（搬家帖）管理案例分析：权力的真相1
2011-07-15 21:39:00
一、剧情简介
我先挖一个坑，强迫我自己慢慢写出来，否则可能这辈子也写不完。至于写到什么时候算结束，我也不知道，想起就写一点。由于没有通盘考虑，细节可能有重复或拖沓之处，请将就凑合看看。
这是我前一段时间接手的一项工作。
背景是某央企一个下属公司因为董事长和总经理闹矛盾，导致大量工人介入，然后罢工，矛盾激化后，几个年轻工人头脑发热，导致企业设备被破坏，停产15天，损失销售收入近3亿，税前利润损失7500万。
这是一个大事故，需要严查和严惩。所以我受命领衔组织调查工作组，开赴企业。
这个企业的前身是其董事长（以后简称老大）从科研单位下海创业搞的一个中试装置，利用自己多年积累的技术，在某种产品生产工艺上取得重大突破，不但可以利用以前认为是废料的资源，而且生产效率很高，超过世界上所有类似产品的生产技术。
某央企经过谈判，溢价1亿人民币现金收购了这个中试装置（这1亿就相当于技术转让费，装置按建造成本价），然后在新组建的公司里给老大象征性的留有0.05%股份，仍然邀请其担任董事长。然后央企在国家开发银行贷款100亿，建成了迄今为止世界上最大的类似产品生产企业，年销售收入近70亿人民币，税前利润率25%。
应该说，在建设这个生产基地过程中，老大立下汗马功劳，没有老大就没有这个企业。
生产基地开始运营后，老大担任董事长兼总经理。然后央企自然按照国资委有关规定，要派入财务总监，会计，人力资源总监，党委书记，两位副总经理一干人等。
但是央企派入的人显然与老大格格不入，因为这是一群没有什么实际工作经验和工作能力的行政官员，仍然是部委机关官老爷作风，成事不足败事有余。老大非常不高兴。
老大就向集团建议：生产运营他也是外行，建议从全球招聘一名真正懂生产运营的职业经理人来担任总经理，好保证企业效益更好。集团本部那时正在向全球招聘高级管理人才，正中下怀，立即就同意了（看来老大不简单，很会抓时机）。
经过筛选（实际就是老大一个人做主，因为集团组织部和人力资源部的人都是外行），确定了一名某国内大型企业的现职厂长（也是央企），40来岁，作为唯一候选人，自然当选，成为这个企业总经理（以后简称老二）。
老二是老大一手选择的，自然会感激知遇之恩，上任后努力工作，而且老大眼光不错，的确是一把运营管理好手，企业很快实现达产达标，系统建成第二年就实现设计指标，并全产全销，税前利润达到15亿左右，是集团第一利润大户。集团开会老大登上主席台就坐，一时风光无限，十分得意。
但是好景不长，不久后，老大就发现，企业主要的部门经理慢慢都换成老二以前在当厂长时的部下，企业慢慢开始不太在乎老大的存在了，老大被架空了。
终于一天危机爆发，老大曾经带领的一批参加创业的老工人罢工闹事，理由是待遇不公平，干部有腐败，要求增加工资等等。而老二一派十分强硬，绝不退让，最后导致一些年轻人头脑发热，破坏设备，全面停产。
据我跟老大交流，他在初中就是学习毛主席著作先进分子。在跟他的交谈中，他非常熟悉并经常随口引用毛主席语录，是个十足的毛主席崇拜者。而且在思维方式和为人处事上，他都刻意模仿毛主席，例如看问题就极端浪漫且有新意，做事情极为霸道和独断。为达目的可以不惜玉石俱焚。
在1977年考上大学之前，他在农村上山下乡。当时在生产队做手扶拖拉机手，自己改良土壤，配制复合肥，种的柿子椒、西红柿都到县里参加过展览。显然是个能力极强的人。
当谈到这个企业，明显感到那就是他的命根子，他的儿子，他的老婆，他的一切。实际最后对老二痛下杀手，我认为除了权力之争外，还有嫉妒，那种父亲对女婿的嫉妒。
但本质上还是对自己的权力和地位有危机感，这是他发动动乱的根本原因。
根据我跟老二交流，他觉得是一肚子冤枉无处诉说。
老二80年代末期毕业于名牌大学，从基层技术人员干起，直到万人大厂的厂长。属于工作严谨，兢兢业业，一丝不苟的人。本来在这次动乱中是个受害者，但是集团总部没有一个人替他说好话。因为在相当长时间内，老大一旦作出决定后老二总是全力贯彻，是一个坚决的执行者。例如当初老大为了挤走集团派来的监视人员，就是老二设法找到借口，一位副总经理以酒后驾车肇事逃逸为名报告集团（的确是事实），导致这位副总经理被发配到西部山区某项目劳动，终身将无再见天日机会；另外一位副总经理是因为采购中收受回扣被当地检察机关立案侦察，不得不知难而退。
可以说老二到今天这个地步，某种程度是自作自受。
我们的处置意见是：老大调回集团，担任研发中心首席科学家，老二调往在海外筹建的另外一个项目，担任总经理，并把自己的队伍带走。集团另外组织队伍接管企业生产运营。而参与闹事的工人，根据情节轻重，该开除的开除，该警告的警告，至于破坏设备的个别人，移交当地公安机关，追究刑事责任。
我们显然对以下问题好奇：
1、老大为什么要整老二，因为既不为名（老大是行业协会副会长，教授级高级工程师，博士生导师，大型企业董事长），也不为利（老大光技术转让的现金存款就有7、8千万人民币）；
2、作为一个已经被架空的董事长，还有什么资源可以把一个大权在握的总经理干掉。
这就是我案例分析的主题：企业中权力是怎么运用的。
以下内容大家当小说阅读即可，切勿对号入座。如有雷同，纯属巧合。
待续
我先挖一个坑，强迫我自己慢慢写出来，否则可能这辈子也写不完。至于写到什么时候算结束，我也不知道，想起就写一点。由于没有通盘考虑，细节可能有重复或拖沓之处，请将就凑合看看。
这是我前一段时间接手的一项工作。
背景是某央企一个下属公司因为董事长和总经理闹矛盾，导致大量工人介入，然后罢工，矛盾激化后，几个年轻工人头脑发热，导致企业设备被破坏，停产15天，损失销售收入近3亿，税前利润损失7500万。
这是一个大事故，需要严查和严惩。所以我受命领衔组织调查工作组，开赴企业。
这个企业的前身是其董事长（以后简称老大）从科研单位下海创业搞的一个中试装置，利用自己多年积累的技术，在某种产品生产工艺上取得重大突破，不但可以利用以前认为是废料的资源，而且生产效率很高，超过世界上所有类似产品的生产技术。
