《中国货币政策历史回顾和简单讨论》回复（下）

本帖最后由 wxmang 于 2012-2-18 11:26 编辑



149、你说的这本书的出版社前社长我还比较熟悉。其实这本书也就是书名而已，实际操作用处不大，因为税务局都会。

真正厉害的是税务稽查大队大队长手把手教你避税。我就有过这种神奇经历。
150、如果是需要精读的书，我一段时间只看一本，除非看到熟悉程度，不会看第二本。

学习就是重复到成为本能。没其他技巧。
151、这方面比较惭愧，精读很少，精力不够。
152、有点类似windowsx系统的后门。
153、堵门是税总的事情，与队长何干？多一事不如少一事。万一自己要用还可以有个方便。
154、四书五经，《史记》，《三国志》，《资治通鉴》总是要多读读的。
155、不知道你要知道什么？人力资源基本内容当然都知道，不然就没法玩。
156、那你还是先打基础吧，把基本内容掌握到成为本能再说。我说的都是实战经验和技巧，你还没有基础知识，很难领会。也不知道在说什么。

先把基本教材啃通，不要急于求成。基础不好，走不了多远。

157、先看标准教材吧，那是最基础的东西，这个没法投机取巧，管理就是聪明人使笨力气。

至于写帖子，必须有真正的问题，才好写，不然就是无的放矢，与写教科书没区别，没什么价值。
158、我们国防部是个礼仪性质的部门，实际是军事外交部门，接待外宾，推动军事交流。指挥作战在总参，决策在军委。
159、四大流动性很大，熬过6个月就是资深，3年就是老枪。

四大当然对后门心知肚明，不然他们靠什么混饭吃。

其实我什么也没交换，只是认为会交换，或者人家认为会交换。我只是技术性请教而已，或者说会让别人愿意倾囊相授而已，好学的年轻人谁不喜欢呢？

160、工作太累，是把女人当男人用，男人当牲口用；工作太单调，就是翻账本凭证查账。所以一般独生孩子坚持不住。
161、汇金公司就是金融业的国资委。税收本来就是财政的一部分。建议看：《财政与税收》这本书。

抱歉，对厦门不了解。
162、因为六个月以后就会去做汇总，然后做主报告，然后做审计计划，然后做项目策划，然后做税务筹划，然后做账务结构设计。。。。。根据你的经验不断升级任务。

不过绝大多数人第一关就过不了。

163、陈共《财政学》第六版 人民大学出版社；

哈维·S·罗森(Harvey.S.Rosen) 特德·盖亚(Ted Gayer) 《财政学》第8版 郭庆旺 赵志耘译 人民大学出版社
164、一般说来，首先看土地储备数量和质量，尤其是在一线城市储备，储备就是未来；二是看开发能力（设计规划能力和营销策划能力）；三是品牌；四是融资能力和现金储备。

央企的地产公司优势比较明显，尽管他们尽量低调。市场上吆喝的厉害的不是最好的。你的要明白明白，不要被广告忽悠了。

165、这个我以前说过，重要的央企，例如电网，三桶油之类，并不买发改委或国资委的帐，甚至作为能源委主任的总经理召开会议，他们老大都不一定参加，经常派个副手应应景。他们只听自己老板的。
166、这个我不清楚背景，不过商务部对马云影响不大，给不给面子都可以。

马云这样做，可能是基于他内部运营的问题。淘宝内部运营管理一直没有理顺：第一是看不到盈利高速成长的未来；第二是平台定位一直摇摆不定：是个网络商城或者是网上房地产？第三是风险控制一直不尽如人意，而且找不到什么突破口；第四是与其他支付工具和交易平台的捆绑效应不明显，与他的预期相差甚大。目前实际上就是个网上潘家园或网上天意商城。

其实这些问题解决需要马云组建一个好的运营团队，而不是拿商户开刀。不能自己脚痛，去把邻居家鞋子砍一刀。

167、我想你要假设，没有马云你难道就不做生意了？马云不是上帝，也不是奸商，只是个正常为自己利益算计的商人而已。

此处不留人自有留人处。
168、就我的直观，马云是个艺术家不是个企业家，激情多于理性。
169、不怎么样，缺乏实战能力，架子摆得很大。四大中的某一个的某一个合伙人（现在某国际金融巨头的中国区老大）曾经这样说：小忙一人可以对抗我们一个团队。
170、做事情一定要有自信，不要怀疑自己能力，大家都是一个脑袋，没谁比谁更强。

