管理短篇N则：二、我的管理能力进阶过程
2011-07-10 16:53:00
二、我的管理能力进阶过程
就我的经验而言，成熟的管理者的才能并不完全只是天生的，相当部分才能是后天培育的。
其实我们每个人都在年轻时学习别人的经验和吸取别人的教训。人天生的才能和他在职业生涯中能得到的东西都很重要。
我的管理能力进阶过程分几个阶段：
第一阶段：这是我刚开始对管理感到兴趣时----第一次是因为企业的可塑性吸引了我：充分冒险的机会、千变万化的市场、精耕细作的现实存在感。这段时间我的做法是拼命想尽快收集所有可能得到的管理秘籍，规章制度，运营模板。
当时我以为在管理工作上花的时间越少就越证明我的专业水平越髙。因为当时我并不认为管理是聪明人使笨力气，而是认为有诀窍的。
第二阶段：这段时间相当长，主要是创造属于自己风格的管理模式：例如自己亲手写操作规范、作业标准、运营流程和控制制度。而且随着工作经验的积累,我对管理动作的准确严整的要求也提高了，不再允许重复动作和多余动作出现。但是这个阶段我过于看重管理技术了，对管理本身的对象----人的理解并没有特别的深度，当时我认为技术的准确是主要的；至于人性的理解方面，我认为凭直觉即可。
直到我独立去接收一个濒临破产大的制造型企业，我对管理的认识才有了转变。针对当时困境，我认认真真地研究了企业失败的原因以及上级的重整设想，试着寻找合理解决问题的方法，但是在处置冗员和离退休人员上遇到严重困难，他们安置不好，不但是动乱之源，就算在岗的职工也无心工作。当然后来处理得不错，但是用的不是管理技术，而是己所不欲勿施于人的原则。
于是我决定在管理中更多考虑人性问题，而不是简单靠直觉，更多的与基层员工在一起，更多理解他们，增加更多向他们倾斜的利益分配。当然这既牵涉到董事会授权的超越和股东利益损失，又牵涉到企业内部利益平衡。但是后来发现，这种善待员工给大家带来的不是损失而是利益，员工有凝聚力后，会自觉自愿的人尽其才，人尽其责，人尽其力，大幅增加运营效率，提高运营质量，降低运营成本。
对这种发现我非常满意。这个经历是我后来与所有领导或各种董事会为员工利益讨价还价时的理由，实际也是工作能够持续坚持激情的来源。
第三阶段：这段时间是批判地对待过去的管理方法和管理经历， 重新考虑自己的管理结构、管理模式、管理风格和管理创意。
因为这时我发现管理本质是指挥一个团队作战，而不是个人英雄主义的耍单帮。而要团队与自己看法相同，就必须有一种解释模型传达自己对管理的认识和解释。
以前更多是向团队下达命令：干什么和怎么干。但是,随着自己身体状况不好，体力的下降，这种命令指挥常常让我觉得有一种在实现自己的意图上力不从心的感觉。这种被动指挥，实际上浪费了大家的主观能动性和创造能力。实际上团队也感觉到彼此都不满意，他们也越来越不愿动脑筋，越来越依赖命令，越来越怠惰，所以我常常需要增加管理力度和监控强度，大幅增加管理成本。显然这不是细节问题，而是对管理的理解问题。
这样我便逐渐进入第四阶段，也就是我认为我现在正处于的阶段：就是建立个人的团队合作管理风格。
第一步是设法使大家对上级领导或董事会的意图、目标或设想畅所欲言，形成自己的理解，并通过沟通，形成一致的共识，并以这个共识为下一阶段制定执行计划的依据。这就是统一思想。在这个过程中，领导者或指挥者起着至关重要的作用，一是提供统一思想的方向，二是控制统一过程中的不和谐思想。可以说只有具有全局观念和平衡感的指挥者才能做到，这也说明指挥者的个人意志是必需的。
第二步是执行团队的各个专业和部门的技术能力水平相当。团队合作不能有明显短板，不能有个别人或部门技术能力与别人相差过于悬殊。参与一个管理团体，除了要求自己有良好的执行能力，专业素质和专业经验外，还要善于接受别人的思想、观点和意志中的有价值部分，并当成自己的东西，投入到工作中去。在团队中个性过于突出的人，不合群的人是不行的，这种人只能耍单帮。
第三步是建立管理的个性。就算是一群最优秀得管理人才在一起工作，也有自己的管理个性，这个个性就来自于领导者的管理风格，就像交响乐队的风格是由指挥塑造的一样。在后来的工作中，我曾经有过机会集中了各专业和各个部门的第一流管理人才一起工作，通过培养大家的协作和联合精神，知道了协同作战（打群架）的基本感觉，至今还深受其益。
我们都知道，一群优秀的个体，不一定能够组成一个优秀的团体，同样，一群平庸的个体，绝对组织不成一个优秀的团体。
我想我的管理风格就是创意优先，精耕细作。其实就是根据任务和市场需求，创造自己的运营模式或运营平台，然后聪明人使笨力气，一点一滴做实做细。
就我的经验而言，成熟的管理者的才能并不完全只是天生的，相当部分才能是后天培育的。
其实我们每个人都在年轻时学习别人的经验和吸取别人的教训。人天生的才能和他在职业生涯中能得到的东西都很重要。
我的管理能力进阶过程分几个阶段：
第一阶段：这是我刚开始对管理感到兴趣时----第一次是因为企业的可塑性吸引了我：充分冒险的机会、千变万化的市场、精耕细作的现实存在感。这段时间我的做法是拼命想尽快收集所有可能得到的管理秘籍，规章制度，运营模板。
当时我以为在管理工作上花的时间越少就越证明我的专业水平越髙。因为当时我并不认为管理是聪明人使笨力气，而是认为有诀窍的。
第二阶段：这段时间相当长，主要是创造属于自己风格的管理模式：例如自己亲手写操作规范、作业标准、运营流程和控制制度。而且随着工作经验的积累,我对管理动作的准确严整的要求也提高了，不再允许重复动作和多余动作出现。但是这个阶段我过于看重管理技术了，对管理本身的对象----人的理解并没有特别的深度，当时我认为技术的准确是主要的；至于人性的理解方面，我认为凭直觉即可。
