管理短篇N则：四、管理科学的败走麦城岁月
2011-07-11 16:02:00
管理科学的败走麦城岁月
管理科学今天是显学，但是20年前却几乎是边缘学科。
管理科学这一名词是第二次世界大战以后出现的，背景主要是运筹学在欧洲战场处理战争资源最优配置获得极大成功，激励了一些人，包括后来的美国国防部长，世界银行行长麦克纳马拉（参见《蓝血10杰》这本书），他们认为可以用数学工具解决管理问题，以确定性代替猜测，知识代替判断，事实代替经验。当时许多人都预言电子计算机将代替管理人员。许多管理科学家认为自己将接管企业或国家的决策控制权。
现在我们都知道这是幻想：计算机不能代替管理人员，它只是一种工具。（这一部分可以参看我的另外一个帖子：管理科学基本概念简介）
http://www.fengyanforum.org/forum/showth...p?tid=1282
而且现在我们也知道，管理科学也只是工具。当然这种工具的确很有用，很有潜力。
所以管理人员不一定需要成为管理科学家，正如医生不一定需要成为生物化学家或微生物学家一样。
但是，管理人员必须知道管理科学有什么用以及如何用，正如医生必须知道血液化学和细菌学能提供些什么以及如何运用它们作为诊断的工具。
从经验中我们知道，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么错误是不可避免的。
因为从系统分析的理论和实践我们知道，复杂的系统实际上是“反直觉”而行动的；看来似乎有理的往往是错误的。例如大地是平的和太阳绕地而行这种直觉。
而市场、技术和企业是十分复杂的系统。
管理科学一开始就试图建立企业这种复杂系统的运营规律和构造理性决策的框架。
自从50年代初到60年代末大家对数学模型和确定性工具的狂热膜拜慢慢退潮后，一线管理者发现所谓管理科学实际上没有什么用处，对实际管理中面临的问题束手无策。所以直到90年代初，很少有一线管理人员再理睬管理科学在干什么。
管理科学那时已经堕落成大学里面的自娱自乐游戏。
本人不幸的正好经历了那个管理科学败走麦城时代：数学家认为我们做的事情属于不生蛋的鸡的工作，一线管理者认为我们是江湖骗子，只会夸夸其谈。
我们在系统所经常受到数学家们的嘲笑，因为我们懂的，他们都懂，只是名词不同，例如我们说效用函数，他们说那不就是个凸函数吗？我们说资本资产定价模型，他们说那不就是一个简单随机过程吗？我们说资产最优配置，他们说那不就是一个数学规划吗？所以当时我们被称为给数学家讲经济，给经济学家讲数学的人，其实潜台词就是骗子。
而在企业，面对实际生产运营中的复杂问题，干脆束手无策，例如863中，有一个课题是CIMS，试点是成都132厂和北京重型机床厂，132的试点就是歼10生产线的现代化改扩建，我们的模型和数据处理都很好，但是一旦面对复杂工艺的变更，整个系统立即宕机停摆，尤其是面对流程的人为干扰，根本没法保证系统运行。
直到信息技术获得重大突破，ERP，SCM，CRM等等信息平台出现，模型，框架，算法，平台等等术语才又成为一线管理者的口头语，尤其是网络技术获得重大突破后，美国人用网络信息平台整合巨型企业，使之管理结构实现平面化，大幅提升巨型企业实时响应能力和决策灵活性，提高了巨型企业竞争力，大幅降低其成本，使企业运营效率上了一个新台阶，大家才又意识到：管理科学还是有用的。
为什么管理科学会失败？
企业是一个复杂系统，其元素是人。
系统的特点是：不论是机械系统(如导弹的控制)、生态系统或社会系统(如企业)，一个共同的特点是互相依存。
传统管理科学基本实质是通过优化资源配置，提高系统运营效率。
由于采取的工具一个是运筹学，一个是最优控制。这两个工具其特点是：系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了。但是系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。
在传统优化算法下，加强一个系统的最好办法可能是削弱一个部分——使其精确性或效率降低。
但是在任何一个系统中，重要的是整体的效率，而不是单项指标的效率。单项优化只会导致系统成长失去平衡，最终毁灭。这种例子很多，例如安然公司就是。
因此，传统管理科学把单项指标的效率放在首位，那是一定会造成损害的。它一定会以企业整体的健康或成长为代价。
在整个管理科学中(在其文献以及实际工作中)，重点是放在技术上而不是在原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上面不是在成果上，尤其重要的是在部分的效率上而不是在整体的成就上。传统管理科学强调的单项优化工具很多，例如如质量控制；存货控制；仓库定位；计划排程；物流调度；机器负荷；维修排程；订单驱动等等。
但是，管理一个企业运营是有风险的，决策必须承担风险，需要对企业的长短利益，成长与生存等等问题做系统的思考。而这些考虑都必须基于平衡而不是优化。 (这个帖子最后修改于: 07-11-2011 04:21 PM by wxmang.)