最早我接触百富勤的一个资深高管，那家伙一开始把我唬得一愣楞的，不过我一开始提具体问题，我就发现他开始讲英语单词，这时我就知道这个家伙不行了，王顾左右而言他了，没自信了，要穿帮了。

基本上中国人在中国人面前开始夹杂英语单词，就是他色厉内茬的开始。

四大的人，最典型的语言就是这种中英混合，所以我知道他们水的很。不管他的简历多么牛，教育背景多么辉煌，在中国地盘上，还是我们地头蛇懂行情。

171、这个公司很有意思，就算是里面的所谓高管，也说不清楚全貌。
172、我除了买书和CD，不买东西，采购不归我负责。

书和cD都是需要现场审查的东西。

173、支付宝的钱马云取不走，在工商银行监管。
174、淘宝一家独大我知道，难道离开电子商务你就没饭吃了？
175、这是阴谋论，没这回事情，大国之间博弈是摆在明面的。谁也不比谁傻。
176、淘宝进入发展瓶颈期了，这种整合不是他们干得了的。
177、其实如果中信或光大这样的金融控股集团进去，我想是双赢结果，淘宝毫无疑问将是世界第一大的零售商，沃尔玛只能望其项背了。
178、央票只是工具之一，还有其他手段。最厉害的还是存款保证金率。
179、他们的问题一个是落地，主要是物流平台整合，这个没有央企大物流介入，就没有大的资源，例如物流中心和运力配置；二个是金融服务，不能开展消费信贷和贸易融资，就发展不大，利润点也没有，就是赔本赚吆喝。

这些，民营企业是做不到的。
180、私营机构做大的瓶颈就是资源不足（不仅是钱，权也很不足），所以才去投机冒险。

这才是TG希望的。
181、看来你对物流业不了解，你不了解这是服务业的核心之一（另外一个就是金融业），没有这两个，任何服务业都是赚不到钱的。其实淘宝不赚钱，不过你别问我数据来源，问我也不会说的。
182、存款准备金实际就是冻结派生货币制造能力，遏制流动性过剩。

加息会让制造业完蛋。
183、美国最大广告企业就是我们广告业的极限。我想我们有百亿人民币规模的广告公司（CCTV不算），就是超级巨人了。

184、现在不就是吗？经济危机没什么了不起，美国人不是活得好好的。
185、物流是个赚钱生意，不然就不会是中国加入WTO时，美国强迫要求开放的市场条件之一了。目前只是民营企业做物流很困难而已。不是没钱赚。

186、建议看这个：中国物流50强名单
http://info.jctrans.com/zhuanti/ztd/tjxw...4484.shtml

在50强物流企业中，中国远洋运输（集团）总公司主营业务收入超过千亿元，中国外运长航集团有限公司等9家企业主营业务收入超过百亿元。

基本都是国企。
187、只能说百度是信息服务企业，广告平台提供者。它既不是广告策划者，制作者和营销者，也不是广告发起人。
188、这个你只需要看看他的年报是怎么忽悠的即可：画一个很大很大的饼而已。
189、巴西除了出口矿石，制造业还有什么国际竞争力吗？关起门来自娱自乐而已。
190、巴西ERJ190这个支线飞机海航下属的天津航空（原来的大新华快运）有19架以上，鲲鹏航空有5架，这个飞机优点是便宜，缺点就不说了，因为在伊春报销一架，在南宁冲出跑道一架。