直到我独立去接收一个濒临破产大的制造型企业，我对管理的认识才有了转变。针对当时困境，我认认真真地研究了企业失败的原因以及上级的重整设想，试着寻找合理解决问题的方法，但是在处置冗员和离退休人员上遇到严重困难，他们安置不好，不但是动乱之源，就算在岗的职工也无心工作。当然后来处理得不错，但是用的不是管理技术，而是己所不欲勿施于人的原则。
于是我决定在管理中更多考虑人性问题，而不是简单靠直觉，更多的与基层员工在一起，更多理解他们，增加更多向他们倾斜的利益分配。当然这既牵涉到董事会授权的超越和股东利益损失，又牵涉到企业内部利益平衡。但是后来发现，这种善待员工给大家带来的不是损失而是利益，员工有凝聚力后，会自觉自愿的人尽其才，人尽其责，人尽其力，大幅增加运营效率，提高运营质量，降低运营成本。
对这种发现我非常满意。这个经历是我后来与所有领导或各种董事会为员工利益讨价还价时的理由，实际也是工作能够持续坚持激情的来源。
第三阶段：这段时间是批判地对待过去的管理方法和管理经历， 重新考虑自己的管理结构、管理模式、管理风格和管理创意。
因为这时我发现管理本质是指挥一个团队作战，而不是个人英雄主义的耍单帮。而要团队与自己看法相同，就必须有一种解释模型传达自己对管理的认识和解释。
以前更多是向团队下达命令：干什么和怎么干。但是,随着自己身体状况不好，体力的下降，这种命令指挥常常让我觉得有一种在实现自己的意图上力不从心的感觉。这种被动指挥，实际上浪费了大家的主观能动性和创造能力。实际上团队也感觉到彼此都不满意，他们也越来越不愿动脑筋，越来越依赖命令，越来越怠惰，所以我常常需要增加管理力度和监控强度，大幅增加管理成本。显然这不是细节问题，而是对管理的理解问题。
这样我便逐渐进入第四阶段，也就是我认为我现在正处于的阶段：就是建立个人的团队合作管理风格。
第一步是设法使大家对上级领导或董事会的意图、目标或设想畅所欲言，形成自己的理解，并通过沟通，形成一致的共识，并以这个共识为下一阶段制定执行计划的依据。这就是统一思想。在这个过程中，领导者或指挥者起着至关重要的作用，一是提供统一思想的方向，二是控制统一过程中的不和谐思想。可以说只有具有全局观念和平衡感的指挥者才能做到，这也说明指挥者的个人意志是必需的。
第二步是执行团队的各个专业和部门的技术能力水平相当。团队合作不能有明显短板，不能有个别人或部门技术能力与别人相差过于悬殊。参与一个管理团体，除了要求自己有良好的执行能力，专业素质和专业经验外，还要善于接受别人的思想、观点和意志中的有价值部分，并当成自己的东西，投入到工作中去。在团队中个性过于突出的人，不合群的人是不行的，这种人只能耍单帮。
第三步是建立管理的个性。就算是一群最优秀得管理人才在一起工作，也有自己的管理个性，这个个性就来自于领导者的管理风格，就像交响乐队的风格是由指挥塑造的一样。在后来的工作中，我曾经有过机会集中了各专业和各个部门的第一流管理人才一起工作，通过培养大家的协作和联合精神，知道了协同作战（打群架）的基本感觉，至今还深受其益。
我们都知道，一群优秀的个体，不一定能够组成一个优秀的团体，同样，一群平庸的个体，绝对组织不成一个优秀的团体。
我想我的管理风格就是创意优先，精耕细作。其实就是根据任务和市场需求，创造自己的运营模式或运营平台，然后聪明人使笨力气，一点一滴做实做细。
14 条留言
1900-01-01 00:00:00
作为总经理或总裁，是股东或董事会与员工之间的夹心饼，员工普遍认为你是爪牙，而股东普遍认为你必须是走狗才是合格的管理者。
但是业绩是靠员工做出来的，就算你是世界上最杰出的股东走狗，没有业绩也得走人，在央企也是如此。
所以我的经验是情愿变成员工的走狗，也不做股东的走狗。成为员工走狗，可以挟持民意以自用。当然也不能太过分，不然股东认为花钱请一叛徒也就完蛋了。这个分寸非常不好把握，在不同的董事会和股东那里容忍度不同，需要不同的沟通技术和强度。
所以总经理不是人干的活，是做孙子的活。
但是业绩是靠员工做出来的，就算你是世界上最杰出的股东走狗，没有业绩也得走人，在央企也是如此。
所以我的经验是情愿变成员工的走狗，也不做股东的走狗。成为员工走狗，可以挟持民意以自用。当然也不能太过分，不然股东认为花钱请一叛徒也就完蛋了。这个分寸非常不好把握，在不同的董事会和股东那里容忍度不同，需要不同的沟通技术和强度。
所以总经理不是人干的活，是做孙子的活。
2011-07-11 15:31:00 回复
shuttle
2011-07-11 18:32:00
当你的能力足以影响很多人的命运时，能感受到的不是权力的力量，更多的是责任。所以，有时候，即使是装孙子，也得维持事情本来应该有的状态。维持好一个稳定的平衡，但求问心无愧吧。
天地有正气 杂然赋流形
天地有正气 杂然赋流形
(07-11-2011 06:32 PM)shuttle 提到: _当你的能力足以影响很多人的命运时，能感受到的不是权力的力量，更多的是责任。所以，有时候，即使是装孙子，也得维持事情本来应该有的状态。维持好一个稳定的平衡，但求问心无愧吧。
其实做个过得去的管理者，或者说有点良心或恻隐之心的管理者，人品比技术重要。过于热衷名利的人都做不到问心无愧，这是一个非常高的标准。
2011-07-11 21:55:00 回复
aiyoho
2011-07-11 18:41:00
很高兴又找到忙总了，真是太高兴啦！
忙总，我是西西河里的aiyoho，那个在深圳开小配件厂的，向你请教过几个问题，如：
1、TG为啥不真正在金融上支持中小企业；
2、小企业如何应对人工房租年年涨、产品价格却年年跌，是留在深圳还是迁往内地；
3、小企业兼并同行小厂时的注意事项。
呵呵，不知道你还记得我吗？