管理科学今天是显学，但是20年前却几乎是边缘学科。
管理科学这一名词是第二次世界大战以后出现的，背景主要是运筹学在欧洲战场处理战争资源最优配置获得极大成功，激励了一些人，包括后来的美国国防部长，世界银行行长麦克纳马拉（参见《蓝血10杰》这本书），他们认为可以用数学工具解决管理问题，以确定性代替猜测，知识代替判断，事实代替经验。当时许多人都预言电子计算机将代替管理人员。许多管理科学家认为自己将接管企业或国家的决策控制权。
现在我们都知道这是幻想：计算机不能代替管理人员，它只是一种工具。（这一部分可以参看我的另外一个帖子：管理科学基本概念简介）
http://www.fengyanforum.org/forum/showth...p?tid=1282
而且现在我们也知道，管理科学也只是工具。当然这种工具的确很有用，很有潜力。
所以管理人员不一定需要成为管理科学家，正如医生不一定需要成为生物化学家或微生物学家一样。
但是，管理人员必须知道管理科学有什么用以及如何用，正如医生必须知道血液化学和细菌学能提供些什么以及如何运用它们作为诊断的工具。
从经验中我们知道，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么错误是不可避免的。
因为从系统分析的理论和实践我们知道，复杂的系统实际上是“反直觉”而行动的；看来似乎有理的往往是错误的。例如大地是平的和太阳绕地而行这种直觉。
而市场、技术和企业是十分复杂的系统。
管理科学一开始就试图建立企业这种复杂系统的运营规律和构造理性决策的框架。
自从50年代初到60年代末大家对数学模型和确定性工具的狂热膜拜慢慢退潮后，一线管理者发现所谓管理科学实际上没有什么用处，对实际管理中面临的问题束手无策。所以直到90年代初，很少有一线管理人员再理睬管理科学在干什么。
管理科学那时已经堕落成大学里面的自娱自乐游戏。
本人不幸的正好经历了那个管理科学败走麦城时代：数学家认为我们做的事情属于不生蛋的鸡的工作，一线管理者认为我们是江湖骗子，只会夸夸其谈。
我们在系统所经常受到数学家们的嘲笑，因为我们懂的，他们都懂，只是名词不同，例如我们说效用函数，他们说那不就是个凸函数吗？我们说资本资产定价模型，他们说那不就是一个简单随机过程吗？我们说资产最优配置，他们说那不就是一个数学规划吗？所以当时我们被称为给数学家讲经济，给经济学家讲数学的人，其实潜台词就是骗子。
而在企业，面对实际生产运营中的复杂问题，干脆束手无策，例如863中，有一个课题是CIMS，试点是成都132厂和北京重型机床厂，132的试点就是歼10生产线的现代化改扩建，我们的模型和数据处理都很好，但是一旦面对复杂工艺的变更，整个系统立即宕机停摆，尤其是面对流程的人为干扰，根本没法保证系统运行。
直到信息技术获得重大突破，ERP，SCM，CRM等等信息平台出现，模型，框架，算法，平台等等术语才又成为一线管理者的口头语，尤其是网络技术获得重大突破后，美国人用网络信息平台整合巨型企业，使之管理结构实现平面化，大幅提升巨型企业实时响应能力和决策灵活性，提高了巨型企业竞争力，大幅降低其成本，使企业运营效率上了一个新台阶，大家才又意识到：管理科学还是有用的。
为什么管理科学会失败？
企业是一个复杂系统，其元素是人。
系统的特点是：不论是机械系统(如导弹的控制)、生态系统或社会系统(如企业)，一个共同的特点是互相依存。
传统管理科学基本实质是通过优化资源配置，提高系统运营效率。
由于采取的工具一个是运筹学，一个是最优控制。这两个工具其特点是：系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了。但是系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。
在传统优化算法下，加强一个系统的最好办法可能是削弱一个部分——使其精确性或效率降低。