所以有什么竞争力目前真的不好说。现在在与中国哈飞合作生产。

191、支付宝真的赚大钱了？你的数据来源那里？
192、你怎么知道这是真的？再说如此规模的公司，盈利几亿才是正常的，几千万对精通财务的人来讲，基本不具备参考意见。因为他的规模已经很大了，就像说大象体重增加10公斤一样，这点利润微不足道。大象身上泥巴可能都超过10公斤。
193、你太不懂行了，马云说：运营淘宝1年要花80亿现金。

http://www.linkshop.com.cn/web/archives/...1091.shtml

“运营淘宝一年需要多少钱?2011年现金支出是60多亿，不包括固定支出20亿，一年花出去70、80亿”。
194、你有兴趣的话可以作为专题来调查，看看搞得清楚多少问题。
195、我没做过广告业（以前在连锁零售业混的时候，下属有一个广告公司，但是他实际是一个广告平台销售公司，是卖卖场广告位子，实际是个房地产商）。广告公司的本质不是制作或创意，而是广告消费的发起，也即拉动广告消费或创造广告消费。

我只能从广告消费者角度看。就我做过的广告（电视平面都有），我觉得广告公司除了那种有权势背景的硬买硬卖的衙内公司外，一般就靠怎么样说服企业买单为金刚钻。

说服企业买单，首先你的比企业更熟悉产品或行业竞争生态环境，不然你无法靠耸人听闻让这些专家听你的。

广告讲究精确制导，一击必杀，知道怎样定位。

下面我想介绍一下王老吉的品牌策划过程，也许有点启发。他们就是靠这个说法获得王老吉买单的。引用:王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖。解放后，王氏家族的后人把配方带到香港，国内的王老吉产业被没收，成立王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）。改开后，香港王氏后人提供配方，合资在东莞成立加多宝，生产王老吉牌罐装凉茶（食字号）。

2002年以前，王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。但是当他们要想把企业做大，要走向全国时，最核心的问题是王老吉是“凉茶”还是“饮料”的定位？（实际类似的问题就是：是做平台载体还是做载体上的东西？）

因为在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，客户普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”凉茶让广东人认为他是药，而不是可以经常饮用的饮料，所以销量大大受限。（这就相当于你如果强调知识培训，那么就必须强调与众不同，如果强调潜能开发，就不是长期的事情，就像心理治疗一样，总不能长期进医院吧？）

另一个方面，加多宝生产的王老吉配方的气味、颜色、包装都与广东客户观念中的传统凉茶有很大区别，口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，客户自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对客户来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。所以王老吉拥有凉茶始祖的品牌，却长着一副饮料的面孔，让客户觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。而在其他地区，例如浙江，客户“降火”的需求大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。客户只是将王老吉与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，成为来去匆匆的时尚，就像当年红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。（这就相当于你必须在平台与载体之间找到立足点，所以你的特色是什么，你的金刚钻是什么，必须让人一望而知）

而且，王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，面对可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在下风。所以如果不能使王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。

所以面临两难：如果用“凉茶”概念来推广，销量将受到限制；如果作为“饮料”推广又面对强大竞争。

王老吉的独特价值是什么？客户为什么要买它，企业怎么去卖它。

所以品牌策划的第一个问题就是：客户为什么买我的产品？

但是仅仅符合客户的需求并不能让产品和服务形成差异。品牌定位的制定，是在满足客户需求的基础上，通过了解客户需求，提出与竞争者不同的主张。

（下面是王老吉如何找到市场立足点的）

例如在调查中发现，广东的客户饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。

而在浙江，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。这些地区客户对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如客户座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南客户头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。

客户的这些认知和购买消费行为均表明，客户对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

再进一步研究客户对竞争对手的看法，则发现王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。

任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者。而王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位，这是其真正的优势和金刚钻。

所以“预防上火”是客户购买红罐王老吉的真实动机。

中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国是普遍概念，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使王老吉突破了凉茶概念的地域局限。只要做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，王老吉就能活下去。

至此，品牌的定位完成：

1、王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；

2、其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝王老吉能预防上火，让客户无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……

这样定位的目的是：

1 、走向全国。由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。

2、避免王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔。

3、成功地将王老吉产品的劣势转化为优势（淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑）

由于在客户的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。

王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。

确立了王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。

明确了品牌要在客户心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响客户的购买决策。王老吉确定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。

为更好地唤起客户的需求，电视广告选用了客户认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使客户在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。

王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。

2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。

在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激客户的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，客户对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。

在频频的客户促销活动中，同样是围绕着“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。客户刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地渡假村免费住宿两天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。

