管理短篇N则：五、我是如何开会的　

　

开会的主要目的不是通报情况，因为书面的Ｅｍａｉｌ或业务简报可以胜任；也不是安排任务，下达命令，因为这些可以单独进行；更不是交流感情，加深印象，塑造自己形象，因为管理者的形象是潜移默化的结果。　　

开会的主要目的只有两个：一是统一思想；二是协同动作。只有要吵架的事情才需要开会。（很多企业把情况通报当成开会主要内容，这是错误的，开会的目的就是为解决问题群策群力，所以要形成决议。所以开会的前提是有问题，需要大家形成共识，并通过开会找到解决办法，并立即执行。）　　

为什么要统一思想？是因为有对抗的情绪需要熨平：有人对企业的方向有异议，而企业绝对不允许出现八匹马向八个方向狂奔的情况，必须万众一心，如臂使指。　　

为什么要协同动作？是因为各单位或部门对任务理解有歧义，或者对工作的结转和移交的统一标志有异议，或者对责任分配有看法等等。而企业工作是各个参与方协同才能完成的结果，不是各人自扫门前雪莫管他人瓦上霜，更不是自己做到今日事今日毕即可，那样就会出现房子还没有砌墙，装窗子的就来把窗子装在天花板上的情况。步骤和次序是需要协同才能实现的，１＋１＞２的合力，更需要各个单位在规定时间，达到预定空间，完成自己任务，而不是自行其事。　

　其实极端点说，一家公司的开会效率与执行会议决议的能力决定了企业的竞争力。　　

就我自己经验，准备会议时间是开会时间的3倍以上。因为我要想清楚开会的目的和内容----会议希望达成的结果。（开会是个成本极高的事情，不能轻易开。一群人什么事情不干，什么价值不创造，这是高成本），我要准备好议题和议程，准备好讨论题纲和希望达成的决议，以及派生的任务单，还要准备好会议时间控制的办法和要点：何时小结，何时转移议题，对可能的对抗如何处置等等。



同时并把会议议题、议程和时间表，以及爻与会者准备的背景资料和发言内容一起通知他们。

　　开会绝对不能开成失控的菜市场，也不能一无所得。一般我开会，先要用3分钟说清楚会议的目的，目标，议题的含义和议程，然后按顺序发言（一般议题会在三天前下发与会者，让他们准备发言资料），一般每人5分钟，最多10分钟，每一个议题一讨论一圈（每人都发一次言后），我就立即小结：不同意见的要点，然后诱导大家求同存异，争取达成我希望的一致意见。　

　　其实开会的关键往往在最后十分钟，这时你必须将初步的会议纪要大纲让所有与会者过目，让大家认可，并且会议一结束就同步发送给与会者。（我是把会议纪要当成推行我的管理意志的最重要工具，我的会议纪要经常与会议记录相去很远，甚至风马牛不相及，但是又是会议讨论的范畴。很多时候，在开会前我就把会议纪要和会议决议都写好了）



　　根据会议纪要，就要形成会后贯彻执行的任务单，这点不能有任何糊的争议空间。不然你就很难贯彻你的管理设想。



当然在会议进行中，一定要不预设立场，要鼓励大家发言，群策群力，不要因为某人想法幼稚而吼人，避免扼杀创意。每一位与会者都有表达不同意见的义务，但是一旦决议形成，就不允许讨价还价，必须不折不扣执行，否则杀无赦。这就是公司的纪律。

会议时间不能太长，我很少开2小时以上的会，一般就一小时。因为40分钟是动脑时间的上限，超过这个时间就会失去注意力。所以一般开会不要超过3个议题。



　　会议的价值在议后速决，决后速行，决议内容、执行人、执行日期爻清清楚楚纪录明白，根据决议形成行动方案。



　　会议主持者要预先设想可能的冲突和对抗，想到解决的办法（一般我是事前与这些人沟通，沟通好再开会）。

　　我的经验是要善于仔细倾听他人发言，知道他没说出来的背后的意思。同时要制造会议的紧张感，没有紧张感就不是会议。



　　要善于掌握会议重要决策的关键时刻和形成决议的关键时刻。不要任其发展，最后不了了之。控制会议进程往往是一种意志较量。

当下达一个任务给部下就撒手不管，不闻不问，等到年底任务没有完成，杀人偿命，这不是管理，这是职业谋杀。



正常的管理是当我们下达一个任务后，不但要保证他们充分理解任务的含义，知道自己在干什么；还要与部下共同确定任务执行要点和细节，并指导他们完成任务，也即知道怎么干。

在日常生活中，我们都知道：当给一个部下从天安门到中关村的任务。然后部下说没问题。我们真的敢相信他能完成任务吗？我们在什么情况下会相信呢？



显然我们必须知道他的时间预算和相应的交通工具：如果预算半小时，我们就知道不管用什么工具都不可能做到（当然坐直升机例外，但是京城除军事行动外不准飞直升机），这个计划的执行方案不可行；如果预算八小时，我们也知道这个计划的执行方案很糟糕，埋伏太多。



其次是我们必须知道执行方案的控制要点：例如主要路径的关键点，如果有地安门，北师大，大钟寺之类，我们会觉得八九不离十，如果是门头沟，丰台，涿州之类，我们就知道计划的执行注定失败。



所以我们给部下下达任务，不但要他保证完成任务，更需要他告诉你他准备怎么完成任务。



举例来讲，我在某连锁零售集团当总裁时，给某业态公司的总经理下达了一年一亿的税后利润任务，那么下面我该做什么呢？我必须每周和她开一次工作会议（会议的重要性与参与人数成反比），每次2小时。会议内容分为以下三类：

