【原创】Aldi的故事(上)
2010-11-06 14:42:12
好久不发原创了。今天发一个吧。
去年发过一个关于沃尔玛的贴，前几天又看到沃尔玛在美国农村吃瘪的讨论，今天咱说一说让沃尔玛吃瘪于国门之外的一对德国兄弟。
上一期的财富杂志封面人物又是沃尔玛老板，这个是新的，麦克杜克。文章中提出一个问题，沃尔玛能否在麦克杜克的领导下成为第一收入超5千亿美元的公司？谁都知道这年头要想做老大，只呆在家里是不行的，要闯出去，哪怕对方是个阿三阿四。比如说德国大众这两年也超过通用，正式成为世界第二大汽车生产厂。可是就凭着它在美国市场不到5%占有率，想超过丰田成为老大还有一段路走。同样的道理，如果沃尔玛能够在德国也爆发一把，富裕的德国消费者肯定能把它给抬进五千亿的大门。
其实沃尔玛97年就来到了德国。可是历经十年辛苦耕耘，招式使尽，最后不得不黯然离去。让沃尔玛吃瘪的，就是中国人和美国人不太熟悉的Aldi公司。（德国和欧洲的朋友想必对Aldi门清，这帖主要是写给不熟悉Aldi的朋友的：你们可别和Audi弄混了，虽然看着相似，估计很多人读起来都相似，两个可没任何关系。）
从产生超级财富拥有者的角度而言，Aldi公司和沃尔玛挺像的。山姆全家托沃尔玛的福，美国前十富人的位置占了好几个。而德国首富就是Aldi公司的创立者，卡尔。顺便问一句知道德国第二富翁是谁吗？保时捷？不是。是Aldi的另一个创立者，比卡尔小两岁的弟弟锑奥多。锑奥多心满意足的看完今年的南非世界杯去了另一个世界。卡尔还精神呢。
Aldi兄弟出生于20世纪20年代(感谢wooxiao提醒），算下来1940年时候刚好够年龄，所以不讳言兄弟俩都给希特勒卖过命，锑奥多当年还在非洲军团。可以想象锑奥多老的时候，在壁炉边，他孙子坐在膝盖上，问他：“爷爷，你在第二次世界大战时干什么呢？”他肯定尴尬地干咳一声，把孙子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地 说：“啊……爷爷当年在非洲军团和尊敬的隆美尔元帅并肩作战…
两兄弟都很低调，锑奥多70年代还被绑过票，虽然17天后安全归来，但是心里创伤很重。更低调了。网上就找到这么一张照片，(OMG，德国网站贴过来的...)。
[锑奥多的照片1971年 ]
要说沃尔玛输给Aldi其实有点不准确。准确的说，沃尔玛输给了两个Aldi。南Aldi和北乔峰，不，北Aldi。卡尔的南Aldi盘踞德国南部，下领近一千八百个店，锑奥多的北Aldi更壮了，人马过两千五了。南北夹击，沃尔玛焉能不败？当然，公认的沃尔玛最大失败原因是市场定位和Aldi还有LiDl(德国第二大零售商)高度重合：大规模低价仓储连锁超市。一般而言，市场后进者有两种手段，要么占领一个不同与市场先行者的定位，然后大张旗鼓说自己的定位是最好的最重要的，以此来取代市场先行者，至少做到分庭抗礼；要么和市场先行者定位一致，然后用低价干掉它。可是Aldi还有LiDl本身就走的是低价路线，沃尔玛的供应链离开北美又有点水土不服，结果完全变成Aldi还有LiDl前面大步的走，沃尔玛在后面哭哭的追。当沃尔玛2006撤离德国的时候，市场份额才2%（沃尔玛在美国的市场份额超过30%）。
Aldi兄弟的生意不是自己创的,是从父母手里接过来一个小铺子发展起来的。不过从那个规模起步难度基本上和从零开始创业差不多。Aldi的定位：一开始就是高质，低价，直到今天。高质低价谁都爱，德国的消费者从蓝领到白领都不例外。加拿大沃尔玛的停车场难得找到一两部豪华车，要有也是日系的。Aldi的停车场经常是清一色的宝马奥迪...