同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。

这种大张旗鼓、诉求直观明确 “怕上火，喝王老吉”的广告运动，直击客户需求，及时迅速地拉动了销售；同时，随着品牌推广的进行，客户的认知不断加强，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。

推广效果

红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2008年销量突破100亿元大关。

王老吉能取得巨大成功的关键所在：

品牌准确定位；

广告对品牌定位传播到位，广告表达准确，投放量足够，确保品牌定位进入客户心智。

优秀的执行力，渠道控制力强；

量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。

2002年 1.8亿元
2003年 6亿元
2004年 14.3亿元
2005年 25亿元（含盒装）
2006年 约40亿元（含盒装）
2007年 约90亿元（含盒装）
2008年 约120亿元（含盒装）
196、我知道的不好说，不过肯定比外面的靠谱。
197、支付宝的资金沉淀利息不属于他，他也不能动，是工商银行监管控制的。你想当然了。
198、好，这是你的长项。能搞一个真实的房地产市场调查分析，非常有意义，现在空对空的口水房地产帖太多。尤其很多人没在一线销售做过，说起来都是想象。我认识一个上海的发地产销售代理公司的老板，我问过他，他也不愿意说得很仔细。

199、目前没说法，银行也没说不给，但是肯定不能给马云（因为如果给他，就等于承认支付宝是金融机构，在搞同业存款或信托监管）。目前央行或银监会都没正式说法。这是一个很大的制度漏洞，也是新事物的新情况，老家伙们没经验，有点蒙。

我想在银行属于待解决问题。
200、其实他的要害不在这里，而在如何说服软银等入股，如何上市。

上市文件仔细研究就会有结论。
201、我举一个例子，也许你就明白了，不明白就需要继续深入了解广告这个行业了。

广告公司让沃尔玛买单的金刚钻是给沃尔玛的定位：为顾客采购价廉物美的商品。

这个是基于沃尔玛天下第一的物流系统竞争优势来确定的，代客采购，这是一个创举。

广告公司让家乐福买单的金刚钻是给家乐福的定位：一站购足方便快捷。

这是基于家乐福选址的原则和优势（家乐福法语意思就是十字路口），他的长处就是方便。所以一站购足也是创举。
202、谢谢，谢谢，这个信息很重要，基本规范了第三方支付的运营，可以减少风险。
203、其实可以类比，美国广告也进入进入精确制导阶段，我们广告业还是仍铁炸弹阶段。一个精耕细作，一个大水漫灌。
204、你可能理解不对，同样一个创意，不同人说出来效果不同，不是单纯口才或忽悠技巧不同，而是对创意理解不同，要点在何处掌握不同。就像杨子荣拿把驳壳枪可以百发百中，而我只能打响而已。不是武器不行，是人不一样。
205、海航主业不是物流，是民用航空。他不在这个表中排列。
206、说实在的，对河北不了解，因为几乎没去做过什么项目。当然河北可能也不需要央企去。因为百般刁难。
207、新兴铸管河北惹不起，是原总后勤部的，河北钢铁是河北当年当包袱扔出来的。
208、河北现在兴趣在曹妃甸，不在乎邯郸钢铁了。
209、恭喜恭喜，好消息。先解决吃饭问题再说，零售业一般都有一个类似钓鱼养潭子时间，根据不同产品，时间不同，所以需要耐心，不要在意一时得失。等稳固客户群后，再来考虑发展。打下地盘好吃饭。不要着急。

210、不见得，河北投资环境可能在全国名列最后几名没什么问题。官员的吃拿卡要十分闻名。
211、曹妃甸是河北一家的，与环渤海无关，也不可能让别人插手，央企都插不了手。
212、其实很多人都是这种感觉，贵州更糟糕。河北官场内斗太厉害，经常上班就去北京告状，下班还来得及赶回来，做样子。
213、千万不要有这种幻想，政治家杀熟是行家里手，而且也是常识。
214、杀熟是大公无私，大义灭亲，，铁面无私，杀鸡给猴看。
215、抱歉，抱歉，江西只是很多年以前（1985年）去过搞京九线项目论证，受当时的吉安地委书记去做过一些产业布局调查和规划准备工作，后来都是过客，实在不了解。