某央企经过谈判，溢价1亿人民币现金收购了这个中试装置（这1亿就相当于技术转让费，装置按建造成本价），然后在新组建的公司里给老大象征性的留有0.05%股份，仍然邀请其担任董事长。然后央企在国家开发银行贷款100亿，建成了迄今为止世界上最大的类似产品生产企业，年销售收入近70亿人民币，税前利润率25%。
应该说，在建设这个生产基地过程中，老大立下汗马功劳，没有老大就没有这个企业。
生产基地开始运营后，老大担任董事长兼总经理。然后央企自然按照国资委有关规定，要派入财务总监，会计，人力资源总监，党委书记，两位副总经理一干人等。
但是央企派入的人显然与老大格格不入，因为这是一群没有什么实际工作经验和工作能力的行政官员，仍然是部委机关官老爷作风，成事不足败事有余。老大非常不高兴。
老大就向集团建议：生产运营他也是外行，建议从全球招聘一名真正懂生产运营的职业经理人来担任总经理，好保证企业效益更好。集团本部那时正在向全球招聘高级管理人才，正中下怀，立即就同意了（看来老大不简单，很会抓时机）。
经过筛选（实际就是老大一个人做主，因为集团组织部和人力资源部的人都是外行），确定了一名某国内大型企业的现职厂长（也是央企），40来岁，作为唯一候选人，自然当选，成为这个企业总经理（以后简称老二）。
老二是老大一手选择的，自然会感激知遇之恩，上任后努力工作，而且老大眼光不错，的确是一把运营管理好手，企业很快实现达产达标，系统建成第二年就实现设计指标，并全产全销，税前利润达到15亿左右，是集团第一利润大户。集团开会老大登上主席台就坐，一时风光无限，十分得意。
但是好景不长，不久后，老大就发现，企业主要的部门经理慢慢都换成老二以前在当厂长时的部下，企业慢慢开始不太在乎老大的存在了，老大被架空了。
终于一天危机爆发，老大曾经带领的一批参加创业的老工人罢工闹事，理由是待遇不公平，干部有腐败，要求增加工资等等。而老二一派十分强硬，绝不退让，最后导致一些年轻人头脑发热，破坏设备，全面停产。
据我跟老大交流，他在初中就是学习毛主席著作先进分子。在跟他的交谈中，他非常熟悉并经常随口引用毛主席语录，是个十足的毛主席崇拜者。而且在思维方式和为人处事上，他都刻意模仿毛主席，例如看问题就极端浪漫且有新意，做事情极为霸道和独断。为达目的可以不惜玉石俱焚。
在1977年考上大学之前，他在农村上山下乡。当时在生产队做手扶拖拉机手，自己改良土壤，配制复合肥，种的柿子椒、西红柿都到县里参加过展览。显然是个能力极强的人。
当谈到这个企业，明显感到那就是他的命根子，他的儿子，他的老婆，他的一切。实际最后对老二痛下杀手，我认为除了权力之争外，还有嫉妒，那种父亲对女婿的嫉妒。
但本质上还是对自己的权力和地位有危机感，这是他发动动乱的根本原因。
根据我跟老二交流，他觉得是一肚子冤枉无处诉说。
老二80年代末期毕业于名牌大学，从基层技术人员干起，直到万人大厂的厂长。属于工作严谨，兢兢业业，一丝不苟的人。本来在这次动乱中是个受害者，但是集团总部没有一个人替他说好话。因为在相当长时间内，老大一旦作出决定后老二总是全力贯彻，是一个坚决的执行者。例如当初老大为了挤走集团派来的监视人员，就是老二设法找到借口，一位副总经理以酒后驾车肇事逃逸为名报告集团（的确是事实），导致这位副总经理被发配到西部山区某项目劳动，终身将无再见天日机会；另外一位副总经理是因为采购中收受回扣被当地检察机关立案侦察，不得不知难而退。
可以说老二到今天这个地步，某种程度是自作自受。
我们的处置意见是：老大调回集团，担任研发中心首席科学家，老二调往在海外筹建的另外一个项目，担任总经理，并把自己的队伍带走。集团另外组织队伍接管企业生产运营。而参与闹事的工人，根据情节轻重，该开除的开除，该警告的警告，至于破坏设备的个别人，移交当地公安机关，追究刑事责任。
我们显然对以下问题好奇：
1、老大为什么要整老二，因为既不为名（老大是行业协会副会长，教授级高级工程师，博士生导师，大型企业董事长），也不为利（老大光技术转让的现金存款就有7、8千万人民币）；
2、作为一个已经被架空的董事长，还有什么资源可以把一个大权在握的总经理干掉。
这就是我案例分析的主题：企业中权力是怎么运用的。
以下内容大家当小说阅读即可，切勿对号入座。如有雷同，纯属巧合。
待续
7 条留言
1900-01-01 00:00:00
二、两人你死我活的矛盾是怎么积累的
就我后来看到的会议纪要和与一些当事人的座谈来看，老大老二的争斗不仅仅是一场权力斗争，因为双方在如何经营管理公司的方针政策或方法上存在重大分歧，我认为更重要的是两人的矛盾就是人情与制度，浪漫与理性的冲突。
1、人情与制度的冲突
我第一次找老大谈话，一见面他就说：当初我欣赏他，从很多应聘者中看中他，最重要的原因不仅仅是他的管理专家，熟悉企业运营管理，更重要的是他性格为人沉稳，待人谦和，与自己正好优势互补。没想到这个狗东西一来，一点人情都不讲，一点面子都不给。
当时我就回答：你是想找个总经理还是小兄弟，小跟班？如果是这样，你何不从你的小兄弟中找一个？
他立即回答：我的人不行，他们那干得了这个。
那么总经理有总经理的规矩，企业有企业的制度，他遵守制度并无过错。再说这个企业是你一生的心血，你也不想故意搞砸不是？
他沉默不语好久，才说：可是我没想到会是这样。
看得出老大是个老大是一个习惯控制一切的人。
实际上据我了解，老大看重老二，另外一个根本原因是老大认为老二是个比较小心谨慎的人，比较听话的人，又对技术研发和工程建设工作不熟悉，不会干预老大的扩大规模的建设理想，而且与集团内部没有任何关系，不会构成潜在替代的威胁。
其实，老大老二矛盾在老二刚进来时就已经埋下。当年老二一进来，首先主持了制定当年的工作计划和预算报告，他就薪酬分配制度和激励机制进行了大的改革，打破以前论资排辈，大锅饭的做法，一切收入与业绩挂钩，与技能挂钩，工资分为基本工资为900元（所有人一样），技能工资按不同技能级别，从150元到5000元不等，业绩工资根据任务完成情况发放，上不封顶。这个方案上报集团得到批准执行。
