【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子
2010-11-03 21:41:37
一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？
目前看来有两种模式。
一是在平时工作中业绩突出，被上司赏识，列为后备培养干部（一般还要经历严格的选拔考试等环节），然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训，然后逐级提拔和逐级淘汰，直到脱颖而出。这种模式成功率不到1%，99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。这是一种残酷的淘汰赛。
二是经过某种模式的竞选，被领导看中，成为领导助手，例如总裁助理，总监助理，董事长秘书等等。这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则，一方面也在观察你人品才华。如果觉得不错，有培养前途，一般就会放到一个部门或子公司做副职，继续锻炼一年左右，然后就会派到一个新的部门或子公司做正职，如果有业绩，立即就会进入公司总部决策层。这是一种直升机模式。
我的经历基本是第二种模式。1991年离开学习工作8年的中科院，到一个公司竞聘上岗总经济师。当时竞争人很多，有部委机关司局长，也有大国企领导，他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。
最后选择我，我想主要两个原因：一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨，采用国际上一般治理标准的理念，例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度，一开始就实行所有权与经营权分离，信托责任制度等等。而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材，相反国内的财务会计制度我一无所知。在这点上我占有优势。
但是我认为最终选择我的原因是第二点因素，那就是我的性格是进攻型性格，一旦碰到困难，眼睛就会发光，会不惜代价，不计个人得失，只为解决问题本身而竭尽全力。属于见困难就上的。
当然，对一个一直在象牙塔里圈养的书生，他们也还是不放心的，于是我先就首先成为助理----虽然号称副总经济师兼计财部总经理，实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作，重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。并无决策权。
当时这个公司的部门经理都很强大，相当多不是来自部委司局长，就是部队师职干部转业，年龄大多在50岁左右，年富力强，经验丰富，根本没把我这种毛头小伙放在眼里（当时我不到29岁，虽然有个高级职称头衔，那也只能证明我写文章和研究报告合格）。按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。
由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。所以锻炼极大。半年后，由于业绩出色，正式成为总经济师，加入公司决策层。只有这时，那帮整天叫我小M的家伙，才开始叫忙总。
在这个系列里，我想把这段过程写出来。为了大家有用，我重点写技术问题，不写八卦。当然核心内容就是计划制定和计划执行。
能写多少我目前不清楚，慢慢写，大家慢慢看。
给年轻管理者们的技术建议：2、搞清运营潜规则
给年轻管理者们的技术建议：3、计划部门
给年轻管理者们的技术建议：4、计划人员
给年轻管理者们的技术建议：5、联合作战
给年轻管理者们的技术建议：6、授权原则
给年轻管理者们的技术建议：7、管理文书
给年轻管理者们的技术建议：8、计划工具
给年轻管理者们的技术建议：9、管理者构想
给年轻管理者们的技术建议：10、结语
关键词(Tags): 管理，年轻人，给年轻管理者们的技术建议，计划制定，企业，计划执行， 管理推：月色溶溶,今昔,老马丁, 通宝推：wxmang的书童甲,曾自洲,西电鲁丁,小楼飘香,尖石,再闻鸡起舞,好说好说,大懒虫1号,起于青萍之末,雪之駅,雨花茶,冰晶石,不感冒,青袂,田雨,Soen,肯定没有被注册,老芒,每周虎,游侠骑士,渔樵山人,得大自在,花世爵,烟动午夜,天白,葡萄,jboyin,shenjq,坚持到底,沉静的悲哀,游识猷,zen,fcboliver,szxy,五度,神仙驴,cid,唐家山,从北苑到太古,straw,禾影,并非马甲,拈花虎,无辜,雨辰老人,strain2,日落风华,甘于平凡,一池秋水,temptemple,gaopf,瓷航惊涛,在跋涉,玫瑰灰,老惰,海底鼠拨土,朱红明,hittit,niuph,
最后于2010-11-10 19:21:25改,共8次;
153 条留言
贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。不管那个公司，水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。
书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。
例如，我第一个工作的公司的总工程师来自部委，是司局级干部下海，而总检验师是从德国回来的海归（90年代初海归可是金疙瘩，宝贝得不得了，不像现在海带遍地）。
本来他们是上下游关系，一个执行计划，一个监督计划执行质量。应该紧密合作。但两人不知怎么就不顺眼了。