但是在任何一个系统中，重要的是整体的效率，而不是单项指标的效率。单项优化只会导致系统成长失去平衡，最终毁灭。这种例子很多，例如安然公司就是。
因此，传统管理科学把单项指标的效率放在首位，那是一定会造成损害的。它一定会以企业整体的健康或成长为代价。
在整个管理科学中(在其文献以及实际工作中)，重点是放在技术上而不是在原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上面不是在成果上，尤其重要的是在部分的效率上而不是在整体的成就上。传统管理科学强调的单项优化工具很多，例如如质量控制；存货控制；仓库定位；计划排程；物流调度；机器负荷；维修排程；订单驱动等等。
但是，管理一个企业运营是有风险的，决策必须承担风险，需要对企业的长短利益，成长与生存等等问题做系统的思考。而这些考虑都必须基于平衡而不是优化。 (这个帖子最后修改于: 07-11-2011 04:21 PM by wxmang.)
13 条留言
渔樵山人
2011-07-13 22:58:00
大系统只能平衡，无法优化。也不知道要走多少麦城才能真正让人们懂得这个道理。企业如是，国家也是如是。
(07-13-2011 10:58 PM)渔樵山人 提到: _大系统只能平衡，无法优化。也不知道要走多少麦城才能真正让人们懂得这个道理。企业如是，国家也是如是。
这个不是道理问题，而是利令智昏或者贪婪导致的，总是想寻找最好，最多，最大。。。。。
2011-07-14 12:49:00 回复
建筑大师
2011-07-19 10:45:00
如果各个变量有了经验值，就可以真的用数学来运行社会了。
(07-19-2011 10:45 AM)建筑大师 提到: _如果各个变量有了经验值，就可以真的用数学来运行社会了。
用不了，复杂系统不符合还原论假设，也即元素性质不能决定系统性质。也即局部你再清楚，即使所有局部性质你都很清楚，你仍然不可能知道系统性质。建议看看涌现这类概念。《复杂》这本书可以参考。
《复杂-诞生于秩序与混沌边缘的科学》(米歇尔.沃尔德罗普)陈玲译.[中文].pdf
http://ishare.iask.sina.com.cn/f/6678716.html
2011-07-19 11:04:00 回复
香辣蟹
2011-07-19 13:29:00
忙总，豆瓣任二珍总结了下您在西西河推荐的书籍，我只记得韦尔奇自传，赢的答案和四本经济学书籍无误，所以就给转贴西西河了，顺便也加上了您刚推荐的一本。
您可以看下有滥竽充数者否？
1. 管理控制系统
作者 : （美）罗伯特 A.安东尼，维杰伊·戈文达拉扬 著
出版社 : 机械工业出版社
2. 顶级财务总监
作者 : 张云亭
出版社 : 中信出版社
3. 顶级财务总监:战略、资源、理财与控制
作者 : 张云亭
出版社 : 上海财经大学出版社
4. 供应链管理
作者 : 马士华,林勇,陈志祥
出版社 : 机械工业出版社
5. SCM供应链管理--策略技术与实务
作者 : 陈兵兵 编著
出版社 : 电子工业出版社
6. CRM原理·设计·实践(第2版)
作者 : 何荣勤
出版社 : 电子工业出版社
7. ERP原理设计实施
作者 : 罗鸿
出版社 : 电子工业出版社
8. 项目管理
作者 : （美）科兹纳（Kerzner，H.）著，杨爱华，杨敏，王丽珍 等译
出版社 : 电子工业出版社
9. 品质管理
作者 : 林荣瑞
出版社 : 厦门大学出版社
10. 生产与与运作管理：制造与服务
作者 : 理查德 B.蔡斯(美)/等
出版社 : 机械工业出版社
11. 工业工程手册
作者 : 沙尔文迪
出版社 : 清华大学出版社
12. 工业工程手册
作者 : 沙尔文迪
出版社 : 清华大学出版社
13. 工业工程手册
作者 : Gavriel Salvendy
出版社 : 清华大学出版社
14. 公司战略计划
作者 : （加）明茨伯格
出版社 : 云南大学出版社
15. 战略与结构
作者 : 艾尔弗雷德·D·钱德勒