本来这是一个很好的方案，但是当初一起跟老大创业的这些老人觉得不公平，因为他们吃大锅饭惯了，又没有什么技能，业绩也很难保证完成，按照这个方案，这些创业者将成为公司收入最低的群体。这些人当然就要找老大发牢骚了：咱们打下的江山，凭什么让外人来指手画脚之类的。老大是个情绪化的人，听了这些哭诉，自然不高兴。但是一想老二是自己找来的，如果立即翻脸，也不好看，只好给自己子弟兵做工作，设法压下来。也到老二那里争取到一笔创业奖励基金，同时自己也掏钱安抚这群创业老团队。
这点我问过他，我说公司给创业团队已经有补助了，你自己再掏钱，何时是个头。
当时他眼泪都下来了。说当年多么艰难，经常几个月发不了工资，还要自己腌萝卜干，几个月半年吃不到一次肉，只靠咸菜馒头过日子，除了这些亲戚朋友外没有任何人帮助，不是他们哪有今天。不能现在公司上轨道就不要他们了。现在来的人是比他们能干，但是当年创业的时候这些人怎么不来。
这明显有点歪道理，但是我一时还真不知道怎么反驳。
老大是一位胆子极大（当年是毁家下海，把父母留下的祖屋卖掉，老婆首饰卖掉），富有诗意的创业者（现在还经常写点歪诗），讲江湖义气，相当有人格魅力。他的勇敢和坚毅，使我国在这个领域取得巨大进步有相当重要的作用。
但是紧跟着，老二按集团要求和建设项目管理惯例，要组织对项目建设进行初步验收，自然需要做工程审计，结果发现巨多问题，例如原材物料采购的回扣问题，质量问题等等。虽然不一定是老大授权或直接参与，但是作为当时的建设总指挥长，是脱不了责任干系的。这一点老大老二进行过多次沟通，但是央企有央企的规矩，不能说了就了，结果是老大当年一起创业的表弟（建设指挥部的采购负责人）被抓进监狱。
老大这时觉得是引狼入室了。
我当时问他：你表弟冤枉不冤枉？
他说：不冤枉，狗东西的真的上不了台盘，真的丢人现眼。
我再问：如果老二不做这项审计工作，集团也会做，你觉得老二是在故意整你的人吗？
他说：这个说不好。如果集团做说不定查不出来，他们没老二内行。
我说：那你是赞成表弟拿回扣的？
他说：哪个狗日的才会让他拿回扣，老子自己整死他。
我的结论：这是个具有土匪习性的科学狂人。不过交朋友我喜欢找这样的人，因为安全可靠，不会为了一点蝇头小利出卖朋友。但是搭档工作还是算了吧，非被这个土匪整死。
他的土匪习性还表现在唯我独尊上。
例如，老大一直在说在企业里要平等（实际上是大锅饭的代名词）。但实际上在老二改革分配制度之前，创业团队的待遇，地位与后来招聘员工相比等级分明，结果是同工不同酬，大量外聘技术工人流失。这时他的做法是找人家谈话，然后大笔一挥，增加多少薪酬。这种行为的核心是他需要那种你们的东西都是我赏赐的感觉。但是老二的分配制度和激励机制改革使他没有了赏赐权。
再例如以前老大一个电话就能划出几千万资金，现在不行了；一句命令就能安排几个部门经理，现在不行了；甚至一个电话都调不动一个司机一台车借给朋友用。老二不仅在事实上形成了另一个中心，而且正在覆盖所有领域。
而随着老二逐渐引进原来企业的部下，学习原企业的工作流程，操作规范，作业标准和控制制度，使这个企业从刚开始时不知企业运营为何物的一团乱麻状况，已经进步到了初步形成了自己的管理运营体系，学得有模有样了，企业业绩也有了突飞猛进。而规范化管理已经渗透到每个角落，而且大得集团上下交口称赞，大家都公认为老二是个不可多得的管理专才。老大想凭一己之力赶走老二已经不可能了。
但是随着这种进步，老大想介入运营流程干预就越来越困难，越来越感到没权，被架空了。他逐渐发现老二主持公司运营管理，与他的理念有了分歧，而且越走越远。很多日常经营决策，很多人事任免都不再通报他，更别说经过批准。问过一两次，先还客气一下，说看老大太忙，不好意思打扰，后来干脆就说是按照公司章程和集团公司授权行事了。
这也同时导致原来老大安排的权力结构发生改变，在一些关键控制岗位上，他的亲信一个个被排挤出来。
在这种情况下，老大一度也想争夺运营领导权。例如他告诉我：我知道，在集团很多人眼里，我只是个只懂技术，不懂经营的人才。但是实际上我是懂经营的，我比任何人都对这个企业尽心尽力（这倒是事实，因为他把这个企业当成自己的亲儿子），我也知道怎么打市场，怎么控制成本，而且我一直在学习企业运营管理，最近我就在看供应链管理（不过据我观察，他根本就没有读懂）。
老大的管理从我的角度来看十分荒唐。例如在运营模式上，老大一直在喊：以销定产，减少库存。可是每年在做预算时，从来不看销售部门的销售预测，还是生产能力优先。结果库存一直居高不下。后来干脆说迷信销售优先，拉动生产管理模式是一种保守思想。他的本质思想是大的就是好的。
就我调查结果，发现老大完全不懂企业运营管理，提出的很多主张，要么大而化之，缺少具体规定；要么前后矛盾，让人无所适从；要么虎头蛇尾，不了了之。而且他的只是常常由于缺乏实际运营经验，都只是些空想，不断遭到那些老二带来的运营专家的嘲笑，威胁到了老大在企业中神一样的威信。
实际上，企业运营管理模式，并不只是一个仅限于技术领域的东西，更重要的是还有与之对应的组织结构和权力划分，以及相应的程序和流程，照章办事甚至文牍主义的工作作风，监督和稽核等等。而老大熟悉的少将排长模式还是依靠个人英雄主义，依靠亲信控制，无法形成稳定的运营流程，无法提高运营效率。
当企业进入正常运营期，显然引进成熟的运营管理体系是不可抗拒的选择，否则就会被集团扫地出门。然而，随着这种过于规范的体制在企业逐渐扎根，而且成就斐然，老大和这种体制之间的隔阂就越来越大。
老大其实也并不是没有考虑过学习如何运营管理企业，但是他固有的知识体系，他的特殊性格和他以往的成功，阻碍了他的学习。
结果就是一位公认的行业领袖，实际上置身自己建造的企业运营管理之外，从心里上是难以忍受的，所以，只要有机会，他就不可避免地要另起炉灶，接过来自己干。
这也是许多企业董事长与总经理产生冲突的原因：你不能架空我，而企业进入专业化运营，又不可能不架空：因为你不懂，所以无法融入流程，只能在流程外当旁观者。
2、浪漫与理性的冲突