总工程师经常说的就是：装模作样，来现场还要西装革履，以为自己是谁？
总检验师经常说的就是：老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，骂骂咧咧，像什么话。
如果我有计划执行需要协调。找到任何一位，基本都是如此开始：小M呀，我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了（看谁说），当年如何如何艰苦，如何如何过五关斩六将，如何获得国家领导人接见，如何获得奖章等等。
紧接着下面就是：那家伙如何不地道，如何不懂行等等。一般都是讲的眉飞色舞，激情四溢，甚至唾沫飞溅。
我必须专心致志，不时还得发几声发自肺腑的赞叹，做仰慕前辈丰功伟绩状。在大家渐渐谈得热火朝天，相见恨晚后，我就会把计划任务拿出来，商量商量，请求帮忙。
这时二位都是大手一挥：没问题，看在你的面子上，我放这家伙一马，保证按时完成任务。
有时在公司办公例会上，这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎，甚至互相甩文件夹。这时总裁想掺和干预，照样挨双方的骂。其实在我看来，经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。
所以后来公司要开会讨论什么决议，都由我先私下与各位老大沟通，获得共识后才上会讨论通过（实际就是走个过场）。通过后立即形成决议，形成任务清单，大家当场签字画押，不能完成自己甘愿受罚。
开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。而且现在我也是开会必有决议，必有任务清单，必有当场认领任务并画押认可程序。然后监督执行队伍立即人盯人跟上。
在企业中，运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表，但是都把潜规则作为制定计划的依据。
关键词(Tags): 运营潜规则，潜规则，会前沟通，沟通， 通宝推：bayerno,小楼飘香,好说好说,起于青萍之末,坚持到底,沉静的悲哀,straw,gschen,大溪水,
（1）、计划是个执行部门
企业游戏规则与政府不同，企业没有专门摇鹅毛扇出主意，光说不练的人（例如什么政策研究室之类）。企业的规则是谁的孩子谁抱走，谁的主意谁执行。20年前在北京风靡一时的几个点子大王，以为出点馊主意就能卖钱，结果不是成为骗子进去坐牢，就是落魄江湖。因为企业要疗效。现在江湖上的一些咨询公司又有这个德性，如果没有点真功夫，估计很难生存下去。
曾经我被人推荐见过一个自称才高八斗，怀才不遇的“高人”，诉说：某某鼠目寸光，有眼不识金镶玉。
我问：他为什么要用你？你有什么本事？
答：我有好多能够改变他和他公司命运的想法。
我问：你具体实施过什么想法吗？你具体做过什么事情？
答：因为什么什么原因，正要执行，中断了；因为如此这般理由，又没成。。。。。。。
总之因为别人的原因没有成一件事情。
我直接了当的说，我也不会用你，因为企业原则是人人有事做，事事有人做。企业是做事情的地方，不是说事情的地方。
但是企业并不是没有出主意的人。一般必须有一个类似参谋部的计划部门。集团公司一般叫综合计划部或计划财务部，生产企业一般叫计划财务部或计划物料控制部（PMC）。
企业的计划部门是执行部门。也即负责把领导意图或决心，变成具体的目标和任务，并制定实现这些目标和任务的行动计划；同时优化配置公司人财物资源，组织协调各部门单位来实施计划；最好还要负责监督计划执行进度和质量。（奖惩归人力资源储备负责）同时负责制定和协调的长期公司发展计划和前瞻性计划。
（2）、计划部门很重要
为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台，例如德隆之类。就我自己分析，虽然表面是资金链断裂导致灭亡，但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源，为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。
参见：
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告3
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告4
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告5
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告6
当时德隆如果有一个训练有素的，人才充足的计划部门或幕僚机构，随时能够把唐家兄弟的伟大设想变成构思缜密、便于实施的工作计划，那么德隆不至于死得这么快。从现在资料来看，德隆前期的成功项目都是在没有周详计划的情况下进行的，更多的是侥幸，没有成功的推广价值和经验复制价值。而能够复制成功，往往是正规军与游击队最大的区别。
（3）、计划部门职责最复杂
计划部门基本是公司的不管部，从职责上来讲，计划部门职责是在其直接上级领导之下，为公司生存和扩张做好各种计划准备，并建立人力、资金、技术和管理能力储备。
计划首先是判断充分条件是否具备，这是计划是否成功的基础：
天时：大的宏观经济环境和趋势；
地利：市场容量、市场潜力和市场竞争态势；
人和：合作伙伴动机、能力和合作精神等等；
其次是判断必要条件是否具备，这是计划是否可行的基础：
人：人力资源储备，扩张速度与人才储备厚度成正比；
财：现金流量和举债能力储备；
物：技术专利储备、管理能力储备、销售网络、市场控制水平等等。