出版社 : 云南人民出版社
16. 规模与范围
作者 : 小艾尔弗雷德·钱德勒
出版社 : 华夏出版社
17. 看得见的手
作者 : 小艾尔弗雷德.D.钱德
出版社 : 商务印书馆
18. 管理的实践
作者 : [美] 彼得·德鲁克
出版社 : 机械工业出版社
19. 卓有成效的管理者
作者 : [美] 彼得·德鲁克
出版社 : 机械工业出版社
20. 平衡计分卡导向战略管理
作者 : 林俊杰
出版社 : 华夏出版社
21. 基础会计
作者 : 娄尔行 主编
出版社 : 上海三联书店
22. 中级财务会计
作者 : 娄尔行
出版社 : 上海三联书店
23. 管理技术
作者 : 林荣瑞
出版社 : 厦门大学出版社
24. 管理学
作者 : 罗宾斯
出版社 : 中国人民大学出版社
25. 杰克韦尔奇自传
作者 : （美）杰克.韦尔奇（Jack Welch）/约翰.拜恩（John A. Byrne）
出版社 : 中信出版社
26. 赢
作者 : （美） 杰克韦尔奇，苏茜韦尔奇
出版社 : 中信出版社
27. 赢的答案
作者 : 韦尔奇
出版社 : 中信出版社
28. 巴菲特致股东的信
作者 : (美)巴菲特(Buffett.W.E.)
出版社 : 机械工业出版社
29. 营销管理
作者 : 菲利普·科特勒/凯文·莱恩·凯勒
出版社 : 上海人民出版社
30. 成本会计
作者 : 乐艳芬/乐艳芬 编
出版社 : 上海财经大学出版社
31. 审计
作者 : 尤家荣
出版社 : 上海财经大学出版社
32. 财务管理
作者 : 周忠惠.张鸣.徐逸星 主编
出版社 : 上海三联书店
33. 高级.财务.会计
作者 : 汤云为
出版社 : 上海三联书店
34. 管理会计
作者 : 石人瑾
出版社 : 三联书店上海分店
35. 经济学
作者 : [美] 保罗·萨缪尔森/威廉·诺德豪斯
出版社 : 华夏出版社
36. 微观经济学
作者 : （美）哈尔.R.范里安
出版社 : 上海人民出版社
37. 宏观经济学
作者 : [美] 多恩布什、费希尔、斯塔兹
出版社 : 中国人民大学出版社
38. 宏观经济学(高级教程)
作者 : (美)奥利维尔.琼.布兰查德斯坦利.费希尔
出版社 : 经济科学出版社
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40.《复杂-诞生于秩序与混沌边缘的科学》
作者(米歇尔.沃尔德罗普)陈玲译.[中文].pdf
链接出处
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作者 : 娄尔行
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作者 : 林荣瑞
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26. 赢
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作者 : 韦尔奇
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28. 巴菲特致股东的信
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作者 : [美] 保罗·萨缪尔森/威廉·诺德豪斯
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(07-19-2011 11:04 AM)wxmang 提到: _用不了，复杂系统不符合还原论假设，也即元素性质不能决定系统性质。也即局部你再清楚，即使所有局部性质你都很清楚，你仍然不可能知道系统性质。建议看看涌现这类概念。《复杂》这本书可以参考。(这个帖子最后修改于: 07-19-2011 01:29 PM by 香辣蟹.)