高质低价说起来容易做起来很难，店家哪怕不赚钱，价格也低不到哪里去。当然这里说的低价是和其他店家比，东西一样比你低就是低价。Aldi做到了，其秘诀也不秘，但是竞争对手却学不来。
Aldi秘诀的第一部分就是靠走量来获取比竞争对手更大的供应商折扣；秘诀的第二部分就是只买最畅销的商品来走量；秘诀的第三部分，减少品种来走量。
零售业用SKU（存货管理单位）的数目来衡量一个店的存货品种情况。所以400毫升的力士香波算一个SKU, 700毫升的力士香波算是一另一个SKU，哪怕就是包装容积不同。Aldi店的SKU一般就是700到一千个。北美这边街角的7-11便利店，一般就有这么多。稍大一点的， 两千SKU那是毛毛雨。猜猜沃尔玛的超级中心有多少SKU? 十万个。消费者研究直到80年代才确认货多选择多不一定是好事。因为这容易引起消费者决策困难，有时候消费者宁可放弃购买也不愿意去面对这个困难。等这个研究通过咨询教学传到零售业，需要时间。而且零售业也无法确定哪些商品必卖，那些不用卖。而且那么多货架，你得要东西填呀。新的供应商还给钱上货架呢，能拒绝吗？因此一般的大型超市，SKU轻轻松松的过四万。Costco算做的不错的，抵制诱惑限制自己的SKU不超过四千。
（点击俺的独门土鳖抗铁牛看（下））关键词(Tags): Aldi 零售， 管理推：晨枫,爱莲, 通宝推：煮酒正熟,肯定没有被注册,赫然,兰凯,大地窝铺,藏猫猫,渡泸,万里风中虎,修身齐家,本嘉明,坚持到底,青衫,响马,神仙驴,牛铃,
最后于2010-11-07 16:28:26改,共3次;
9 条留言
Aldi有点像上海的联华之类的超市，门面不大，离市中心也不远。
不象沃尔玛之类巨型超市，Aldi不追求大而全,而是少而精。它的商品集中在人们最基本的日常需求。如果一个人不是很挑剔的话，靠Aldi完全能解决吃喝拉撒的问题。Aldi每个星期会弄一类特殊商品，比如，冬天快到了，它就在某个星期提供一些廉价的冬衣冬裤,有时它又会组织一批有关自行车的工具及零配件。Aldi的东西质量经常好过大超市，因为有供应商专门为它生产(一旦有厂商被Aldi看中，它就不用担心自己的订单了，这样一来，厂商不会拿自己的产品质量开玩笑.)。而且由于商品种类少，质量容易控制.
期待中国能有自己的Aldi出现，把实惠返回顾客。
中国总裁牵头做的。
SKU必须要多要全，消费者找不到就不会再来了。对供应链的要求当然高。而且中国很多时候没有全面的标准化，大卖场还不一定做得过专业店。
食品日用则不一定。Aldi的hard discounter 模式在汽车近一步普及，城镇化达到一定程度后在中国的部分地区还是有前途的。
难度实在太大。供应商结构与国外不同，大卖场有可能依赖供应商配送独立运转（家乐福和大润发都是这个模式），便利店或折扣店都必须自建中央配送中心，结果无一例外失败，家乐福下属的冠军，天天迪雅都失败了。沃尔玛在中国不赚钱，也跟其采用中央配送体系有关（面前正在改为分散配送）。跨区域配送是个噩梦：地方保护，税收纠纷，物流效率，基础设施等等。
让一个建材城的总裁搞这个事，这也太有创意了。即使在德国OBI也是属于大型建材市场的老总去搞ALDI这种连锁小超市，这不是给人家练手吗。我估计所谓的物流系统不能保证，只是一个托词。中国有那么多超市，不都是在干吗。连我家楼下的小卖铺都已经超市化了。
其实德国又不是只有ALDI一家，除了南北以外还有lidl等等类似的连锁机构只不过规模没有他那么大而已。ALDI只是一种超市模式的代表，背后的质量管理还有宣传都有他独到的地方。
