管理短篇N则：九、新官上任三把火

新官上任三把火，第一把火烧什么？怎么烧？

不管是谁，第一把火一定是人事变动，古代叫一朝天子一朝臣，现代的包装名词叫机构改革。人事变动就是把自己信得过得人放到关键岗位上去，这样才不至于被人卖了还帮人数钱，也能够如臂使指的指挥企业完成任务。同时通过人事变动，拆散或消灭可能的对立势力，减少自己工作的阻力和难度。

那么人事变动怎么做？一般有两种方法，加法和减法，或者叫拆庙赶和尚和建庙安尊神。举例说来，我去某企业，显然必须控制财务，但是原来财务处长并未犯什么错误，你不能撤人家职，怎么办？我成立计划财务部，他的财务处长照当，只是计财部总经理是我的人而已；我也必须控制采购和销售，那好办，成立采购销售部，派我信得过的人去做总经理。以上都是加法，都是增加庙或者扩建庙，好把我的菩萨请进去。还有一种是减法，例如某个企业的销售部非常强大，对我们进去非常不买账，我就把他分拆为市场部（负责商情和需求分析），国内销售部（负责网络）和国际部（负责出口），其原来部门经理，我升他一级：集团副总裁。等等。

当然光是在原来组织结构上动动手脚还不行，我还要成立稽核审计部和制度管理部。显然前者大家都很明白，就是企业里的克格勃或者锦衣卫。后者是什么绝大多数人就不明白了，有的人望文生义说是写制度的，废话，写制度的需要一个部门干什么？制度管理部就是我的现场工头群，是我的眼睛、耳朵和手，完全介入运营流程中，在每一个运营流程的关键控制点和工作交换节点，他们都是现场工头，不参与流程，但是观察流程，就像纺纱车间巡视车台的纺纱女工。这批人直属我，不属于任何工厂、车间和班组。他们与稽核审计部不同的是他们是固定工作岗位的监控的，稽核审计部是流动巡视监督的。

可能有人要问，这种组织设计的创意是怎么来的，其实很简单，从TG组织结构学来的（纪检委，政法委，调查部）。

只有这样，一个人控制几万人，才不是神话。

当然这些干法都是包裹着改革开放的旗帜进行的，必须能够自圆其说。不然人家也不是待宰的羔羊。那么包装有什么能够忽悠人的原则或理论吗？当然有。

首先是组织结构。我们一般熟悉的组织结构，是法约尔的职能制结构（递阶控制）和任务结构（矩阵式）。





设计组织结构，必须先确定战略目标和任务，然后根据任务需要，选择结构模型。例如金字塔式的递阶控制和矩阵结构在适应短期任务和连续运营方面有很大的差异，矩阵结构适合项目，递阶控制适合公司。

这两种组织结构对企业是有不同的根本认识的。

在递阶控制结构中，一般我们要评估工作是静止的多还是运动的多，例行公事多的就是静态工作，而不断需要创意的工作就是动态工作。

例如制造、市场推销、会计这样的工作就被看成静态，而企业运营则靠运营流程把静态工作从一个阶段或一种技能移向另一个。所以递阶控制结构的核心不是工作和岗位，而是流程。所以我称他为以流程为导向的组织结构。

在矩阵结构中，工作都是静止的，而各个制造、市场推销和会计方面的专家则是运动的，以组成某一特定工作即任务所要求的特定的矩阵结构。所以在矩阵结构中，核心不是流程，也不是人，而是任务。所以我也称他为以任务为导向的组织结构。



在目前的常识总，递阶控制和矩阵结构被认为是互相对立的，矩阵结构是现代的，是自由的，而递阶控制是老式的，是僵化的。（看出什么窍门来没有？没有，说明你太缺乏实战经验。这种常识的对立和误区，就是你顺势而为的大旗）



其实矩阵结构并不是自由的，而是一种有高度纪律和高度结构的组织结构，而递阶控制结构也是高度可以权变的。所以，认为这两种组织结构是对立的看法是一种误解。实际上，在工作中，它们是互补的，甚至是不能互相代替的。绝大多数大企业，这两种组织结构都是同时存在的。