在与老大的接触中，他一直唠唠叨叨的就是扩大规模。我后来实在忍无可忍，问他：你已经是同样装置的世界第一了，也在国内市场占了差不多50%份额，你再扩大，全国市场都给你，人家那200多家小厂都喝西北风去？你是不是太狠心了？再说人家会甘心让你占领市场？会束手就擒？
他的回答：他们成本打不过我，我跟他们打价格战。再说我还可以出口嘛，去跟外国人打价格战。
真的非常疯狂。
所以老大一方面在说服集团支持其继续扩大生产规模，好让他继续有事情忙。同时动用各种关系，找中央领导人批条，支持这个扩建项目。
最关键的转折很可能就在员工闹事前几天，老大老二在集团开年度计划工作会议，在会上，老大向集团游说扩大产能的计划，当时集团领导要老二谈谈想法，老二没有支持老大，认为应该先把目前装置运营好，把市场体系建设起来后再扩产。当时老大就难以下台，马上怒火冲天。
当天晚上，老大约见老二，见面就说：你反对扩建，在家里你就应该说出来，不能在这里拆台。这以后还怎么合作。越说越生气，就差破口大骂。
老二看后，也不示弱，立即提出辞去总经理，带领自己带来的部下回原来工厂。这些话表面看起来是老二投降让步，实际就是在要挟，在威胁。同时，老二似乎也在暗示老大对企业运营一窍不通，这是心高气傲的老大绝对无法容忍的。
老大当时的回答就很不客气了：死了张屠夫，不吃带毛猪。老大只好铤而走险了。
我想老二在家里不提出反对，实在是碍于情面，这是一个书生气比较重的人，在老大那种淫威下，一直不太敢有明确的反对意见。以我自己的感受，老大是任何时候都理直气壮的，除非你抓住他的把柄，否则是很难平等讨论任何问题的，总是要主导讨论方向，控制讨论节奏。
但是到集团后，我想可能集团领导作了他的工作，让他出来表态不支持。（不排除集团搞阴谋诡计的可能，故意造成他们内讧，好一举拿下，自己彻底控制这个企业。因为集团明显感到老大不听话，胆子太大，到几个中央领导那里乱吹牛，搞得集团很被动。同时这个人又还不可缺，因为毕竟只有他完全掌握这个产品的制造工艺和技术诀窍，如果放出去，就是给自己制造竞争对手）
从老二方面来说，当初选择这个企业，主要看到的是收入，前景，规模都比以前的工厂好得太多。同时，集团当时承诺经营权与所有权分离，他可以进行大刀阔斧的运营管理模式变革。而作为一个运营技术专家，可以有一个实现自己运营理念的平台，那种欣喜若狂是不可想象的（我也一直梦想有这种机会，实施自己的模式，验证自己对运营管理的理解）而运营管理企业核心就是利润，就是运营效率。
我想老二和我一样，根本不知道还有权力的应用。
其实总经理和董事长产生冲突是必然的，只是一般都不会这么激烈。我讲讲我自己亲身经历。
当我在一个零售业集团客串时，这个企业有个特殊规定，总部工作人员周六上午上半天班，而且不算加班，没有报酬。我在作他们咨询顾问时就一直反对，理由是：首先违法劳动法，员工一告就准（实际上后来许多离职员工要求仲裁，就是周六上班没报酬，结果个个获得赔偿）；二是没有意义，因为周六其他机关企业都不上班，你什么事情也办不了，浪费时间；三是北京交通情况下，上半天班也要浪费掉绝大多数人一天时间，极为不得人心。但是当时没人听。
后来迫于业绩压力，邀请我客串总裁，当时有的董事就提出来：这小子一来不要就取消周六上班吧（我跟大多数董事不是同学就是10多年的老朋友，互相非常熟悉），可以想象这对他们挺重要。
董事长（我的同学）找我谈，问：你不会把周六上班取消吧？
我说：一定会取消，只是取消方法而已。
一刚开始上任，几乎总部员工都来反映周六上班不方便的问题（我跟大家都比较熟，做过他们4年管理顾问），所以我就开始运作取消。经过N次于董事长及其其他董事的讨价还价、冲突（好在我与他们的关系，就算骂娘也不至于破裂）、达成：周六不上班，但是必须到竞争对手的店铺调查（调查提纲每周5由企划部拟定，我审核后下发），下周一上班交给我，我在周三前审批完毕后给企划部做市场研究用，根据报告质量，进行奖励。
这对我当然是好事情，这样等于我多了200多双眼睛，每周都去观察对手，观察市场，而且他们大多数是行业专家，比我这个菜鸟强了不知多少倍，再说我去也什么东西也看不出来，只会头晕。
实际上我的零售业知识主要就是从这些调查报告学来的。
这是一个多好的制度，可惜我离开一周后，就被董事长取消了，仍然恢复周六上班，结果导致相当多的员工因此离职。董事长还埋怨我把他的队伍带坏了。（这位老兄可不是土农民，是斯坦福福博士后）
这说明冲突有时理由很特殊，往往就是一个理念：我的是人权，是人心，是效率；他们的是零售业周六上班是惯例。
第二个例子是我在一个大型制造业做总经理时，每年产品出口2000万美元，由于换汇成本太高（当时是10元人民币换1美元，当时汇率是1：8左右），每年出口用退税和补贴冲抵后，还要亏损1000多万人民币。我上任后坚决不干，禁止出口。这时董事长就来闹事了，说我不顾全大局，不给国家创汇（实际上是评全国劳动模范要：产值，利润，税收和出口创汇四个指标，没出口创汇指标，这位老兄当全国劳动模范无望，因此就不能竞争省厅厅长）我根本不为所动，结果到处告状，而且越告理由越稀奇，当时国家经贸委有些认识我的哥们给我打电话，说：你小子到底捅个什么马蜂窝了，现在你就快成反党叛国的首席头目了。就这样，我在任上，也一直没有批准出口一毛钱的产品。
第三个例子是我在一个公司做总经济师时，当时我草拟一个费用报销定额包干制度，就是高级管理人员每月费用定额用完后，只能等下月定额下来才能报销，实质是为了控制交际费用。报董事长批准后正式施行。结果没多久，董事长的秘书来签字报销，我一看，当月定额用完了，就说，等下月再来报销。秘书当时就一脸不悦哼哼唧唧走了。当天晚上，董事长就打电话到家里来，劈口就说：你小子也太厉害了，管到我头上来了。
我也很不客气：这个制度是你签字的，你说不执行，明天你签字废除它就是，我是在为你管钱。
当时我夫人在旁边，立即说：辞职，辞职，不干了。
结果第二天董事长一上班就跑来道歉，说：原谅原谅，昨天晚上喝多了。
这种事情我不知干过多少回，都是得罪人的事。不过现在也没有结下什么仇。可能与我当时江湖上的外号有关：把家虎。
大家都谅解了。