《复杂-诞生于秩序与混沌边缘的科学》(米歇尔.沃尔德罗普)陈玲译.[中文].pdf
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(07-19-2011 01:29 PM)香辣蟹 提到: _忙总，豆瓣任二珍总结了下您在西西河推荐的书籍，我只记得韦尔奇自传，赢的答案和四本经济学书籍无误，所以就给转贴西西河了，顺便也加上了您刚推荐的一本。
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作者 : 林荣瑞
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作者 : （加）明茨伯格
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21. 基础会计
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25. 杰克韦尔奇自传
作者 : （美）杰克.韦尔奇（Jack Welch）/约翰.拜恩（John A. Byrne）
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作者 : （美） 杰克韦尔奇，苏茜韦尔奇
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作者 : 韦尔奇
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谢谢，谢谢，是对的。
2011-07-19 17:27:00 回复
冰晶石
2011-07-19 15:41:00
有一个问题一直困惑着我：因为平时工作很忙，既有全面统筹管理上的，也有自己的具体事务的、还有协助协调的工作。各种问题交织在一起，经常理不出头绪，最后演变为哪样紧急先处理那个，谁催促就优先处理谁的问题……长此以往，不但身心俱疲，而且效率不高、遗漏很多。
我记得你提到的ABC管理，结果也想效仿，发现好像很难实行，因为手头的工作似乎都不重要，但又都不可或缺、很难敷衍。所以请教忙总：怎么样对自己的时间进行科学有效的管理！除了亲身经验，还有什么书籍可以推荐？谢谢！！
我记得你提到的ABC管理，结果也想效仿，发现好像很难实行，因为手头的工作似乎都不重要，但又都不可或缺、很难敷衍。所以请教忙总：怎么样对自己的时间进行科学有效的管理！除了亲身经验，还有什么书籍可以推荐？谢谢！！
(07-19-2011 03:41 PM)冰晶石 提到: _有一个问题一直困惑着我：因为平时工作很忙，既有全面统筹管理上的，也有自己的具体事务的、还有协助协调的工作。各种问题交织在一起，经常理不出头绪，最后演变为哪样紧急先处理那个，谁催促就优先处理谁的问题……长此以往，不但身心俱疲，而且效率不高、遗漏很多。
我记得你提到的ABC管理，结果也想效仿，发现好像很难实行，因为手头的工作似乎都不重要，但又都不可或缺、很难敷衍。所以请教忙总：怎么样对自己的时间进行科学有效的管理！除了亲身经验，还有什么书籍可以推荐？谢谢！！
不用看书。我以前在西西河介绍过我的经验：每天晚上把第二天要做的所有事情都穷举出来，按轻重缓急排序，然后划掉第三项以后的全部事情。我每天只做三件事情。做完就收工，晚上看电视，不加班。做不完彻夜通明也得结束，今日事今日毕。
2011-07-19 17:36:00 回复
冰晶石
2011-07-19 21:07:00
每天确定3件公事，2件私事。按这个办法实践一个月，然后作心得报告！
(07-19-2011 09:07 PM)冰晶石 提到: _每天确定3件公事，2件私事。按这个办法实践一个月，然后作心得报告！
这种做法看起来简单，实际不容易，极端考验一个人的毅力和定力。坚持不懈才有效果，才能大幅提升工作效率。
2011-07-20 11:17:00 回复
秋天蚂蚁
2011-08-25 13:34:00
怎么可能？您日理万机，怎么可能只做三件事？而且有的事情牵连甚广，一件牵着一件，哪里能得那么清爽呢？或者说，文中您所提到的每件事，定义比较特殊吧？
(07-19-2011 05:36 PM)wxmang 提到: _不用看书。我以前在西西河介绍过我的经验：每天晚上把第二天要做的所有事情都穷举出来，按轻重缓急排序，然后划掉第三项以后的全部事情。我每天只做三件事情。做完就收工，晚上看电视，不加班。做不完彻夜通明也得结束，今日事今日毕。
