-02-19 22:10:03 回复