每个企业都有自己的计划制定工具、平台或软件。
计划部门我认为最重要，也是为大家忽视的工作是组织预备队，保证组织严密、训练有素、专业配置完好，使其具有协同作战能力。并做好随时出动的准备，以便应付公司突发事件。
举例来说，我服务的第一个企业的计财部是一个执行机构。而不是参谋部门（这点与很多书本上描述情况不相符合）。它负责协助总裁履行职责，简单说就是向总裁各种设想和判断提供信息支持；并对总裁决心实施提出完美的建议，并清晰准确地将总裁的决心和实施计划传达到指挥链的各个环节。
其基本职能包括：负责制定和组织执行公司运营计划，这是主业。
副业是财务管理方面的。例如包括预算制定和执行控制；成本核算；资产经营和管理；筹资计划制定和执行；投资项目评估和执行监督；管理信息系统建设和运营维护等等。
履行以上职责的工作范围涉及人事、信息、运营计划与管理计划、资源配置等等内容。这些需要与其他部门和单位配合协同完成。
例如人事部分包括：参与组织执行和监督相关部门组织、训练、配置为执行某个特定运营计划的队伍，（例如收购兼并计划的执行力队伍，市场扩张计划执行队伍等等）。同时参与计划和组织训练、组织、配置和提供用于支援和实施特种工作的队伍（例如应急，公关，撤退善后等等）。（计划部门负责整个工作的计划制定，并监督相关部门完成）
人事工作中最重要的工作就是为并购准备执行队伍。因为所有的大企业都是靠并购快速扩张的，而并购成功与否的关键是接管和消化。
参见：从通钢暴动看接管国企的基本要点
（4）、计划需要一专多能
我的体会是干这项工作需要非常多的其他专业知识。
举例来说，当时我们有一个工程扩建项目，通过若干关系，推荐来一个某部委领导的弟弟的公司来做。报来一个预算，大约6500万。我对其财务经理说，请把你们采用的预算定额给我找来，我想看看定额再说。
结果第二天，几个东北彪形大汉弄来几大箱定额。过了一周，我打电话让其项目经理和财务经理来讨论预算。结果老板也亲自上阵。到办公室，坐下，我首先说，根据你们提供的定额和设计院的设计图纸，我重新计算了工程量和预算。。。。。。我话音未落，老板急切的问：你会预算？
我说：我有国家建委颁发的概预算资格证书（这是当年搞小浪底工程项目评估的副产品）。
这位老板倒也爽气，立即站起来，对他的人说：走。然后留下一句话：你说多少就是多少。
最后这个项目3200多万完成。这就是江湖上著名的“把家虎”诞生记。后来我离开去银行工作，据说一帮家伙举杯相庆：把家虎走了，可以去骗点钱了。
当然当把家虎的代价也有，例如有人就半夜打电话到我家，让我小心点。
具体的预算心得参看：
实施全面预算的几点体会1
关键词(Tags): 组织预备队，技术建议，计划部门，执行部门，德隆， 通宝推：好说好说,小楼飘香,Soen,沉静的悲哀,月光下的尘,gschen,大溪水,
计划人员要求一专多能，同时具有合作精神。这是其职责所决定的。（这里的计划人员指的是工作范围，不是头衔。其头衔可能是部门总监，也可能是总裁，也可能是助理）
一个合格的计划人员，一定要是是一个多面手，因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调，就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。
同时还必须懂得如何分析判断政策走势，制定战略计划和突发事件计划，以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。
（1）、制定计划中的观点平衡
计划工作是一项群体性工作，是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。
由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验，都是一个领域的专家，产生观点冲突和摩擦是不可避免的。如何领导大家求同存异，互相取长补短，保持各种观点的平衡，往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。
实际上每个人在性格上就是有所偏向的，乐观的人主要看到的都是有利因素，悲观人主要看到的都是风险。计划在集思广益过程中，通过对冲，把各自个性极强的方案中和，使得计划变得可操作，而不只是好看。
所以计划人员不但需要通过协调，让大家拥有合作精神，也即宽容和倾听，承担责任和补位意识；也需要把握和控制计划过程的平衡，保证观点的客观和信息的真实全面，能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。
那种个性强烈，唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。
例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时，当时工作小组的专家们就是两派意见：乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会，这个并购目标国内市场份额排名第三，且产品结构与我们有一定互补性，技术储备实力雄厚，员工训练有素。目前因为现金流枯竭，正好正火打劫，可以很便宜的代价拿下，这样公司的市场份额比第二名多出一倍，应该快速启动并购程序。
悲观的一派认为，这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企，资格比中华人民共和国还老，与上面关系盘根错节，目前只是暂时困难，我们掺和，没准被人过河拆桥，为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异极大，多年来又是对手，积怨甚深，不好整合消化。