(08-25-2011 01:34 PM)秋天蚂蚁 提到: _怎么可能？您日理万机，怎么可能只做三件事？而且有的事情牵连甚广，一件牵着一件，哪里能得那么清爽呢？或者说，文中您所提到的每件事，定义比较特殊吧？
其实正常运作的企业是没什么事情的，一切都在按部就班，我不过是一个机修工而已，流程出现停顿或异常才需要我。我只是例行公事每周召开PDCA循环会议即可，只要年初的计划制定得好，预算实施有力，运营上事情不多。
真的消耗时间的是发展问题：并购或者抢地盘。
而这些工作都是非常规范的，一件一件是有条理且成系统的，慢慢按部就班做就是。
你看到忙的都是救火队员，这样的管理者是垃圾。
好的管理者，或者说合格的管理者，都是举重若轻的。越忙的管理者越饭桶。
所以判断管理者敬不敬业，好不好，不是看他忙不忙，而是看：预算执行完成率；产品或服务市场占有率；企业销售收入增长率；利润率；资金周转率和库存周转率；自由现金流量等等指标的水平在全行业地位，排名全国前三名，就是好的，否则就是不好的。
2011-08-25 15:40:00 回复
秋天蚂蚁
2011-08-25 21:37:00
您强调的是一个规范的流程中，管理者所应有的角色。对于执行层面的小蚂蚁，需要借鉴的，是对工作的轻重缓急的判断，以及对解决重要问题的坚持，而不一定只是三件事。谢谢了
(08-25-2011 03:40 PM)wxmang 提到: _其实正常运作的企业是没什么事情的，一切都在按部就班，我不过是一个机修工而已，流程出现停顿或异常才需要我。我只是例行公事每周召开PDCA循环会议即可，只要年初的计划制定得好，预算实施有力，运营上事情不多。(这个帖子最后修改于: 08-25-2011 09:55 PM by 秋天蚂蚁.)
(08-25-2011 09:37 PM)秋天蚂蚁 提到: _您强调的是一个规范的流程中，管理者所应有的角色。对于执行层面的小蚂蚁，需要借鉴的，是对工作的轻重缓急的判断，而不一定只是三件事。谢谢了
大公司专业化分工很明确，所以出专家。小公司是大杂烩，所以出十项全能。比如我自己形容就是开远洋集装箱大船的船长，我习惯有完整的后方支持：计划，情报，后勤，培训，集货网络，配送系统等等。而我没有办法去操作一条小舢板，自己当水手，当大副，当轮机长，当船长，身兼数职。
当然舢板运营效率完全与远洋集装箱不可比较。你说谁更厉害？从效率当然是我而不是舢板老板，但是从冒险程度来讲，舢板老板比我过瘾。他不需要后方就可以运营，我不行。
这就像大兵团与游击队的关系。
我想没有一个老板不梦想自己公司成为大兵团的。
2011-08-25 21:55:00 回复
抹月茶
2011-08-26 10:21:00
这也是分人的吧？有的人就更喜欢那种在刀尖上跳舞的感觉，你让他拿大锤直接解决问题他反而觉得没劲了。
以前玩游戏三国志的时候就有这种体会，开始的时候极度艰难，但用尽各种手段求生存然后慢慢壮大的过程却觉得非常刺激，但是到了后期，势如破竹了却觉得无聊了，所以我经常玩三国，但却很少通关。
以前玩游戏三国志的时候就有这种体会，开始的时候极度艰难，但用尽各种手段求生存然后慢慢壮大的过程却觉得非常刺激，但是到了后期，势如破竹了却觉得无聊了，所以我经常玩三国，但却很少通关。
(08-25-2011 09:55 PM)wxmang 提到: _我想没有一个老板不梦想自己公司成为大兵团的。
(08-26-2011 10:21 AM)抹月茶 提到: _这也是分人的吧？有的人就更喜欢那种在刀尖上跳舞的感觉，你让他拿大锤直接解决问题他反而觉得没劲了。
以前玩游戏三国志的时候就有这种体会，开始的时候极度艰难，但用尽各种手段求生存然后慢慢壮大的过程却觉得非常刺激，但是到了后期，势如破竹了却觉得无聊了，所以我经常玩三国，但却很少通关。
如果这样，我敢肯定第一你不想自己创业，或者说你不是能够自己创业的神经类型，你不属于进攻型性格；第二你肯定没在创业型公司干过，没吃过朝不保夕的苦头；第三你没有享受过巨无霸企业的风光无限的荣耀（这实际上是绝大多数小老板想做大的主要动机，相当于刘秀看到皇帝的排场说的：娶妻当娶阴丽华，做官当做执金吾） (这个帖子最后修改于: 08-26-2011 06:57 PM by wxmang.)