一、计划执行前（要花1天左右时间）

1、评估执行方案可行性

（1）、几个主要指标的判断：计划销售收入是多少（行业的平均税后利润率在3%，所以销售一般正常应该在33亿左右，如果报的过多或过少都有问题，过多说明效率低，管理松懈；过少则说明作假或打埋伏）；计划销售毛利率是多少（行业平均毛利率在18%，如果报的过高，是在杀鸡取卵，把优质供应商赶走，留下一批癞皮狗；如果报的过低，说明或者徇私舞弊，或者管理能力低下）；计划客单价是多少（行业客单价一般是70元，太高说明作假，不可行；太低说明商品配置有问题，或者质量差）；人均销售是多少（行业一般是200万年人，太高说明剥削员工太狠，迟早出事；太低说明管理太差）；平米销售是多少（一般是3万年平米，报的太高，说明作假；报的太低，说明徇私舞弊，私下出租柜台赚钱）；流动资金是多少（行业平均年周转率7次，所以需要约五亿流动资金，其中百分之八十是占用供应商货款，所以需要一亿银行贷款流动资金。报的太高，说明管理不行；报的太低，说明剥削供应商太狠，在竭泽而渔）等等。

（2）、销售的时空分解：我要求分解到周和店（以前在制造业是分解到产品，在海航是分解到航线）。并说清楚分解的理由和依据。

（3）、销售强化手段：一般说来非节假日平均每天销售750万，全年也就27、8亿左右，要想完成33亿，就必须在节假日促销（黄金周可达每天1500万）。所以我要求告诉我每一个节假日促销的安排：促销的卖点（价格优惠？品项搭配？新品推出？）；促销的宣传方案；促销的商家赞助安排；促销的配送保障等等。总之我要知道怎么完成任务的细节。

（4）、物流配送能力保障：从货源安排锁定，到采购订货（这是实时的，容易漏定或错定），到物流运输，到商品检验，到上架促销，到退换货，到结算一个流程的安排和保障。

2、优化执行路径

（1）、如何提高全员劳动效率：如何激励（例如奖金安排，工作餐之类生活关怀）？如何排班？如何培训？如何强化应知应会？如何流程化和规范化（例如看板上墙，晨会排班等等）



（2）、如何降低成本：节约计划（水电气，包装废弃物回收等等）；降低退换货；减少冗余人员；集团采购等等。

（3）、如何提高采购质量：供应商认证；检测强化；品项管理；缺货实时响应等等。



（4）、如何促销：海报促销；堆头促销；搭配促销；应季促销；价格促销等等。

3、确认执行要点和控制点

（1）、客单价和来客数：这是最直接的观察运营质量的窗口，每天必须上报。

（2）、缺货率：这是判断商品配置是否合理，采购订货配送是后正常的窗口，每天上报。

（3）、库存周转率：这个是衡量经营效率的核心数据，每周上报，并每月盘点。

（4）、损耗率：这是现场管理的核心数据，每周上报，并随机抽查。

（5）、品项数和品相清单：这是基于对顾客消费偏好和消费心理理解的前提下确定的，是核心竞争力，相当于配方，每月调整一次。



二、计划执行中（每周一次，每次2小时，实际上经常在巡检路上的汽车里面开）



1、检核执行进度和执行质量

（1）、执行进度与计划进度比较：同比，环比。



（2）、不定期巡检结果讨论

（3）、越权和渎职检核清单确认

2、发现执行问题和查找原因

（1）、计划不达成：商品质量或品项？消费者偏好？竞争环境？价格？供应商配合？促销？等等。

（2）、虚假和泡沫：假销售？负毛利销售？乱收费？等等。

（3）、内外勾结徇私舞弊：卖大宗？空库存？假货？柜台出租？等等。

3、调整执行路径和计划指标

（1）、指标调整：可能环境变化，指标过高或过低。我认为计划指标与实际指标出现±20%差距，计划就算失败。

（2）、重点调整：可能由于竞争对手的变化，导致竞争焦点变化，例如从价格竞争变成质量或品项竞争。

（3）、人员调整：把不能力合适或不敬业的人赶出去。



三、计划执行后（需要1天左右）

1、业绩核实和奖惩兑现

（1）、根据年初预算，秋后算账：奖惩的依据

（2）、抽样现场巡查：突然大盘点

（3）、供应商恳谈会：发现采购猫腻的机会

2、经验总结和复盘优化

（1）、失败教训总结

（2）、运营模式优化

（3）、修改运营手册

3、下一阶段任务的准备：确定明年目标任务责任书

（1）、任务指标的讨价还价

（2）、人财物的配置讨价还价

（3）、利益分配的讨价还价

我认为领导一个人作报告的不叫会议，叫大会，是单向的宣达，是一种煽动或灌输，起凝聚力量，鼓舞士气作用，不能多搞，多了就烦了，适得其反。在管理中，真正有价值的会议是一问一答的交流。



开会不能开成恳谈会，必须给部下有压力，要他说真话，动脑筋，想法解决问题，而不是糊弄你，更不能到年底弄个完不成任务，使你进退两难：不杀吧，对不起完成任务的人，也不能维护企业秩序；杀吧，没人可用了。结果搞得你威信扫地：不能干活的废材。

所以管理者并不好当，要大处着眼，小处着手。不管细节的管理者都是失败的管理者。细节决定生死。