兰州的确也不了解，因为一直没什么项目在那里搞。
216、目前西北可能有点机会的就是西安了。其他都没听说有什么大动作。
217、我对股票市场没心得，当然当过从业人员，所以对这种有大佬坐庄的赌场没什么兴趣。赚钱与否并不是个人判断能力决定的，或者你有内幕消息，或者你的运气好，仅此而已，所有中国股票市场的技术分析，都是端公的把戏，至多心理安慰而已，更多的是江湖骗子的：父在母先亡把戏。
218、目前还是江西湖南的重稀土受重视。贵州可能规模太小。
219、内蒙的稀土是价值不大的，目前最大价值的是湖南和江西的。
220、预测宏观经济，与端公预测人生命运本质一样，总有瞎猫碰到死耗子的时候。就像许小年和谢国忠，总有说对的时候，可是有意义吗？谁敢用他们预测来搞投资？
221、建议看看物流的利润率和网商的实际利润率，就知道了。
222、对现在河南不了解。不过就以前了解情况来看，河南官员善于发明什么“某某发展模式”，什么“某某跨越发展”，什么“某某政策洼地”之类概念。中国最典型的口水党盛产地：想了=说了=做了=做成=成功，所以河南经常为发明的口号开庆功会，表彰会，总结会，蔚为壮观，叹为观止。

而对老百姓的骚扰无穷无尽，创新不断，千奇百怪，无耻之极。
223、网商没有赚钱的理由，一个不落地的信息服务商怎么可能赚钱，他提供什么增值服务了，不管对商户还是顾客。至于星辰急便，看看陈平在宅急送玩的水平就可想而知，他不会有未来的。
224、中国本来就是集体领导（是真的，不是宣传的），再说还要看身边的人，目前为止，如果不出意外，他未来接班后的身边的几个人可以期待，因为水平比我高得多。
225、这个要看他的报表。PPG在完蛋之前，一直吹嘘自己有多成功，这个你应该知道。所有公司在破产前，都不会说自己运营不好。

一定要水退了，你才知道怎么回事情。
226、哪有这么容易，你让破产的网商们情何以堪，他们智商肯定比你高。
227、他们都在赌落地后的大发展机会。可是落地并不容易。

落地不单是一个物流网络问题，而是从交易撮合到交易实现的转变。这个难度不比建立沃尔玛小。当然商业机会和市场前景也不比沃尔玛小。

这是真正的网上房地产开发，并不比显示房地产开发的收益低，规模可可能更大。
228、网商不是没需求，而是目前运营模式没有增值空间，无法持续增加收入和规模，运营模式必须从赚吆喝的交易撮合转变到赚现钱的交易实现。你说的这些，网商并无什么利润，物流和供应商把利润赚走了。
229、当然是他的幕友，选谁当副总经理他可说了不算。
230、这个我想你分析一下价值链就可以。从供应商开始，到消费者手中为止，你看看整个增值过程中，增值部分是怎么分配的，就知道问题在哪里了。

沃尔玛是把这个过程的所有增值价值全部吃掉了。家乐福会让一部分给物流承包商和二级供应商，但是大部分还是吃掉。（另外他还对他对供应商收费达216项）

网商除了平台广告和交易撮合的一点抽头（一般有各种表达方式：入门费，信息服务费，软件服务费，会员费，交易成功手续费等等），其他什么收入都得不到。

这就可以看出问题所在：家乐福综合毛利22%左右，也就是说家乐福销售一亿，能够产生2200万毛利。网商多少？

落地就是要把价值链上的收益变成网商控制，由网商来分配，网商成为控制分配者，而不是现在这样网商仅仅是参与分配者之一。

如何才能做到？控制结算（资金流），控制物流网络的调度指挥（物流），控制交易信息发生和传递（信息流），就有可能。现在网商只有马云理解了这个模式，并正在努力实现中。其他人门都没摸着。

马云如果成功，毫无疑问将是世界最大的零售商，没有之一。沃尔玛将不在话下。当然目前看来他的难度很大，主要是缺乏人才。
230、中粮不了解，苏宁是把网店当成一种促销手段使用的。网店的产品是尽量不跟实体店冲突和重复的，所以他不是为了流量，而是为了人气。可以说是陆军上天，马云是想空军落地。