2011-08-26 18:16:00 回复
duanjian
2011-08-26 18:43:00
最后的话是汉光武帝刘秀说的。
刘邦说的话：大丈夫当如是也。
刘邦说的话：大丈夫当如是也。
(08-26-2011 06:16 PM)wxmang 提到: _如果这样，我敢肯定第一你不想自己创业，或者说你不是能够自己创业的神经类型，你不属于进攻型性格；第二你肯定没在创业型公司干过，没吃过朝不保夕的苦头；第三你没有享受过巨无霸企业的风光无限的荣耀（这实际上是绝大多数小老板想做大的主要动机，相当于刘邦看到秦始皇的排场说的：娶妻当娶阴丽华，做官当做执金吾）
3bie
2011-08-26 23:07:00
(08-25-2011 03:40 PM)wxmang 提到: _其实正常运作的企业是没什么事情的忙总，因为你的管理经验主要来自制造业，不知道服务业的管理好坏的评判标准是不是也是这个标准，也即只是在出现异常的时候，管理者才需要出动？
(08-26-2011 11:07 PM)3bie 提到: _忙总，因为你的管理经验主要来自制造业，不知道服务业的管理好坏的评判标准是不是也是这个标准，也即只是在出现异常的时候，管理者才需要出动？
管理的原则是：好的管理就是不要管理，企业自动运作。
这个与企业类别无关。当然服务业由于直接面对顾客，所以更强调细节，更强调员工尽职尽责，更强调快速反应，所以服务业现场巡视和实时监测更多一点，例如酒店的大堂副理，餐厅的领班都是这个功能。
但是管理最复杂的还是大型制造业，从供应商认证，采购物流，生产计划，物料准备，制程控制，质量控制，成本控制，一直到仓储，市场营销，网络建设和控制，物流配送，售后服务和呼叫相应都必须具备，而且水平必须很高。我搞过大型连锁零售业，也搞过金融业，也搞过物流业，不过最难的还是大型制造业。
2011-08-27 10:46:00 回复
抹月茶
2011-08-26 23:14:00
忙总看人真准，说白了，我是有点小农意识了。一直呆在比较稳定的学术领域，极度的风光和极度的压力都基本与我无缘。不知道这种性格特质更多的是受先天的因素的影响，还是受周围所处环境的影响呢？记得小时候是很有进攻性的，学习运动甚至玩游戏样样都要做到最好，可慢慢的就有点失去得失心的感觉了，说得好听是知足常乐了，客观点说是没啥进取心了。
(08-26-2011 06:16 PM)wxmang 提到: _如果这样，我敢肯定第一你不想自己创业，或者说你不是能够自己创业的神经类型，你不属于进攻型性格；第二你肯定没在创业型公司干过，没吃过朝不保夕的苦头；第三你没有享受过巨无霸企业的风光无限的荣耀（这实际上是绝大多数小老板想做大的主要动机，相当于刘秀看到皇帝的排场说的：娶妻当娶阴丽华，做官当做执金吾）
(08-26-2011 11:14 PM)抹月茶 提到: _忙总看人真准，说白了，我是有点小农意识了。一直呆在比较稳定的学术领域，极度的风光和极度的压力都基本与我无缘。不知道这种性格特质更多的是受先天的因素的影响，还是受周围所处环境的影响呢？记得小时候是很有进攻性的，学习运动甚至玩游戏样样都要做到最好，可慢慢的就有点失去得失心的感觉了，说得好听是知足常乐了，客观点说是没啥进取心了。
我想是机会问题。人是在什么山唱什么歌，只要有进取机会，我想你会看到一个不一样的自己。
2011-08-27 10:48:00 回复
冰晶石
2011-09-01 21:47:00
(07-20-2011 11:17 AM)wxmang 提到: _这种做法看起来简单，实际不容易，极端考验一个人的毅力和定力。坚持不懈才有效果，才能大幅提升工作效率。