很开心能在这里找到你，但是我和河里很多网友也都期待着你在这里常驻的同时，也能抽空回西西河继续写你的管理知识、人生阅历和对人生对祖国的真知灼见，以便经常聆听你的教诲和看到你跟很多学问、人品皆优的河友讨论时激发出的思想火花和精彩言辞。忙总，你有空时去看看你的西西河主页吧，上面有非常多的人在送通宝祝福你、写留言给你期盼你早点回去呢，还有很多版块上有好几篇网友写的挽留你的主贴，往往都是点击数几万个、回帖几百个、献花几百朵呢，说明你在西西河的拥众数量是那些曲解你甚至是恶意攻击你的极少数人的几万倍。
（思炎版主，别怪我在这里发言希望忙总能常驻这里的同时还继续去西西河发言哦。在这里能看到忙总我也很高兴啦！只是河里似乎有更多的品学兼优的网友可以与忙总深入交流，我们这些潜水客可以看到忙总因此能发出更多的真知灼见哦！思炎版主，能在这里继续向忙总学习，我也很开心啦，也很感谢和敬佩版主们能请到忙总在这里常驻，要不我可能就再难有机会向忙总学习了！）
忙总，我是西西河里的aiyoho，那个在深圳开小配件厂的，向你请教过几个问题，如：
1、TG为啥不真正在金融上支持中小企业；
2、小企业如何应对人工房租年年涨、产品价格却年年跌，是留在深圳还是迁往内地；
3、小企业兼并同行小厂时的注意事项。
呵呵，不知道你还记得我吗？
很开心能在这里找到你，但是我和河里很多网友也都期待着你在这里常驻的同时，也能抽空回西西河继续写你的管理知识、人生阅历和对人生对祖国的真知灼见，以便经常聆听你的教诲和看到你跟很多学问、人品皆优的河友讨论时激发出的思想火花和精彩言辞。忙总，你有空时去看看你的西西河主页吧，上面有非常多的人在送通宝祝福你、写留言给你期盼你早点回去呢，还有很多版块上有好几篇网友写的挽留你的主贴，往往都是点击数几万个、回帖几百个、献花几百朵呢，说明你在西西河的拥众数量是那些曲解你甚至是恶意攻击你的极少数人的几万倍。
（思炎版主，别怪我在这里发言希望忙总能常驻这里的同时还继续去西西河发言哦。在这里能看到忙总我也很高兴啦！只是河里似乎有更多的品学兼优的网友可以与忙总深入交流，我们这些潜水客可以看到忙总因此能发出更多的真知灼见哦！思炎版主，能在这里继续向忙总学习，我也很开心啦，也很感谢和敬佩版主们能请到忙总在这里常驻，要不我可能就再难有机会向忙总学习了！）
(07-11-2011 03:31 PM)wxmang 提到: _作为总经理或总裁，是股东或董事会与员工之间的夹心饼，员工普遍认为你是爪牙，而股东普遍认为你必须是走狗才是合格的管理者。
但是业绩是靠员工做出来的，就算你是世界上最杰出的股东走狗，没有业绩也得走人，在央企也是如此。
所以我的经验是情愿变成员工的走狗，也不做股东的走狗。成为员工走狗，可以挟持民意以自用。当然也不能太过分，不然股东认为花钱请一叛徒也就完蛋了。这个分寸非常不好把握，在不同的董事会和股东那里容忍度不同，需要不同的沟通技术和强度。
所以总经理不是人干的活，是做孙子的活。
(07-11-2011 06:41 PM)aiyoho 提到: _很高兴又找到忙总了，真是太高兴啦！
忙总，我是西西河里的aiyoho，那个在深圳开小配件厂的，向你请教过几个问题，如：
1、TG为啥不真正在金融上支持中小企业；
2、小企业如何应对人工房租年年涨、产品价格却年年跌，是留在深圳还是迁往内地；
3、小企业兼并同行小厂时的注意事项。
呵呵，不知道你还记得我吗？
当然记得，看来你并购的企业理顺得差不多了。我就在这里安家了，西西河是不敢去了，那里正在进行轰轰烈烈的文化大革命，连萨苏这样温柔的红五类都被打跑了，我这种黑五类去是送死当靶子。我可没这么好的体力和抗打击能力。
以后讨论问题都在这里。仍然是以前规矩，照旧是有问必答。如果其他人有问题要讨论，他们也可以来，这里目前为止还是比较清静的茶馆。
2011-07-11 21:53:00 回复
蘑菇
2011-07-12 12:05:00
(07-11-2011 09:53 PM)wxmang 提到: _当然记得，看来你并购的企业理顺得差不多了。我就在这里安家了，西西河是不敢去了，那里正在进行轰轰烈烈的文化大革命，连萨苏这样温柔的红五类都被打跑了，我这种黑五类去是送死当靶子。我可没这么好的体力和抗打击能力。
以后讨论问题都在这里。仍然是以前规矩，照旧是有问必答。如果其他人有问题要讨论，他们也可以来，这里目前为止还是比较清静的茶馆。
呵呵，我理解aiyoho的心情，更支持忙总的选择，作为在办公室工作的被管理者，我无法跟您在一个层面上讨论问题，不过看您的帖子依然能让我有所启发，会让我审视单位的管理情况。我一直记得的一个情况是，当中层在分配任务时，只是就事论事，而不能把工作的全貌和核心的意图和需求传达给下属时，工作很难开展，怎么做怎么错。当然单位为了保密肯定只会给下属看冰山一角，但这个冰山层层分解传达的过程非常重要。
PS，萨苏没走啊，铁手生baby了，目前在尽力改革中，希望他的努力能有所回报啦，先让西河沉淀、冷静一段时间，希望能孕育出更大的力量~
最后一段，表达下看到忙总回来的愉快心情，真的很亲切呀。类比下俺高中的语文老师，都是从自己的视角看待事物的让人信任的人，可是语文老师教我两年，除去寒暑假等等，说不定还比不上这两年跟忙总在网上见面的频率呢~所以，时间沉淀下来的，除了思想、观点、知识，还有一份对师长的感情哦(虽然是在网上的，呵呵)。忙总您呢，随意就好，保重身体，多休息，偶尔发发帖子，不要太累~
(07-12-2011 12:05 PM)蘑菇 提到: _PS，萨苏没走啊，铁手生baby了，目前在尽力改革中，希望他的努力能有所回报啦，先让西河沉淀、冷静一段时间，希望能孕育出更大的力量~