231、京东就是在努力落地，只是目前还没有成功而已。至于财务问题，这个刘强东自己心理最清楚他能熬多久。做企业不是做面子，死了就什么都没有了。当年ppg比他还高调。

232、资金流控制，本质是政策问题，没有执照，你就不能做这个业务，因为离得网络接不进人民银行清算网，实际上现在第三方支付牌照也没有解决这个问题，他们只是从银行要一个接口，作为银行结算系统的外挂在生存。

物流控制，本质是整合第三方物流能力，这个需要强大的基础设施和调度优化能力，投资巨大，全国性的物流控制网络，投资在千亿级别。


信息流控制，本质是供应商网络，这个需要电子商务公司有足够的商业专业人才，不然怎么认证，怎么储备，甚至怎么采购，品项管理都不懂。


所以，政策，钱和人才缺一不可。
233、你不懂零售业的运营模式，建议找本沃尔玛运营书和亚马逊运营书对比看一下，就明白其中差距了。 234、不是，这些人都是长期在中央机关工作的，根本不会瞧得上一个省委书记的邀请。
235、建议看看这篇报道：

http://finance.qq.com/a/20110120/000829.htm

Ebay主业是第三方支付和电子拍卖。不是传统网商。

236、不是，办公室主任级别太低。一个总经理主要的助手是：国家发改委主任，财政部部长，央行行长，商务部部长，大能源部部长（如果能够成立的话），大交通部长（如果能成立的话），国务院秘书长等等。

等到时揭秘吧。
237、这个我不知道，我对党务系统不熟悉，我只熟悉搞经济这批人。
238、这个玩意没法在网上说，一个是太复杂，太专业，大部分人不感兴趣；二是涉及太多商业秘密，你敢公开，人家就能到法院告你侵权。
239、一个企业，现金流量长期不能保持平衡，甚至也不指望在今后两年转为正常。你觉得这样企业能够持久吗？谁都知道量入为出，长期入不敷出，无非是靠大家对中国市场不切实际的幻想支撑，一旦这个泡沫破灭，就靠运营真本事：增值能力和精耕细作能力。


一个整天喊：某个部门如果盈利我就开除你的人，你觉得是企业家吗？与传销大师倒是有些相像。

240、李稻葵是真心话，老吴是表态站队，真的很可怜，这把年纪还要这样干。
241、现在为了争位置，不得不咬手，抠眼睛，撒石灰等等韦小宝的手段，以后等尘埃落定后可能才会展示出大侠风度。其实政治就是这样，风度都是在自信时才有的，不自信就是韦小宝的下三滥手段。
242、这个真的没法说，现在就那么几个人，一说就人肉了。
243、其实目前这个新闻没设么新东西，都是官样文章。我关心下面的执行细节，这才体现下一任的执政风格，也能看出以后谁主导中国经济大方向，因为可能的几个人风格很不同，只要看执行计划，就知道。

244、我觉得这是下任的政绩生长点之一，当然可能不成功。评估政治家与评估企业一样，我们都要看其利润增长点（政治家是政绩增长点）在那里，好来判断其成就，也确定支持程度（企业就是增加投资，增加买股票，或其他支持）。


这是搞政治的人的常识。
245、夏斌的想法好多年前就说了，不好操作，李稻葵如果能够有可行的药方，他就可以当总经理了。
246、明年一开春，就会有很多会议来落实这些东西，到时看看相关部委的网站公布的文件就可以了。例如发改委，财政部，央行，商务部，住房建设部等等。
247、成功的企业都是踏踏实实，精耕细作，细水长流，量入为出，没有烧钱可以成功的。成功靠内功而不是宣传。
248、消费者是最残酷和势利的，随时可能因为一点不满而弃你而去，所以消费者感受重要，但是不是最重要，最重要是你得有抗打击能力，能够长期为消费者提供增值服务。烧钱是长不了的。
249、这个就没办法了，可能得多看看CCTV。
250、不完全只是三包，而是物有所值，价廉物美的全部。物有所值，是客户的体验，是主观评价；价廉物美，是与竞争者的比较，是客观评价。