为了实践忙总传授的的时间管理诀窍。我决心实践“每天只优先做三件事，不获全胜绝不收兵”1个月。
时间：从7月20开始，到9月1日（中间休假10天）。
方法：做了改良，每天优先解决最容易解决 3件事，剩下的时间不做统筹。
效果：我可耻的失败了。一万个理由都没用，就是决心和毅力不够。
体会：
1、客观原因：尽管每天都忙的如同转风车，但效率不高。效率低的原因是面临的问题不是以重要性排位，而是以时限和上级督办为排位的。大量时间用于无用功之处。比如草拟某领导的发言稿耗时1天，修改8遍，此后的7遍都是他在修改此前他自己的手笔。又比如冷不防被人扯去告知：此事由你负责，你要抛开一切优先解决此事。
2、主观原因：性格中对自己工作标准的要求很高，结果迟迟不解决核心问题。所谓“更好是好的敌人”。深层次原因是害怕出错、做得不完美、得不到好评。更深层次的原因是：这些琐事找别人、找下属干就好，自己该是其他干大事的。
不管什么原因，我必须承认，最核心的问题是懒惰。懒惰的原因是对事业热情不够，对事业热情不够的原因是以为自己不该做平庸琐碎的事，而该做镁光灯下的事。
(09-01-2011 09:47 PM)冰晶石 提到: _为了实践忙总传授的的时间管理诀窍。我决心实践“每天只优先做三件事，不获全胜绝不收兵”1个月。
时间：从7月20开始，到9月1日（中间休假10天）。
方法：做了改良，每天优先解决最容易解决 3件事，剩下的时间不做统筹。
效果：我可耻的失败了。一万个理由都没用，就是决心和毅力不够。
体会：
1、客观原因：尽管每天都忙的如同转风车，但效率不高。效率低的原因是面临的问题不是以重要性排位，而是以时限和上级督办为排位的。大量时间用于无用功之处。比如草拟某领导的发言稿耗时1天，修改8遍，此后的7遍都是他在修改此前他自己的手笔。又比如冷不防被人扯去告知：此事由你负责，你要抛开一切优先解决此事。
2、主观原因：性格中对自己工作标准的要求很高，结果迟迟不解决核心问题。所谓“更好是好的敌人”。深层次原因是害怕出错、做得不完美、得不到好评。更深层次的原因是：这些琐事找别人、找下属干就好，自己该是其他干大事的。
不管什么原因，我必须承认，最核心的问题是懒惰。懒惰的原因是对事业热情不够，对事业热情不够的原因是以为自己不该做平庸琐碎的事，而该做镁光灯下的事。
慢慢来，学会放弃是学会管理的第一步。什么都想要的人什么也得不到。
2011-09-01 22:07:00 回复
zhutousan123
2011-09-27 14:03:00
(08-25-2011 03:40 PM)wxmang 提到: _其实正常运作的企业是没什么事情的，一切都在按部就班，我不过是一个机修工而已，流程出现停顿或异常才需要我。我只是例行公事每周召开PDCA循环会议即可�......
这个一说就容易想起两个总经理，一个是诸葛亮，一个是周恩来；
都是事必躬亲型。老周曾经评价邓小平和刘伯承，一个是举重若轻，一个是举轻若重。老周自己是什么事情都管。感觉和诸葛一样，确实要死而后己，不放心其他人像自己一样尽心。老周确实是情报工作出身的，搞细节搞惯了。
这个不好评价，因为管理风格不同。不过原则上还是要充分授权。就算浑身是铁也打不了几根钉。
(09-27-2011 02:03 PM)zhutousan123 提到: _这个一说就容易想起两个总经理，一个是诸葛亮，一个是周恩来；
都是事必躬亲型。老周曾经评价邓小平和刘伯承，一个是举重若轻，一个是举轻若重。老周自��......
2011-09-28 10:31:00 回复