最后一段，表达下看到忙总回来的愉快心情，真的很亲切呀。类比下俺高中的语文老师，都是从自己的视角看待事物的让人信任的人，可是语文老师教我两年，除去寒暑假等等，说不定还比不上这两年跟忙总在网上见面的频率呢~所以，时间沉淀下来的，除了思想、观点、知识，还有一份对师长的感情哦(虽然是在网上的，呵呵)。忙总您呢，随意就好，保重身体，多休息，偶尔发发帖子，不要太累~
谢谢，谢谢关心。祝贺铁手升级，不容易。
我会慢慢恢复的。其实我的体力只能在比较安静的地方喝茶。西西河人太多，我有问必答太累。不过我的习惯是知无不言言无不尽，在这里还是如此。江山易改本性难移。
2011-07-12 15:57:00 回复
生如过客
2011-07-12 13:41:00
(07-10-2011 04:53 PM)wxmang 提到: _二、我的管理能力进阶过程
就我的经验而言，成熟的管理者的才能并不完全只是天生的，相当部分才能是后天培育的。
其实我们每个人都在年轻时学习别人的经验和吸取别人的教训。人天生的才能和他在职业生涯中能得到的东西都很重要。
我的管理能力进阶过程分几个阶段：
第一阶段：这是我刚开始对管理感到兴趣时----第一次是因为企业的可塑性吸引了我：充分冒险的机会、千变万化的市场、精耕细作的现实存在感。这段时间我的做法是拼命想尽快收集所有可能得到的管理秘籍，规章制度，运营模板。
当时我以为在管理工作上花的时间越少就越证明我的专业水平越髙。因为当时我并不认为管理是聪明人使笨力气，而是认为有诀窍的。
第二阶段：这段时间相当长，主要是创造属于自己风格的管理模式：例如自己亲手写操作规范、作业标准、运营流程和控制制度。而且随着工作经验的积累,我对管理动作的准确严整的要求也提高了，不再允许重复动作和多余动作出现。但是这个阶段我过于看重管理技术了，对管理本身的对象----人的理解并没有特别的深度，当时我认为技术的准确是主要的；至于人性的理解方面，我认为凭直觉即可。
直到我独立去接收一个濒临破产大的制造型企业，我对管理的认识才有了转变。针对当时困境，我认认真真地研究了企业失败的原因以及上级的重整设想，试着寻找合理解决问题的方法，但是在处置冗员和离退休人员上遇到严重困难，他们安置不好，不但是动乱之源，就算在岗的职工也无心工作。当然后来处理得不错，但是用的不是管理技术，而是己所不欲勿施于人的原则。
于是我决定在管理中更多考虑人性问题，而不是简单靠直觉，更多的与基层员工在一起，更多理解他们，增加更多向他们倾斜的利益分配。当然这既牵涉到董事会授权的超越和股东利益损失，又牵涉到企业内部利益平衡。但是后来发现，这种善待员工给大家带来的不是损失而是利益，员工有凝聚力后，会自觉自愿的人尽其才，人尽其责，人尽其力，大幅增加运营效率，提高运营质量，降低运营成本。
对这种发现我非常满意。这个经历是我后来与所有领导或各种董事会为员工利益讨价还价时的理由，实际也是工作能够持续坚持激情的来源。
第三阶段：这段时间是批判地对待过去的管理方法和管理经历， 重新考虑自己的管理结构、管理模式、管理风格和管理创意。
因为这时我发现管理本质是指挥一个团队作战，而不是个人英雄主义的耍单帮。而要团队与自己看法相同，就必须有一种解释模型传达自己对管理的认识和解释。
以前更多是向团队下达命令：干什么和怎么干。但是,随着自己身体状况不好，体力的下降，这种命令指挥常常让我觉得有一种在实现自己的意图上力不从心的感觉。这种被动指挥，实际上浪费了大家的主观能动性和创造能力。实际上团队也感觉到彼此都不满意，他们也越来越不愿动脑筋，越来越依赖命令，越来越怠惰，所以我常常需要增加管理力度和监控强度，大幅增加管理成本。显然这不是细节问题，而是对管理的理解问题。
这样我便逐渐进入第四阶段，也就是我认为我现在正处于的阶段：就是建立个人的团队合作管理风格。
第一步是设法使大家对上级领导或董事会的意图、目标或设想畅所欲言，形成自己的理解，并通过沟通，形成一致的共识，并以这个共识为下一阶段制定执行计划的依据。这就是统一思想。在这个过程中，领导者或指挥者起着至关重要的作用，一是提供统一思想的方向，二是控制统一过程中的不和谐思想。可以说只有具有全局观念和平衡感的指挥者才能做到，这也说明指挥者的个人意志是必需的。
第二步是执行团队的各个专业和部门的技术能力水平相当。团队合作不能有明显短板，不能有个别人或部门技术能力与别人相差过于悬殊。参与一个管理团体，除了要求自己有良好的执行能力，专业素质和专业经验外，还要善于接受别人的思想、观点和意志中的有价值部分，并当成自己的东西，投入到工作中去。在团队中个性过于突出的人，不合群的人是不行的，这种人只能耍单帮。
第三步是建立管理的个性。就算是一群最优秀得管理人才在一起工作，也有自己的管理个性，这个个性就来自于领导者的管理风格，就像交响乐队的风格是由指挥塑造的一样。在后来的工作中，我曾经有过机会集中了各专业和各个部门的第一流管理人才一起工作，通过培养大家的协作和联合精神，知道了协同作战（打群架）的基本感觉，至今还深受其益。
我们都知道，一群优秀的个体，不一定能够组成一个优秀的团体，同样，一群平庸的个体，绝对组织不成一个优秀的团体。
我想我的管理风格就是创意优先，精耕细作。其实就是根据任务和市场需求，创造自己的运营模式或运营平台，然后聪明人使笨力气，一点一滴做实做细。
终于能回复忙总的帖子了，在西西河由于不知道怎么过河，只能站在河对岸干看。。。。。
我工作十多年，也一直从事管理工作，但不同忙总的是，我主要从事的是基层管理。我也冒昧地从我的经验谈谈基层管理。
先说我的组织结构，最低层是直接的工作人员，往上一层是根据地理、工作内容划分的各个小组，再往上是管理若干小组的大组，再上一层就是管理大组的大团了。再往上我没经验，就不说了。