生产商生产的产品本质只是半成品，只是一个消费价值的载体，零售商要往这个载体加入价值：品牌，荣誉，方便，快捷，满足感，情趣，认同感，质量保证等等。如果两个零售商加入的价值不同，竞争力就不同。LV卖一个编织袋可以卖到几万，而且顾客还心甘情愿掏钱=顾客认同LV提供的增值服务，为什么？你去卖20块钱，人家还要讨价还价，为什么？因为你没有增值服务。

251、你说那种公司是已经看到盈利前景，他们的亏损只不过是钓鱼的鱼饵。

现在国内电子商务不同，他们是在没有鱼钩情况下，往水塘里乱撒鱼食，他们不是钓鱼，他们在免费喂鱼，是在做新时代的雷锋或者傻瓜（看你的角度）。
252、哪个骗供应商的能够做大，能够长期生存。我可以负责的说，国内大的零售商贷款的很少，分期结算是惯例，不是没钱，而是为了赚钱。

至少以前我服务的公司，在我在的时候，没有一分钱贷款，管财务的副总裁到某银行总行去，信贷部人员起立欢迎，营业部更不用说，因为常年存款超过5亿。经常信贷部请我们吃饭，要求我们帮忙，贷点款。

253、其实如果用解构的眼光看CCTV，是很有意思的，你能发现很多乐趣，例如TG开会，你能从主席台上各位表情看出很多东西。有的人3小时状如石佛，有的坐卧不宁象有幼儿多动症，其实都在掩饰内心的想法。。。。。。

254、你就是他们喂的鱼，没准他们的设想是：某一天你被喂得不好意思了，良心发现，自动跳到他的油锅里去？

问题是你会吗？
255、国美不见得滋润，因为一个差点去当总裁的人我认识，他最后放弃的理由就是房地产包袱他背不动。
256、这个还需要时间，我们目前还没从地产迷雾中走出来，还不到总结的时候。日本也是最近才开始总结地产泡沫的前因后果和后遗症对国家伤害。
257、是无法总结，一个还在变化的化学反应，你是无法判断出来什东西的。就像姚明5岁时，你是无法判断他会长多高的。（当然算命的江湖骗子可以胡说，反正他又不负责，到时一走了之，或者换个ID继续忽悠）。

如果能够提前预测，人人都是李嘉诚。
258、我觉得可以比较美国情况，他们电子商务比我们走得早一点，教训也多一点，至今电子商务中的网商的情况仍然谈不上很乐观，原因很简单，便宜只是一方面，再说零售商不是都能够靠薄利多销活下来，家乐福在台湾，沃尔玛在日本都失败了。

零售商有基本的经营准则，违反了都很难坚持多久。吐血赚人气，能够吐多久的血？人气并不是利润。

259、你说的是对的，不管是什么公司，电子商务也好，都得符合基本商业规律：盈利基于三个理由：一个是是否有垄断围墙（例如政策垄断，专利垄断或天然垄断）；二是是否在价值链上占据增值最大一块；三是是否有打败对手的金刚钻。

没有这三个，想把公司做大，搞什么都是死，只是早死晚死而已。

260、他们只看到人家洒下鱼食，不断往上捞鱼，不知道水下是什么布置。这就像北方书生吃了南方人的竹笋，回家把竹席拿来炒菜，难以下咽，最后结论是：南方人都是骗子，说什么竹子能吃。

261、运作上焦点访谈与运作上动态清样或者大内参难度差不多，并不是完全靠钱能够搞定的。里面相当复杂。
262、传统零售商的竞争生命线三个：品项管理（相当于菜单，每周更换），这个是家乐福的核心竞争力，能够引导消费；卖场定位（也即目标顾客选择，涉及到客单价和来客数）；物流效率。

网商也逃不脱这是三个关键因素。目前国内网商的品项管理从专业运营角度来看，烂得惨不忍睹，其他就不必说了。

263、电网，市政管网（水、电、气），铁路等等都是天然垄断。
264、这两个超市的商品清单配置原则不同，沃尔玛是满足，家乐福是引导。
265、也不是高档，而是走在需求前面，例如中秋节，他会提前一月准备相关商品，并且在一般过节品种总加塞一些诱导消费，例如给你展示DIY粽子流程，诱导你消费相关产品；又例如夏天，驱蚊产品专题，会搭配很多新产品，这样第二年就会成为你的首选。再例如啤酒旁边放花生米或牛肉干，以后就会让你形成采购关联，买牛肉干，必买啤酒，或买啤酒必买牛肉干等等。