就我后来看到的会议纪要和与一些当事人的座谈来看，老大老二的争斗不仅仅是一场权力斗争，因为双方在如何经营管理公司的方针政策或方法上存在重大分歧，我认为更重要的是两人的矛盾就是人情与制度，浪漫与理性的冲突。
1、人情与制度的冲突
我第一次找老大谈话，一见面他就说：当初我欣赏他，从很多应聘者中看中他，最重要的原因不仅仅是他的管理专家，熟悉企业运营管理，更重要的是他性格为人沉稳，待人谦和，与自己正好优势互补。没想到这个狗东西一来，一点人情都不讲，一点面子都不给。
当时我就回答：你是想找个总经理还是小兄弟，小跟班？如果是这样，你何不从你的小兄弟中找一个？
他立即回答：我的人不行，他们那干得了这个。
那么总经理有总经理的规矩，企业有企业的制度，他遵守制度并无过错。再说这个企业是你一生的心血，你也不想故意搞砸不是？
他沉默不语好久，才说：可是我没想到会是这样。
看得出老大是个老大是一个习惯控制一切的人。
实际上据我了解，老大看重老二，另外一个根本原因是老大认为老二是个比较小心谨慎的人，比较听话的人，又对技术研发和工程建设工作不熟悉，不会干预老大的扩大规模的建设理想，而且与集团内部没有任何关系，不会构成潜在替代的威胁。
其实，老大老二矛盾在老二刚进来时就已经埋下。当年老二一进来，首先主持了制定当年的工作计划和预算报告，他就薪酬分配制度和激励机制进行了大的改革，打破以前论资排辈，大锅饭的做法，一切收入与业绩挂钩，与技能挂钩，工资分为基本工资为900元（所有人一样），技能工资按不同技能级别，从150元到5000元不等，业绩工资根据任务完成情况发放，上不封顶。这个方案上报集团得到批准执行。
本来这是一个很好的方案，但是当初一起跟老大创业的这些老人觉得不公平，因为他们吃大锅饭惯了，又没有什么技能，业绩也很难保证完成，按照这个方案，这些创业者将成为公司收入最低的群体。这些人当然就要找老大发牢骚了：咱们打下的江山，凭什么让外人来指手画脚之类的。老大是个情绪化的人，听了这些哭诉，自然不高兴。但是一想老二是自己找来的，如果立即翻脸，也不好看，只好给自己子弟兵做工作，设法压下来。也到老二那里争取到一笔创业奖励基金，同时自己也掏钱安抚这群创业老团队。
这点我问过他，我说公司给创业团队已经有补助了，你自己再掏钱，何时是个头。
当时他眼泪都下来了。说当年多么艰难，经常几个月发不了工资，还要自己腌萝卜干，几个月半年吃不到一次肉，只靠咸菜馒头过日子，除了这些亲戚朋友外没有任何人帮助，不是他们哪有今天。不能现在公司上轨道就不要他们了。现在来的人是比他们能干，但是当年创业的时候这些人怎么不来。
这明显有点歪道理，但是我一时还真不知道怎么反驳。
老大是一位胆子极大（当年是毁家下海，把父母留下的祖屋卖掉，老婆首饰卖掉），富有诗意的创业者（现在还经常写点歪诗），讲江湖义气，相当有人格魅力。他的勇敢和坚毅，使我国在这个领域取得巨大进步有相当重要的作用。
但是紧跟着，老二按集团要求和建设项目管理惯例，要组织对项目建设进行初步验收，自然需要做工程审计，结果发现巨多问题，例如原材物料采购的回扣问题，质量问题等等。虽然不一定是老大授权或直接参与，但是作为当时的建设总指挥长，是脱不了责任干系的。这一点老大老二进行过多次沟通，但是央企有央企的规矩，不能说了就了，结果是老大当年一起创业的表弟（建设指挥部的采购负责人）被抓进监狱。
老大这时觉得是引狼入室了。
我当时问他：你表弟冤枉不冤枉？
他说：不冤枉，狗东西的真的上不了台盘，真的丢人现眼。
我再问：如果老二不做这项审计工作，集团也会做，你觉得老二是在故意整你的人吗？
他说：这个说不好。如果集团做说不定查不出来，他们没老二内行。
我说：那你是赞成表弟拿回扣的？
他说：哪个狗日的才会让他拿回扣，老子自己整死他。
我的结论：这是个具有土匪习性的科学狂人。不过交朋友我喜欢找这样的人，因为安全可靠，不会为了一点蝇头小利出卖朋友。但是搭档工作还是算了吧，非被这个土匪整死。
他的土匪习性还表现在唯我独尊上。
例如，老大一直在说在企业里要平等（实际上是大锅饭的代名词）。但实际上在老二改革分配制度之前，创业团队的待遇，地位与后来招聘员工相比等级分明，结果是同工不同酬，大量外聘技术工人流失。这时他的做法是找人家谈话，然后大笔一挥，增加多少薪酬。这种行为的核心是他需要那种你们的东西都是我赏赐的感觉。但是老二的分配制度和激励机制改革使他没有了赏赐权。
再例如以前老大一个电话就能划出几千万资金，现在不行了；一句命令就能安排几个部门经理，现在不行了；甚至一个电话都调不动一个司机一台车借给朋友用。老二不仅在事实上形成了另一个中心，而且正在覆盖所有领域。
而随着老二逐渐引进原来企业的部下，学习原企业的工作流程，操作规范，作业标准和控制制度，使这个企业从刚开始时不知企业运营为何物的一团乱麻状况，已经进步到了初步形成了自己的管理运营体系，学得有模有样了，企业业绩也有了突飞猛进。而规范化管理已经渗透到每个角落，而且大得集团上下交口称赞，大家都公认为老二是个不可多得的管理专才。老大想凭一己之力赶走老二已经不可能了。
但是随着这种进步，老大想介入运营流程干预就越来越困难，越来越感到没权，被架空了。他逐渐发现老二主持公司运营管理，与他的理念有了分歧，而且越走越远。很多日常经营决策，很多人事任免都不再通报他，更别说经过批准。问过一两次，先还客气一下，说看老大太忙，不好意思打扰，后来干脆就说是按照公司章程和集团公司授权行事了。
这也同时导致原来老大安排的权力结构发生改变，在一些关键控制岗位上，他的亲信一个个被排挤出来。
在这种情况下，老大一度也想争夺运营领导权。例如他告诉我：我知道，在集团很多人眼里，我只是个只懂技术，不懂经营的人才。但是实际上我是懂经营的，我比任何人都对这个企业尽心尽力（这倒是事实，因为他把这个企业当成自己的亲儿子），我也知道怎么打市场，怎么控制成本，而且我一直在学习企业运营管理，最近我就在看供应链管理（不过据我观察，他根本就没有读懂）。