我最初是在大团这一层，但工作了不到一年，感觉什么都不懂，很多事务都不清楚怎么回事，于是我向领导申请，去了一线，负责管理一个小组。
在这个小组工作时，我大约学习和实践的是忙总说的第二阶段，同时，由于个人年龄小业务差，小组里都是比我大的资历老的经验丰富的，也在这阶段学会了妥协。在这段时间，我总结了下，就是对于最一线的工作人员，他们不需要知道如何管理，只需要知道如何标准的做好本职工作即可。
后来，去了另外一个小组，在这个小组，跟上一个不一样，在这里，我是年龄最大、业务最强的，虽然主要做的还是忙总说的第二阶段的事务，也更侧重了对工作人员的培训指导，但管理风格有所变化，变得强硬了。在总结这段时间经验，我得到的是，管理可以做到因人而异。
其后，我调到另外一个大组负责管理，这个大组只有2个小组，难度不大。在这段时间，我大多委托给小组管理者，但也有时会插手到工作人员的作业标准上，这还是我长期管理小组的后遗症。这段经历，我学到的是，管理者所表现出的管理态度必须让工作人员明白无误，让他们知道我要的是什么，我对什么不能容忍，也就是说，底线必须清晰的告诉被管理者，而不能三心两意或者模糊。
再后来，我去了另外一个大组，这个大组有近20个小组，工作性质也各不相同，难度剧增。到这时，我已经无法做到直接插手到每个工作人员作业标准指导了，力不从心。于是将精力放到管理这20多个小组管理者身上。也就是忙总所说的第三个阶段，寻求一种团队协同。此时，我深感到人的差异性，于是不断改进，最终得到经验是：必须明确小组管理者的基本职责，明确其工作优先度，在此基础上，允许他们有各自的个人管理风格。
通过这十多年的基层管理，我总结的选用基层管理人员的三个基本要求是：责任心，勤快，细致，重要程度依次排序。
在我看来，基层管理人员首要的是责任心，没有责任心，业务再强、能力再强，我也不会用。但责任心强，就算业务差，我也用，因为业务方面可以通过其自学和上一层的指导而逐步强化。
由于基层管理工作的繁琐，管理人员必须要勤快，这样才能不误事。同时还要细致，这样能确保不办错事。
对于我理解的基层管理者的工作，我认为主要是：协调，指导、引导这三大块。
协调是让小组或大组内部工作人员没有大矛盾，不至于因为个人关系而破坏小组或大组工作。
指导主要是管理者要对工作人员进行业务上的指导，由于工作人员自身所处位置、所经历的局限，对业务上的某些细节不清楚其危害而忽视，这需要管理者对其进行指导，而每个人性格、家庭、学历、社会关系的不同，会导致这个细节盲点不同，所以，需要有针对的去进行指导。
所谓引导，一方面是指对工作人员的职业之路有所规划，一方面是对小组或大组当前的状况向需要达到的目标进行或急或缓的推进。
=========================
先说这么多，有空了再继续说。个人管窥所得，不值大方一嘻，仅作抛砖。希望大家各自交流各自的管理经验而已。
(07-12-2011 01:41 PM)生如过客 提到: _先说我的组织结构，最低层是直接的工作人员，往上一层是根据地理、工作内容划分的各个小组，再往上是管理若干小组的大组，再上一层就是管理大组的大团了。再往上我没经验，就不说了。
我最初是在大团这一层，但工作了不到一年，感觉什么都不懂，很多事务都不清楚怎么回事，于是我向领导申请，去了一线，负责管理一个小组。
在这个小组工作时，我大约学习和实践的是忙总说的第二阶段，同时，由于个人年龄小业务差，小组里都是比我大的资历老的经验丰富的，也在这阶段学会了妥协。在这段时间，我总结了下，就是对于最一线的工作人员，他们不需要知道如何管理，只需要知道如何标准的做好本职工作即可。
后来，去了另外一个小组，在这个小组，跟上一个不一样，在这里，我是年龄最大、业务最强的，虽然主要做的还是忙总说的第二阶段的事务，也更侧重了对工作人员的培训指导，但管理风格有所变化，变得强硬了。在总结这段时间经验，我得到的是，管理可以做到因人而异。
其后，我调到另外一个大组负责管理，这个大组只有2个小组，难度不大。在这段时间，我大多委托给小组管理者，但也有时会插手到工作人员的作业标准上，这还是我长期管理小组的后遗症。这段经历，我学到的是，管理者所表现出的管理态度必须让工作人员明白无误，让他们知道我要的是什么，我对什么不能容忍，也就是说，底线必须清晰的告诉被管理者，而不能三心两意或者模糊。
再后来，我去了另外一个大组，这个大组有近20个小组，工作性质也各不相同，难度剧增。到这时，我已经无法做到直接插手到每个工作人员作业标准指导了，力不从心。于是将精力放到管理这20多个小组管理者身上。也就是忙总所说的第三个阶段，寻求一种团队协同。此时，我深感到人的差异性，于是不断改进，最终得到经验是：必须明确小组管理者的基本职责，明确其工作优先度，在此基础上，允许他们有各自的个人管理风格。
通过这十多年的基层管理，我总结的选用基层管理人员的三个基本要求是：责任心，勤快，细致，重要程度依次排序。
在我看来，基层管理人员首要的是责任心，没有责任心，业务再强、能力再强，我也不会用。但责任心强，就算业务差，我也用，因为业务方面可以通过其自学和上一层的指导而逐步强化。
由于基层管理工作的繁琐，管理人员必须要勤快，这样才能不误事。同时还要细致，这样能确保不办错事。
对于我理解的基层管理者的工作，我认为主要是：协调，指导、引导这三大块。
协调是让小组或大组内部工作人员没有大矛盾，不至于因为个人关系而破坏小组或大组工作。
指导主要是管理者要对工作人员进行业务上的指导，由于工作人员自身所处位置、所经历的局限，对业务上的某些细节不清楚其危害而忽视，这需要管理者对其进行指导，而每个人性格、家庭、学历、社会关系的不同，会导致这个细节盲点不同，所以，需要有针对的去进行指导。