设计完组织结构，我们马上需要设计责权，也即分权模式。目前可以选择的是斯隆发明的“联邦分权制”和“模拟分权制”。

这两种分权制是不能互相补充的，也不能互相代替。联邦分权制强调每一部门结果的最优化，模拟分权制是当企业不能符合联邦分权制的严格要求时的妥协办法，这时一般存在某个部门优化会导致其他部门劣化，所以必须限制有些部门权力。



设计完权力分配，那么我们马上需要设计下属间的沟通关系和协同关系，这是一个网络模型。

进行上述工作，有一些基本原则可以参考：





1、明确：人人有事干，事事有人干

企业中的每一个管理部门，每一个人，特别是每一位管理人员，需要了解他属于哪里，处于什么地位，应该到哪里去取得所需要的信息、协作或决定，如何才能取得。明确同简单不一样，实际上有些看来简单的组织结构却缺乏明确，而有些复杂的组织结构却有高度的明确。



所以在一个企业中，如果没有一本详细的组织手册，就没有一个人知道他归属在哪里，应该到哪里去，处于什么地位，应该干什么，承担什么责任，权力是什么，那就会造成摩擦、浪费时间、引起纷争和烦恼、延误决策，因而成为一种绊脚石而不是一种助力。

所以组织设计的要点不是越复杂越好，越完善越好，而要简单明了。



2、适当：控制是双刃剑，玩不好把自己杀死了

任何企业中，用于控制、监督、引导人们取得成绩的部门本身都是不产生任何收益的，都是成本，都是浪费，都是在干扰企业正常运营，降低企业效率。所以这种监控力量应该保持在最低限度，不能太刻薄，太变态。

好的组织结构能够使企业员工自我控制，自我激励。企业应该通过组织设计，把大家的时间和注意力用于产生价值的事情上。那些从事于“管理”和“组织”、“内部控制”、“内部信息交流”和“人事问题”的人，应该控制他们活动能量和权力，使他们对企业运营的干扰保持在最低限度。要知道了，特务这个东西，没有不行，多了就会大乱。



一个企业用于使它保持运转或润滑摩擦点的投入愈少，则产出就愈多。最好的企业是不需要控制就能正常运转的企业。没有管理就是最好的管理。



3、方向：成绩导向，结果导向

组织结构应该把个人和各个管理部门引向取得业绩而不是引向做出努力。也即不能使组织可以容忍想了=说了=做了=做成。组织应该用业绩而不是管理技能或专业能力或计划能力或宣传能力来检验考核员工。不听他们说什么，看他们完成了什么。

企业组织结构实际上类似一种传送带，它把各种业务活动转化为业绩。这种传送的效率决定了组织的效率。



4、目标：千斤重担大家挑，人人头上有指标

完成任务是每个管理单位和人员的唯一目标。



所以组织设计中，每项工作必须描述清晰，特定而具体．因为只有任务本身是规定明确的，完成该项任务所必需的条件是明确且满足的，才可能完成该项任务。



同时组织也应该使每个人理解共同的任务，也即整个组织的任务。组织中的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务、贡献等方向的是什么。不然即使大家努力工作，结果仍然是组装不起来的一堆散件。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。



五、决策

组织设计要有助于决策效率提高。如果组织结构使得决策高度独裁，使总裁成为事必亲躬的少将排长，这是失败的组织；同样，如果组织结构使得做出决策的权限模糊，或产生大范围的争权夺利，或者越权渎职盛行，也是失败的组织。



六、稳定和适应性

企业结构需要稳定，否则无法持续运营。但是，稳定不能导致组织结构僵硬。为适应竞争环境，组织结构是必须有高度的适应性和弹性。一个极其僵化的组织结构不但不稳定而且脆弱。所以企业组织有适应性是稳定的一个主要条件。



7、与时俱进

一个企业要想长命百岁，在组织结构上必须能够与时俱进，自我更新。实际上大企业10年必然进行一次组织结构更新，小企业更快。



企业组织自我更新的能力就是培养初、中级管理人员担任高级和高层职位的能力。经验表明，一个企业想长寿，就必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这点的一个必要条件是企业不能有太多的管理层次，以便使一个能干的人在比较年轻时就能够晋升到高层岗位，这样的企业才有有足够的效率、活力和冒险精神。



这些原则显然是互相冲突的，但是企业结构都必须在某种程度上满足上述的原则，所以妥协和平衡是不可避免的。