老大的管理从我的角度来看十分荒唐。例如在运营模式上，老大一直在喊：以销定产，减少库存。可是每年在做预算时，从来不看销售部门的销售预测，还是生产能力优先。结果库存一直居高不下。后来干脆说迷信销售优先，拉动生产管理模式是一种保守思想。他的本质思想是大的就是好的。
就我调查结果，发现老大完全不懂企业运营管理，提出的很多主张，要么大而化之，缺少具体规定；要么前后矛盾，让人无所适从；要么虎头蛇尾，不了了之。而且他的只是常常由于缺乏实际运营经验，都只是些空想，不断遭到那些老二带来的运营专家的嘲笑，威胁到了老大在企业中神一样的威信。
实际上，企业运营管理模式，并不只是一个仅限于技术领域的东西，更重要的是还有与之对应的组织结构和权力划分，以及相应的程序和流程，照章办事甚至文牍主义的工作作风，监督和稽核等等。而老大熟悉的少将排长模式还是依靠个人英雄主义，依靠亲信控制，无法形成稳定的运营流程，无法提高运营效率。
当企业进入正常运营期，显然引进成熟的运营管理体系是不可抗拒的选择，否则就会被集团扫地出门。然而，随着这种过于规范的体制在企业逐渐扎根，而且成就斐然，老大和这种体制之间的隔阂就越来越大。
老大其实也并不是没有考虑过学习如何运营管理企业，但是他固有的知识体系，他的特殊性格和他以往的成功，阻碍了他的学习。
结果就是一位公认的行业领袖，实际上置身自己建造的企业运营管理之外，从心里上是难以忍受的，所以，只要有机会，他就不可避免地要另起炉灶，接过来自己干。
这也是许多企业董事长与总经理产生冲突的原因：你不能架空我，而企业进入专业化运营，又不可能不架空：因为你不懂，所以无法融入流程，只能在流程外当旁观者。
2、浪漫与理性的冲突
在与老大的接触中，他一直唠唠叨叨的就是扩大规模。我后来实在忍无可忍，问他：你已经是同样装置的世界第一了，也在国内市场占了差不多50%份额，你再扩大，全国市场都给你，人家那200多家小厂都喝西北风去？你是不是太狠心了？再说人家会甘心让你占领市场？会束手就擒？
他的回答：他们成本打不过我，我跟他们打价格战。再说我还可以出口嘛，去跟外国人打价格战。
真的非常疯狂。
所以老大一方面在说服集团支持其继续扩大生产规模，好让他继续有事情忙。同时动用各种关系，找中央领导人批条，支持这个扩建项目。
最关键的转折很可能就在员工闹事前几天，老大老二在集团开年度计划工作会议，在会上，老大向集团游说扩大产能的计划，当时集团领导要老二谈谈想法，老二没有支持老大，认为应该先把目前装置运营好，把市场体系建设起来后再扩产。当时老大就难以下台，马上怒火冲天。
当天晚上，老大约见老二，见面就说：你反对扩建，在家里你就应该说出来，不能在这里拆台。这以后还怎么合作。越说越生气，就差破口大骂。
老二看后，也不示弱，立即提出辞去总经理，带领自己带来的部下回原来工厂。这些话表面看起来是老二投降让步，实际就是在要挟，在威胁。同时，老二似乎也在暗示老大对企业运营一窍不通，这是心高气傲的老大绝对无法容忍的。
老大当时的回答就很不客气了：死了张屠夫，不吃带毛猪。老大只好铤而走险了。
我想老二在家里不提出反对，实在是碍于情面，这是一个书生气比较重的人，在老大那种淫威下，一直不太敢有明确的反对意见。以我自己的感受，老大是任何时候都理直气壮的，除非你抓住他的把柄，否则是很难平等讨论任何问题的，总是要主导讨论方向，控制讨论节奏。
但是到集团后，我想可能集团领导作了他的工作，让他出来表态不支持。（不排除集团搞阴谋诡计的可能，故意造成他们内讧，好一举拿下，自己彻底控制这个企业。因为集团明显感到老大不听话，胆子太大，到几个中央领导那里乱吹牛，搞得集团很被动。同时这个人又还不可缺，因为毕竟只有他完全掌握这个产品的制造工艺和技术诀窍，如果放出去，就是给自己制造竞争对手）
从老二方面来说，当初选择这个企业，主要看到的是收入，前景，规模都比以前的工厂好得太多。同时，集团当时承诺经营权与所有权分离，他可以进行大刀阔斧的运营管理模式变革。而作为一个运营技术专家，可以有一个实现自己运营理念的平台，那种欣喜若狂是不可想象的（我也一直梦想有这种机会，实施自己的模式，验证自己对运营管理的理解）而运营管理企业核心就是利润，就是运营效率。
我想老二和我一样，根本不知道还有权力的应用。
其实总经理和董事长产生冲突是必然的，只是一般都不会这么激烈。我讲讲我自己亲身经历。
当我在一个零售业集团客串时，这个企业有个特殊规定，总部工作人员周六上午上半天班，而且不算加班，没有报酬。我在作他们咨询顾问时就一直反对，理由是：首先违法劳动法，员工一告就准（实际上后来许多离职员工要求仲裁，就是周六上班没报酬，结果个个获得赔偿）；二是没有意义，因为周六其他机关企业都不上班，你什么事情也办不了，浪费时间；三是北京交通情况下，上半天班也要浪费掉绝大多数人一天时间，极为不得人心。但是当时没人听。
后来迫于业绩压力，邀请我客串总裁，当时有的董事就提出来：这小子一来不要就取消周六上班吧（我跟大多数董事不是同学就是10多年的老朋友，互相非常熟悉），可以想象这对他们挺重要。
董事长（我的同学）找我谈，问：你不会把周六上班取消吧？
我说：一定会取消，只是取消方法而已。
一刚开始上任，几乎总部员工都来反映周六上班不方便的问题（我跟大家都比较熟，做过他们4年管理顾问），所以我就开始运作取消。经过N次于董事长及其其他董事的讨价还价、冲突（好在我与他们的关系，就算骂娘也不至于破裂）、达成：周六不上班，但是必须到竞争对手的店铺调查（调查提纲每周5由企划部拟定，我审核后下发），下周一上班交给我，我在周三前审批完毕后给企划部做市场研究用，根据报告质量，进行奖励。
这对我当然是好事情，这样等于我多了200多双眼睛，每周都去观察对手，观察市场，而且他们大多数是行业专家，比我这个菜鸟强了不知多少倍，再说我去也什么东西也看不出来，只会头晕。
实际上我的零售业知识主要就是从这些调查报告学来的。
这是一个多好的制度，可惜我离开一周后，就被董事长取消了，仍然恢复周六上班，结果导致相当多的员工因此离职。董事长还埋怨我把他的队伍带坏了。（这位老兄可不是土农民，是斯坦福福博士后）