所谓引导，一方面是指对工作人员的职业之路有所规划，一方面是对小组或大组当前的状况向需要达到的目标进行或急或缓的推进。
你的一线经验非常重要。你是对的，不管什么样的管理者，甚至做人，责任心是第一位的，没责任心的人不但做事情会失败，人生也会很失败。
管理者实际上就是三个功能：带路指方向----确定干什么：培训和分解任务----怎么干；稽核检查----干好奖励，干坏处罚，干后能够得到什么。
这些都需要循循善诱，耐心沟通。对基层管理者而言，管理就是沟通。
2011-07-12 16:12:00 回复
aiyoho
2011-07-12 14:56:00
忙总，并购的企业里麻烦事多多，唉，终于理得差不多了，本来很多问题还想向您请教，只是最近又新上了一个手机IC小贸易公司的项目（客户定位大多都是我的小配件厂的客户），过段时间再向您请教吧。
理解忙总的选择。那我以后就常来这里学习您的新作和对网友的精彩言论吧。忙总，工作之余多注意休息和保养身体哦，祝身体康健、泡网开心，呵呵！
理解忙总的选择。那我以后就常来这里学习您的新作和对网友的精彩言论吧。忙总，工作之余多注意休息和保养身体哦，祝身体康健、泡网开心，呵呵！
(07-11-2011 09:53 PM)wxmang 提到: _当然记得，看来你并购的企业理顺得差不多了。我就在这里安家了，西西河是不敢去了，那里正在进行轰轰烈烈的文化大革命，连萨苏这样温柔的红五类都被打跑了，我这种黑五类去是送死当靶子。我可没这么好的体力和抗打击能力。
以后讨论问题都在这里。仍然是以前规矩，照旧是有问必答。如果其他人有问题要讨论，他们也可以来，这里目前为止还是比较清静的茶馆。
(07-12-2011 02:56 PM)aiyoho 提到: _忙总，并购的企业里麻烦事多多，唉，终于理得差不多了，本来很多问题还想向您请教，只是最近又新上了一个手机IC小贸易公司的项目（客户定位大多都是我的小配件厂的客户），过段时间再向您请教吧。
我的建议，循序渐进，量力而行。注意现金流控制，尤其是应收账款控制，今年下半年会有N多血汗工厂消失的。
2011-07-12 15:46:00 回复
aiyoho
2011-07-12 22:20:00
忙总，中小企业一定要注意"循序渐进，量力而行。注意现金流控制，尤其是应收账款控制"，你去年初就跟我说过，我也一直铭记在心，并且至今一直在注意规模控制和客户群体的转向，——最大的客户已经转向某高干子弟开的金融设备企业，逐步开始转向寻找国企或者暴利行业的民营大企业的我的资金承受范围内的订单。这是听你和葡萄的，跟着国企和类似国企的民企走，才有前途。幸亏听你的，今年春节后我极力控制没扩招太多人手和少做山寨手机行业的订单，幸运的躲过了深圳四、五月份开始的手机行业大萧条。
但是，去年初你就说了今年9月以后中国经济有大变局，很多中小企业将面临着生死存亡，这一点我至今疑惑，你为什么这么说呢？我接触的行业有通讯、数码、家电、安防、仪表、汽车周边设备等行业，我感觉，除了手机行业外，深圳其他行业今年似乎跟往年差不多，不像08年那样萧条呀。而且，深圳手机行业的萧条不是源于国内宏观经济的走势，而主要是因为产品生命周期进入成熟期开始厂商洗牌行业集中化、因为大运会国家开始整顿深圳山寨手机行业、国外两大传统出口市场中东北非政治动荡和印度政府抵制中国手机导致市场萎缩等因素造成。
另外，我新上的手机IC贸易公司项目，也是注意听你的要稳步进取、注意资金流，主要是起中介作用，帮台湾朋友在深圳出货，客户是配件厂现成的手机行业客户，结算方式是现金的，自己不过是雇几个业务员找订单，自己也不做库存，所以对自己的资金流没有什么影响。
但是，去年初你就说了今年9月以后中国经济有大变局，很多中小企业将面临着生死存亡，这一点我至今疑惑，你为什么这么说呢？我接触的行业有通讯、数码、家电、安防、仪表、汽车周边设备等行业，我感觉，除了手机行业外，深圳其他行业今年似乎跟往年差不多，不像08年那样萧条呀。而且，深圳手机行业的萧条不是源于国内宏观经济的走势，而主要是因为产品生命周期进入成熟期开始厂商洗牌行业集中化、因为大运会国家开始整顿深圳山寨手机行业、国外两大传统出口市场中东北非政治动荡和印度政府抵制中国手机导致市场萎缩等因素造成。
另外，我新上的手机IC贸易公司项目，也是注意听你的要稳步进取、注意资金流，主要是起中介作用，帮台湾朋友在深圳出货，客户是配件厂现成的手机行业客户，结算方式是现金的，自己不过是雇几个业务员找订单，自己也不做库存，所以对自己的资金流没有什么影响。
(07-12-2011 03:46 PM)wxmang 提到: _我的建议，循序渐进，量力而行。注意现金流控制，尤其是应收账款控制，今年下半年会有N多血汗工厂消失的。
(07-12-2011 10:20 PM)aiyoho 提到: _但是，去年初你就说了今年9月以后中国经济有大变局，很多中小企业将面临着生死存亡，这一点我至今疑惑，你为什么这么说呢？我接触的行业有通讯、数码、家电、安防、仪表、汽车周边设备等行业，我感觉，除了手机行业外，深圳其他行业今年似乎跟往年差不多，不像08年那样萧条呀。
明年整个以出口为导向的市场趋势都不乐观（不排除个别行业好一点），所以到九月份后，很多明年订单落空情况会出来。同时通胀压力会到达顶峰，银根将继续紧缩，企业利润空间进一步压缩，这点从经理人采购指数可以判断。
所以下半年大环境不会恢复，当然你的行业也许会好一点也说不定。现在江浙企业已经开始倒闭。
2011-07-13 10:37:00 回复
瓦斯
2011-07-13 02:52:00
(07-12-2011 03:57 PM)wxmang 提到: _谢谢，谢谢关心。祝贺铁手升级，不容易。