266、满足是指多，引导是指准。
267、国内超市都是在持续山寨家乐福的品项管理清单，只是要慢半拍。
268、零售业并不像很多人想象那么简单，开始我也是以为低档企业，不需要非很大劲就能搞好，实际不是，比制造业管理难度大得多，技术复杂得多。

269、西方第三方物流非常发达和完善，就算自己不建物流系统，成本稍微高点，效率还是有保障的，但是品项管理没有，就无法开门。
270、你主要是外行。内行往超市过道一站，就知道价格带配置，也知道销售情况。 271、看来你有商业直觉，我也不喜欢家乐福这种变相暗地强买强卖。
272、这个没法讲，一般都有2万种以上，甚至6万种以上商品，每一类配置都有原则和理由，而且各类之间有比例和结构，再加上价格带配置，和陈列展示layout图，非常复杂。这个只有去找一本品项管理手册看看才知道（不过一般是连锁零售业的核心机密）
273、超市门口商店街都是超市出租经营的，一般这块租金占整个企业利润20%到25%。
274、这个没法讲，我带你去超市，一指导你就明白是什么意思，至于功力和眼力，就需要经验积累了。
275、我不知道公开出版的商品配置原则和陈列展示原则之类的书有没有，如果有，看一看，大概就知道超市很多窍门了，例如堆头，排面，花车，以及价格带，各种商品配置结构及其毛利结构等等，也就知道客单价和来客数都是可以被预先设计出来的品项管理方案影响的。

276、如果真有兴趣，建议上这个网找找资料，http://www.linkshop.com.cn/club/down.htm
277、具体卖场运营我也不是高手，高手都是5、60岁，从事一辈子零售的老江湖。
278、现在大的连锁超市都有一本品项管理手册，可是金疙瘩，秘密武器，轻易不给看，只有每次品项筛选会议上，才会拿出来，看完收回。

279、建议先上这个网站做点基本功课：http://www.linkshop.com.cn/club/down.htm

这样你就能在老婆大人面前表演专家本事了。

我因为接管过纺织企业，所以对各种面料比较了解，用手一摸，大概80%能够准确说出织物纤维的成分和比例，所以经常显示威力。
280、其实只要你有心，处处皆学问，人人皆老师。时间一久，积少成多，就有可以吹牛的本钱了。
281、对自己要有自信，相信自己比上不足比下有余，至少不会比别人差的太多，不管是能力还是生活质量都一样。集中精力，兢兢业业做好手头事情，有机会就搏一把。
282、建筑业这种过度竞争情况会慢慢好起来，因为廉价农民工的供应正在逐步消失。

以前草头王性质的施工队当道，就是靠剥削农民工。以后不会再有了，企业一正规，很多事情就解决了。

283、以前无序竞争，是供需失衡的表现，就是烂狗屎都能卖出去，当然没人在意质量，尤其是烂狗屎的利润还不错时。

举例来讲，一旦生活水平提高，你觉得还会有人贪图便宜10、20块钱买劣质的棉被吗？

284、这种问题解决一个靠市场选择，烂货被人抛弃，自然就消失了，只要有需求，就没办法；第二个靠文化，诚实做人，踏实做事，不投机，不侥幸，就能避免这种急功近利的杀鸡取蛋行为。
285、这个是符合现在社会浮躁实际情况的，年轻人们梦想太多，对社会没有认识，女的想当被白马王子看上的落难公主，一夜翻天覆地改变命运；男的想天上掉馅饼，功名利禄不劳而获。

没人相信勤劳是根本。

结果绝大多数人30多岁以后，一贫如洗才会后悔：傻小子怎么能够比我强。

286、一旦足够富裕后，就会稳定了，不会像现在这么浮躁。

我见到有的人已经相当沉稳了，不冒险不投机了。

287、是的，一般都有3、5家货架供应商备选，每准备开张一家新的，都会向储备供应商发招标邀请。