这说明冲突有时理由很特殊，往往就是一个理念：我的是人权，是人心，是效率；他们的是零售业周六上班是惯例。
第二个例子是我在一个大型制造业做总经理时，每年产品出口2000万美元，由于换汇成本太高（当时是10元人民币换1美元，当时汇率是1：8左右），每年出口用退税和补贴冲抵后，还要亏损1000多万人民币。我上任后坚决不干，禁止出口。这时董事长就来闹事了，说我不顾全大局，不给国家创汇（实际上是评全国劳动模范要：产值，利润，税收和出口创汇四个指标，没出口创汇指标，这位老兄当全国劳动模范无望，因此就不能竞争省厅厅长）我根本不为所动，结果到处告状，而且越告理由越稀奇，当时国家经贸委有些认识我的哥们给我打电话，说：你小子到底捅个什么马蜂窝了，现在你就快成反党叛国的首席头目了。就这样，我在任上，也一直没有批准出口一毛钱的产品。
第三个例子是我在一个公司做总经济师时，当时我草拟一个费用报销定额包干制度，就是高级管理人员每月费用定额用完后，只能等下月定额下来才能报销，实质是为了控制交际费用。报董事长批准后正式施行。结果没多久，董事长的秘书来签字报销，我一看，当月定额用完了，就说，等下月再来报销。秘书当时就一脸不悦哼哼唧唧走了。当天晚上，董事长就打电话到家里来，劈口就说：你小子也太厉害了，管到我头上来了。
我也很不客气：这个制度是你签字的，你说不执行，明天你签字废除它就是，我是在为你管钱。
当时我夫人在旁边，立即说：辞职，辞职，不干了。
结果第二天董事长一上班就跑来道歉，说：原谅原谅，昨天晚上喝多了。
这种事情我不知干过多少回，都是得罪人的事。不过现在也没有结下什么仇。可能与我当时江湖上的外号有关：把家虎。
大家都谅解了。
2011-07-15 21:40:00 回复
zilewang
2011-07-20 16:54:00
这应该与40年前的历史对比来看，似乎更有意思。
忙总有深意啊。
忙总有深意啊。
(07-20-2011 04:54 PM)zilewang 提到: _这应该与40年前的历史对比来看，似乎更有意思。
忙总有深意啊。
权力的包装各有不同，但原理一样。不过是拉大旗作虎皮狐假虎威，或者挑动群众斗群众，好渔翁得利。
2011-07-20 21:31:00 回复
渔樵山人
2011-07-20 23:09:00
这是很典型的技术型的政治。好的，坏的。明明白白。事实上，政治的根本是平衡。国家政治是这样，企业政治也是这样。说到底是一个利益的交换。我让一些以交换你让一些。以老大的位置，如果还是想对企业有个人的控制一开始就要把人权抓在手里一些。比如说那个级别以上的一定要董事长的面谈和同意。如果我是老二的位置上，对于老员工就会象TG对老兵一样，长征的，三八的，建国前的，以企业发展的阶段定出几条优惠。要比企业中的高收入低一些，可要远高于低收入的。这些人就是摆明了要让他们吃大锅饭的。如果这些人想要多拿，就要换到另一个体系中去和大家一样。等等。
有权的人说到底要么是手里有蛋糕的人，要么是手里有刀的人。蛋糕越大，刀越快这权的力量就越大。聪明人用切蛋糕来证明手中的刀有多快，笨人才用砍人来证明手中的刀有多快。
有权的人说到底要么是手里有蛋糕的人，要么是手里有刀的人。蛋糕越大，刀越快这权的力量就越大。聪明人用切蛋糕来证明手中的刀有多快，笨人才用砍人来证明手中的刀有多快。
(07-20-2011 11:09 PM)渔樵山人 提到: _这是很典型的技术型的政治。好的，坏的。明明白白。事实上，政治的根本是平衡。国家政治是这样，企业政治也是这样。说到底是一个利益的交换。我让一些以交换你让一些。以老大的位置，如果还是想对企业有个人的控制一开始就要把人权抓在手里一些。比如说那个级别以上的一定要董事长的面谈和同意。如果我是老二的位置上，对于老员工就会象TG对老兵一样，长征的，三八的，建国前的，以企业发展的阶段定出几条优惠。要比企业中的高收入低一些，可要远高于低收入的。这些人就是摆明了要让他们吃大锅饭的。如果这些人想要多拿，就要换到另一个体系中去和大家一样。等等。
有权的人说到底要么是手里有蛋糕的人，要么是手里有刀的人。蛋糕越大，刀越快这权的力量就越大。聪明人用切蛋糕来证明手中的刀有多快，笨人才用砍人来证明手中的刀有多快。
赏罚权是一种很低等级的权力，真正的高级的权力是在各种对立集团中有仲裁权。毛主席就是。所以弄权的最高境界是踩跷跷板技术。
2011-07-21 11:32:00 回复
乌贼
2011-07-22 11:13:00
(07-21-2011 11:32 AM)wxmang 提到: _赏罚权是一种很低等级的权力，真正的高级的权力是在各种对立集团中有仲裁权。毛主席就是。所以弄权的最高境界是踩跷跷板技术。
我觉得这个案例似乎不仅仅是权力斗争，实际上是一个企业的制度建设问题。我接触过的很多快速发展的企业都有类似开国功臣和后起之秀之间的明争暗斗，家族内反目，当年创业伙伴对簿公堂之类的就更多。。。制度没有稳定下来，快速变化中的企业都有这个毛病吧。
(07-22-2011 11:13 AM)乌贼 提到: _我觉得这个案例似乎不仅仅是权力斗争，实际上是一个企业的制度建设问题。我接触过的很多快速发展的企业都有类似开国功臣和后起之秀之间的明争暗斗，家族内反目，当年创业伙伴对簿公堂之类的就更多。。。制度没有稳定下来，快速变化中的企业都有这个毛病吧。
制度建设在这个问题上没有用，因为人心贪婪，而且见不得别人比自己好，只要有一点不均就要闹；同时对自己又想比别人高，仇恨与别人一样。所以结果是：仇恨自己与别人一样，也仇恨别人与自己一样。这是个永远无法解开的悖论。
2011-07-22 16:39:00 回复
渔樵山人
2011-07-23 09:48:00
(07-21-2011 11:32 AM)wxmang 提到: _赏罚权是一种很低等级的权力，真正的高级的权力是在各种对立集团中有仲裁权。毛主席就是。所以弄权的最高境界是踩跷跷板技术。其实骨子里是一样的。所有的权力都是利益分配的工具，不同的只是表现的形式。只不过是越低级，利益表现的越明显。级别越高，涉及到的利益越多，围绕的这些利益形成的集团也多起来。利益本身在那儿反而不明显了。