我会慢慢恢复的。其实我的体力只能在比较安静的地方喝茶。西西河人太多，我有问必答太累。不过我的习惯是知无不言言无不尽，在这里还是如此。江山易改本性难移。
留得青山在，不怕没柴烧，身体是革命的本钱。
以前我也这样说过萨苏。
(07-13-2011 02:52 AM)瓦斯 提到: _留得青山在，不怕没柴烧，身体是革命的本钱。
以前我也这样说过萨苏。
谢谢，谢谢，我知道自己能够承受多大压力，慢慢来，细水长流。
2011-07-13 10:44:00 回复
ashok
2011-07-13 12:03:00
(07-13-2011 10:37 AM)wxmang 提到: _能跟忙总面对面的沟通，比三伏天吃冰镇西瓜还痛快，更甚感荣幸。(07-12-2011 10:20 PM)aiyoho 提到: _但是，去年初你就说了今年9月以后中国经济有大变局，很多中小企业将面临着生死存亡，这一点我至今疑惑，你为什么这么说呢？我接触的行业有通讯、数码、家电、安防、仪表、汽车周边设备等行业，我感觉，除了手机行业外，深圳其他行业今年似乎跟往年差不多，不像08年那样萧条呀。
明年整个以出口为导向的市场趋势都不乐观（不排除个别行业好一点），所以到九月份后，很多明年订单落空情况会出来。同时通胀压力会到达顶峰，银根将继续紧缩，企业利润空间进一步压缩，这点从经理人采购指数可以判断。
所以下半年大环境不会恢复，当然你的行业也许会好一点也说不定。现在江浙企业已经开始倒闭。
人生中能有多少机会能与长者智者面对面沟通呢，网络是虚拟的，但忙总的学识和文化是真实的，沟通与交流也更是真实的（忙总，不是本人拍马，是我的真实感觉，估计以前河里跟我同样感觉的人会更多。)
问忙总一个现实的问题，ZF及央行说要针对中小企业定量宽松，这是否又有放水的嫌疑？谁能保证资金不流向房地产或者其他流域？
忙总曾经三月份在河里曾说，上海地产已经成为败瓜、一触即溃，地方政府也是左右为难。现在这种情况是否已经延续到了北京？政府也是左右不是，放开限购既疯狂反弹房价暴涨，不放开房价虽然不降，但没有成交量，土地也不好卖，否则也不会让几大开放商积极拿地？
(07-13-2011 12:03 PM)ashok 提到: _明年整个以出口为导向的市场趋势都不乐观（不排除个别行业好一点），所以到九月份后，很多明年订单落空情况会出来。同时通胀压力会到达顶峰，银根将继续紧缩，企业利润空间进一步压缩，这点从经理人采购指数可以判断。能跟忙总面对面的沟通，比三伏天吃冰镇西瓜还痛快，更甚感荣幸。
所以下半年大环境不会恢复，当然你的行业也许会好一点也说不定。现在江浙企业已经开始倒闭。
人生中能有多少机会能与长者智者面对面沟通呢，网络是虚拟的，但忙总的学识和文化是真实的，沟通与交流也更是真实的（忙总，不是本人拍马，是我的真实感觉，估计以前河里跟我同样感觉的人会更多。)
问忙总一个现实的问题，ZF及央行说要针对中小企业定量宽松，这是否又有放水的嫌疑？谁能保证资金不流向房地产或者其他流域？
忙总曾经三月份在河里曾说，上海地产已经成为败瓜、一触即溃，地方政府也是左右为难。现在这种情况是否已经延续到了北京？政府也是左右不是，放开限购既疯狂反弹房价暴涨，不放开房价虽然不降，但没有成交量，土地也不好卖，否则也不会让几大开放商积极拿地？
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定向宽松目前是个政治姿态，就像你到人家做客，主人一边劝你多吃饭，一边把饭锅藏起来。银行现在头寸非常紧张，如果不放松银根，下调存款准备金率，银行就算想定向宽松也是巧媳妇难为无米之炊，只能象征性的跟着吼几声而已。
再说，银行不给小企业贷款，主要是小企业信用差，就算头寸，银行也不会贷。信用差是个文化问题，只能从文化上解决，政策解决不了文化问题，就像一个人少了一条腿，再怎么吃补药也长不出来。
北京房地产的背景与上海不同。这个任志强有个一个描述，北京房子有三分之一是特殊的，没有计入商业市场的价格之类，所以北京实际情况没上海严重。
不过地方政府有扩张冲动，只要能够卖地搞钱，会想方设法的。
2011-07-13 15:07:00 回复
蘑菇
2011-07-13 13:57:00
(07-12-2011 03:57 PM)wxmang 提到: _谢谢，谢谢关心。祝贺铁手升级，不容易。嗯，在这边也挺好的，真心关注的自然能找过来，现在这样能过滤掉不少键盘高手。
我会慢慢恢复的。其实我的体力只能在比较安静的地方喝茶。西西河人太多，我有问必答太累。不过我的习惯是知无不言言无不尽，在这里还是如此。江山易改本性难移。
————————————
呵呵，您说过，钢不仅需要矿，还需要温度。俺在换新温度新环境的一次机会中，以零点零几分的差距败北了。在想说，是少了点背景还是运气。我也相信公平是相对的，得学会有心胸和眼界包容眼下的不公，不因此而义愤和偏激。而我相信运气这东西反而是公平的，它可能随机的来到每个人的身边，这次差点运气下次也许能补上，关键自己要做好准备啊，能随时抓住真正到眼前的好运，呵呵。
然后还想说，生活里各种起伏应该是常事，偶尔的情绪低落难免，但怎么样更淡定的面对，从而减少不必要的能量损耗？怎么样在不太好的局面下保持平常心，继续坚持和努力呢？这种不狭隘、不浮躁的“心”需要修炼，呵呵。
我觉得有时候观念和个性就是自己的茧，但是在成长的当下，自己常常看不到身在茧中，往往事后醒觉，时间就已经过去了，其实最后吃的就是自己的亏。从这个角度，需要深刻的反省自身。但是，如果过于从自身上找原因，是否也会陷入误区，而变成了敏感。一个人应该怎么去审视所处的环境和自身呢？ (这个帖子最后修改于: 07-13-2011 02:05 PM by 蘑菇.)