当然还有政府的信用，比如德国这里消费者协会的评价就很具有公信力。而且真的是优良中差的打分。
当然现在的失败，不代表今后就没有办法成功。十几年前还说中国不可能有自主品牌的汽车，现在BYD、吉利等不都出现了吗。
比如随着大规模铁公鸡项目的完成，国内的基础设施建设跟国外的差距会缩短。
我先以国内名列前茅的某超市集团的数据做一说明。以下数据全部是销售收入百分比。
超市毛利由A毛利和B毛利组成。A毛利是商品销售毛利，大约在12%（其中部分百货，洗涤用品，高档生鲜和进口食品可达50%到70%，绝大多数食品杂货（占品项的90%）毛利不超过20%，这是价格战的结果，商量促销或拉抬人气商品毛利不到5%，每天还有几款负毛利销售商品）。B毛利是各种收费占10%--12%（208项，包括进店费，上架费，堆头费，广告费等等）。
支出构成是房租平均6%，人事费3.5%，加上营业税，基本把A毛利吃掉。其他财务费用和管理费用靠B毛利支撑。所以我们说没有B毛利。我们就没饭吃。这样税前销售利润率大致在4%左右。
此外还有做二房东的出租收入：商店街。占税前利润30%--40%，非常大。
折扣店要比大卖场更便宜，而Ａｌｄｉ这种模式９０％都是自有品牌，２０００－－３０００种商品，需要５００家左右贴牌生产商或供应商，由于刚开始规模不大，订货折扣优惠不如大卖场，这样必然Ａ毛利低于大卖场（大约只有９％），而折扣店面积小（２００－－５００平米），又是无货架销售，Ｂ毛利收取项目少，大约只有５％左右。所以销售是亏损的。
同时折扣店配送成本极高。因为单店销售几万元人民币，每次配送几百种，价值不过几万元，配送成本极高。而且配送频率要求很高，几乎每天配送（保质期食品太多），而我们基础设施不足（例如冷链配送能力不足），所以经常断货，影响销售。
同时由于地方保护，要求开子公司（分公司会导致税源流失），要求地采（就是必须承诺在当地采购一定比例商品，一般在４０％－－５０％，这部分就不能统一配送），这样运营成本极高。大卖场单店运营能力比较强，影响不大，对折扣店，几乎就是致命的。
通宝推：Mtknr20,老马丁,乌金沙,
我在网上常在京东商城买东西。京东商场的配送范围划分华东、华北、华南、西南四大配送区域。常看到消费者问：本区域无货，而其余区域显示有货，为什么不能调剂。对这个问题，网站从来不做解释。
这样看来，京东能做到四大区域，已经很不容易了。就我们这个城市来说，24小时内就可以收到货，说明他们对本区域的整合已经下了很大力气了。
此外，可见这种全国性的网上卖场，更像是品牌加盟店呢，在一个品牌下，各区域各自运作，呵呵
配送，尤其是保质期比较短的商品，例如食品。冷链配送成本太高，而且国内基础设施不全。
当年的公司要给墨西哥工地在美国买一个大型设备。买没有任何问题，可那东西一百多吨，超长超宽。当时的谈的合同是两周从底特律运到墨西哥。可是从底特律到El Paso差不多三千英里用了一周，从El Paso到工地差不多三千公里用了两个月。几乎路上每一个有人烟的地方都会被停下来。承运的人半真半假的说，花的买路钱差不多可以在路上每个村子里都买两个院子。
欧倍德的对手百安居，原中国总裁卫哲，现阿里巴巴CEO，原普华永道咨询顾问。
还是多休息，最近帖子的产量和质量都很高呀，别太累着。
另外，主要是您帖子发的比我看的都快！！。
看忙总的文章，真是长见识。
嘿嘿，我自己本科top2,MBAtop5,在美国十几年，也算是个高管。忙总这样的文章和水平，在网上还真不多见。每次都追着看的哈，觉得自愧不如啊。欢迎你回河里来。
最后于2010-11-09 11:41:00改,共1次;