说到太祖弄权不知道有多少人注意到太祖弄权的方式。绝大多数弄权的人都是在找平衡，建平衡，维持平衡的三部曲中做文章。只有太祖用的是平衡，打破平衡，重新平衡的方式。前一种方式就象是踩跷跷板找平衡，找好平衡以后就用各种各样的固定物把平衡固定起来。后一种方式就象杂技演员，踩在跷跷板上永远在轻微的晃动。前一种的好处是平衡的手段相对简单，后一种的好处在于灵活。而前一种的问题在于系统越大，需要的固定就越多。太多的不平衡因素会使系统很容易失稳。后一种的问题在于相关的利益越大，无论是打破平衡还是重建平衡所需要的力量就越大。太祖后期发动文化大革命其实就是因为当时的平衡已经很难打破，只好动用人民的力量。太祖的失误也只是没想到发动了的人民事实上只是脱缰的野马，你只能知道从那儿开始，没人知道到那儿能结束。
说起国家话题太大。对于一个企业来说，最好的平衡还是太祖这种动态平衡。每一次晃动都能释放一些不平衡的能量，新的平衡就成为比原有平衡更高一级的平衡。可控内斗对于一个企业保持活力，管理层保持权威都是一件好事。这里的大忌是高层斗争把低层牵进来，以太祖的能力都会让发动了的人民失控，就别说普通人了。
(07-23-2011 09:48 AM)渔樵山人 提到: _其实骨子里是一样的。所有的权力都是利益分配的工具，不同的只是表现的形式。只不过是越低级，利益表现的越明显。级别越高，涉及到的利益越多，围绕的这些利益形成的集团也多起来。利益本身在那儿反而不明显了。
说到太祖弄权不知道有多少人注意到太祖弄权的方式。绝大多数弄权的人都是在找平衡，建平衡，维持平衡的三部曲中做文章。只有太祖用的是平衡，打破平衡，重新平衡的方式。前一种方式就象是踩跷跷板找平衡，找好平衡以后就用各种各样的固定物把平衡固定起来。后一种方式就象杂技演员，踩在跷跷板上永远在轻微的晃动。前一种的好处是平衡的手段相对简单，后一种的好处在于灵活。而前一种的问题在于系统越大，需要的固定就越多。太多的不平衡因素会使系统很容易失稳。后一种的问题在于相关的利益越大，无论是打破平衡还是重建平衡所需要的力量就越大。太祖后期发动文化大革命其实就是因为当时的平衡已经很难打破，只好动用人民的力量。太祖的失误也只是没想到发动了的人民事实上只是脱缰的野马，你只能知道从那儿开始，没人知道到那儿能结束。
说起国家话题太大。对于一个企业来说，最好的平衡还是太祖这种动态平衡。每一次晃动都能释放一些不平衡的能量，新的平衡就成为比原有平衡更高一级的平衡。可控内斗对于一个企业保持活力，管理层保持权威都是一件好事。这里的大忌是高层斗争把低层牵进来，以太祖的能力都会让发动了的人民失控，就别说普通人了。
毛主席永远是培育新力量，打倒旧力量，再培育新力量，如此循环。在此期间，他就是各种力量的支撑点。天平可以倾斜，支撑点永远稳如泰山。这个本事没有人能够学得会，这是天才的发明。
2011-07-23 10:52:00 回复
mjnickhu
2011-10-13 13:23:00
(07-23-2011 10:52 AM)wxmang 提到: _[QUOTE='渔樵山人' pid='19441' dateline='1311385734']
其实骨子里是一样的。所有的权力都是利益分配的工具，不同的只是表现的形式。只不过是越低级，利益表现的越明显。级别越高，涉及到的利益越多，围绕的这些利益形成的集团也多起来。利益本身在那儿反而不明显了。
说到太祖弄权不知道有多少人注意到太祖弄权的方式。绝大多数弄权的人都是在找平衡，建平衡，维持平衡的......
忙总能否把太祖培育新力量，打压旧力量这种原理，诠释到企业管理经营中来？
有人形容，毛是阳，周是阴，那是否会有阳胜阴，阴胜阳的迂回状态？
企业管理毕竟不是搞政治，玩太多花样是会玩死自己的。企业还是要以诚待人，踏实做事。
(10-13-2011 01:23 PM)mjnickhu 提到: _[quote='wxmang' pid='19450' dateline='1311389560']
[QUOTE='渔樵山人' pid='19441' dateline='1311385734']
其实骨子里是一样的。所有的权力都是利益分配的工具，不同的只是表现的形式。只不过是越低级，利益表现的越明显。级别越高，涉及到的利益越多，围绕的这些利益形成的集团也多起来。利益本身在那儿反而不明显了。
说到太祖弄权不知道有多少人注意到太祖弄权的方式。绝大多数弄权��......
2011-10-14 11:44:00 回复
jie888
2011-10-19 13:50:00
(07-15-2011 09:40 PM)wxmang 提到: _二、两人你死我活的矛盾是怎么积累的
就我后来看到的会议纪要和与一些当事人的座谈来看，老大老二的争斗不仅仅是一场权力斗争，因为双方在如何经营管理公司的方针政策或方法上存在重大分歧，我认为更重要的是两人的矛盾就是人情与制度，浪漫与理性的冲突。
1、人情与制度的冲突
我第一次找老大谈话，一见面他就说：当初我欣赏他，从很多应聘者中看䮮....
.....现在你就快成反党叛国的首席头目了。就这样，我在任上，也一直没有批准出口一毛钱的产品。
忙总.到最后结果是你另有任务离开呢.还是被董事长给告得被迫离开.或大团员结局.董事长终于明白过来了,这机会应不大.
任务完成离开的，我是雇佣军，干完活就走人。
(10-19-2011 01:50 PM)jie888 提到: _[quote='wxmang' pid='18812' dateline='1310737240']
二、两人你死我活的矛盾是怎么积累的
就我后来看到的会议纪要和与一些当事人的座谈来看，老大老二的争斗不仅仅是一场权力斗争，因为双方在如何经营管理公司的方针政策或方法上存在重大分歧，我认为更重要的是两人的矛盾就是人情与制度，浪漫与理性的冲突。
1、人情与制度的冲突
我第一次找老大谈话，一见面他就......
2011-10-19 15:10:00 回复