(07-13-2011 01:57 PM)蘑菇 提到: _嗯，在这边也挺好的，真心关注的自然能找过来，现在这样能过滤掉不少键盘高手。
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呵呵，您说过，钢不仅需要矿，还需要温度。俺在换新温度新环境的一次机会中，以零点零几分的差距败北了。在想说，是少了点背景还是运气。我也相信公平是相对的，得学会有心胸和眼界包容眼下的不公，不因此而义愤和偏激。而我相信运气这东西反而是公平的，它可能随机的来到每个人的身边，这次差点运气下次也许能补上，关键自己要做好准备啊，能随时抓住真正到眼前的好运，呵呵。
然后还想说，生活里各种起伏应该是常事，偶尔的情绪低落难免，但怎么样更淡定的面对，从而减少不必要的能量损耗？怎么样在不太好的局面下保持平常心，继续坚持和努力呢？这种不狭隘、不浮躁的“心”需要修炼，呵呵。
我觉得有时候观念和个性就是自己的茧，但是在成长的当下，自己常常看不到身在茧中，往往事后醒觉，时间就已经过去了，其实最后吃的就是自己的亏。从这个角度，需要深刻的反省自身。但是，如果过于从自身上找原因，是否也会陷入误区，而变成了敏感。一个人应该怎么去审视所处的环境和自身呢？
我想你正在成长成熟过程中。你的问题实际是如何客观分析自己的处境，如何找到提升的方向。
客观分析自己是种能力，所谓自知者明，这是很高的智慧，需要磨练，需要时间。实际上一个人真正意识到自己缺点，基本上也就改掉了。自我分析，自我解剖是非常痛苦的，是剥皮拆骨的痛，尤其是直指内心最阴暗的东西时。不过不经过这种脱胎换骨，是不会有根本进步的。
我的看法是客观环境我们无法改变，只能适应，所以我从自己能够改变的地方做起，那就是改变自己的坏习惯，提升自己能力，修炼自己心理素质，做到从容不迫，心平气和。
这是一种气质，也是一种修养。成功有偶然因素，但是每个人都有成功的机会，就怕你没能力抓住。
你不要着急，你还有的是机会。做好准备，迎接下一次机会来临。
2011-07-13 15:21:00 回复
渔樵山人
2011-07-13 23:06:00
(07-12-2011 03:57 PM)wxmang 提到: _谢谢，谢谢关心。祝贺铁手升级，不容易。
我会慢慢恢复的。其实我的体力只能在比较安静的地方喝茶。西西河人太多，我有问必答太累。不过我的习惯是知无不言言无不尽，在这里还是如此。江山易改本性难移。
也许试一下慢一点回答会有好处，比如说今天的贴子要明天回。
(07-13-2011 11:06 PM)渔樵山人 提到: _也许试一下慢一点回答会有好处，比如说今天的贴子要明天回。
谢谢，谢谢，不过我是比较随性的，放一会，就可能回答不了，就会忘了
2011-07-14 12:51:00 回复
渔樵山人
2011-07-14 14:18:00
有句老话不是说：忘了的就是不重要的。
(07-14-2011 02:18 PM)渔樵山人 提到: _有句老话不是说：忘了的就是不重要的。
其实就我的感受，一个人一生能够熟练掌握的技术和方法是很有限的，也就是几个金刚钻而已，能够随心所欲使用的绝对在一只手之内。所谓一招鲜吃遍天，就是这个描述。
其实只要有一招看家本领，在社会上竞争力就很强了，用不着18般武艺。其实号称会18般武艺的人一般都样样稀松。
2011-07-14 17:11:00 回复
渔樵山人
2011-07-16 01:58:00
(07-14-2011 05:11 PM)wxmang 提到: _其实就我的感受，一个人一生能够熟练掌握的技术和方法是很有限的，也就是几个金刚钻而已，能够随心所欲使用的绝对在一只手之内。所谓一招鲜吃遍天，就是这个描述。
其实只要有一招看家本领，在社会上竞争力就很强了，用不着18般武艺。其实号称会18般武艺的人一般都样样稀松。
这个一招鲜很多人知道，可很少有人真的懂。很多人都认为只要从什么大牛那儿学一招就可以横扫千军了。利用这种心态，据然有些人搞出个“成功学”的东西，然后就有人冲上来用这个成功人士做模子，用那个成功人士做榜样，指天发誓不超过那些大牛就不算成功。这种企图复制成功常常是失败的开始。每一个人的成功都是个大系统的综合结果。可以复制的只是系统中的几个变量。真正成功的人的看家本领是自己千锤百炼从经验中提炼出来的。无论是不是最好的，一定是最适合自己的。把大环境去掉，只留下那点点招数就象用三两个定式就想成九段一样荒唐。
事实上，看家本领是精炼的结果。
(07-16-2011 01:58 AM)渔樵山人 提到: _这个一招鲜很多人知道，可很少有人真的懂。很多人都认为只要从什么大牛那儿学一招就可以横扫千军了。利用这种心态，据然有些人搞出个“成功学”的东西，然后就有人冲上来用这个成功人士做模子，用那个成功人士做榜样，指天发誓不超过那些大牛就不算成功。这种企图复制成功常常是失败的开始。每一个人的成功都是个大系统的综合结果。可以复制的只是系统中的几个变量。真正成功的人的看家本领是自己千锤百炼从经验中提炼出来的。无论是不是最好的，一定是最适合自己的。把大环境去掉，只留下那点点招数就象用三两个定式就想成九段一样荒唐。
事实上，看家本领是精炼的结果。
你说得对。有一次我跟原国家桥牌队的陈荣錩打桥牌，我发现在技术上我与他似乎没什么差距，他也出臭手，我问他：你为什么是国家队的，而我不是。
他说：心理能力和综合能力不同。如果大家都能打成的7无将的牌，你打成了不是本事，而是99%的人都打不成，做不到的事情，你做成了，这才是本事。而这时实际与技术无关，而是心理较量：你敢不敢叫出来，你敢不敢加倍，你敢不敢。。。。。。这种自信和决断，才是高手与低手的区别。这才是真正的金刚钻。
2011-07-16 12:05:00 回复
浑水摸鱼
2011-07-16 21:34:00
(07-11-2011 09:55 PM)wxmang 提到: _其实做个过得去的管理者，或者说有点良心或恻隐之心的管理者，人品比技术重要。过于热衷名利的人都做不到问心无愧，这是一个非常高的标准。
请教忙总，“有点良心或恻隐之心”如何把握尺度。
有道是“仁不统兵”，一味的恻隐可能招致“蹬鼻子上脸”。我理解应首先建立起团结合作的团队，这个阶段严一些；团队凝聚了，富有执行力和战斗力，可以适度恻隐。
另：您认为民企的员工也可以通过“自所不欲勿施于人”的方式感化吗？
感谢！
(07-16-2011 09:34 PM)浑水摸鱼 提到: _请教忙总，“有点良心或恻隐之心”如何把握尺度。
有道是“仁不统兵”，一味的恻隐可能招致“蹬鼻子上脸”。我理解应首先建立起团结合作的团队，这个阶段严一些；团队凝聚了，富有执行力和战斗力，可以适度恻隐。
另：您认为民企的员工也可以通过“自所不欲勿施于人”的方式感化吗？
感谢！
有良心并不是指面瓜，面瓜往往都是昧良心的，因为能力不足，所以承担不了责任，所以是面瓜。
我从来都不是面瓜，是豹子，没人敢挑战我的规矩，但是他们知道我不会害人，是好人。属于不怒自威，敬而信任。
民营企业的员工也是人，为什么不能感化？
2011-07-17 18:02:00 回复