为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调，对冲掉各自偏激的部分，吸收客观准确的意见。最后形成并购计划，包括：
对公司扩张能力进行基本评估；
并购计划（包括规定执行团队的指挥链、人员配置）及支持并购计划的资源保障计划和资源配置计划；
应急计划和止损退出计划；
预算（包括需求的优先权建议）；
为执行计划制定的指挥条令和培训大纲；
各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。
所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家，或者说你必须有看家本领。
虽然隔行如隔山，但是成为某个领域专家，至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么，达到高峰的过程是什么（这个感觉目前我无法用语言描述。大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人，无法想象山顶的景色。虽然大家登的山不同，但是感觉应该相当。高手的感觉应该是类似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是专家，其他专家就不会信任你或信服你）。所以一个没有专业或专长的计划人员，很难理解专家表达的高度，也很难深入问题本身。因为你站在山脚下。
例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算管理技术）
（2）、执行计划中的协调能力
稍微有点管理经验的人都知道，企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。这个难度比管理一个部门不知难多少倍。
例如并购这种工作，就是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同，就相当于指挥一支交响乐团。
而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱（实际就是计划）可以依照，随时都在根据环境和形势随机应变，更改计划。而且没有排练机会，只能表演一次，成功或失败。所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多，对能力的要求也强得多。
同时，与交响乐团有固定的演出人员，大家长期一起合作，形成默契，成为整体不同的是，大的企业集团是目前都是矩阵结构，也就是说很多时候计划执行都是采用项目管理模式，从个部门中临时抽取专家组成执行团队，都是临时拼凑的草台班。能否执行任务，形成战斗力，完全取决于计划人员的协调能力。
协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。为了解释什么是协调能力，我以交响乐团指挥来说明。
★乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱（读谱），形成自己的执行想法：确定目标。
★第二件事情是划分任务，也即写出各部门（例如小提琴，大提琴，中提琴等弦乐部；黑管，巴松，萨克斯等管乐部；打击乐部等等）的岗位乐谱。
★第三件事情是写出协同指令，也即节奏。什么时候该谁出场演奏。
★第四件事情就是试运行（排练），看看效果，不行再修改调整。
以上就是协调过程。
协调的要点是：
首先明确各自任务；
其次明确每个岗位何时何地完成什么任务；
其三是明确指挥信号，什么信号就要干什么事情。
如果没有协调，各行其是，不是窝工，就是打架，争抢资源（就像大家在马路上抢道堵车一样，交警工作某种程度上是最低档的协调工作），最后就像没有指挥的交响乐团，自吹自擂，一团噪音。
（3）、计划人员的培养
目前企业需要的计划人才，大学商学院是培养不出来的。因为计划人员的眼界、经验和实际操作能力，大学都不具备训练条件，只能在实际企业运营中，通过不断试错，总结来获取。
计划能力是实践的结果，而非书本的结果。所以很多大企业（也包括美国），这个综合岗位并非是商学院背景的人才担任，往往是有工程背景人才。
好的公司，或者所有不断成长的公司，一定会对其干部进行持续不断的教育、训练，使他们的能力能够跟上公司成长的步伐，向着适应公司业务扩张的方向发展。不能培养人的公司，是鼠目寸光的，是胸无大志的，是毫无前途的。
同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板，那种下属一犯错误就骂得狗血淋头的，我建议你立即走人。因为这样的企业没前途。不允许犯错误，意味着不允许做事情。不做事情才不会犯错误。
目前我知道好多公司都有后备人才计划，例如百人计划，攀登计划等等。少的一年投资5000万用于人才培养和储备，多的2亿。而且有的企业已经培训制度化，有自己的培训中心，培训学院，在海外有自己的培训对口单位，有的甚至进行学位培训。
关键词(Tags): 计划人员培养，观点平衡，协调能力，一专多能，计划人员， 通宝推：本嘉明,gschen,大溪水,
联合作战是指抽调多专业（或多部门、多单位）人员组成矩阵组织，完成一个特殊任务，也即项目。最典型的例子就是企业并购、新建企业或多元化经营之类。
联合作战指挥经历是所有年轻管理者成长过程中迈不过去的一道坎，是检验一个人管理能力的试金石。某位老大说过：一个项目都管理不好，我怎么放心给他一个企业。
项目管理是非常考验人全面素质的：计划、组织、指挥、控制、协调能力都能够得到检验。我遇到过平时说起管理头头是道，侃侃而谈的人，给一个很小的项目，都会管成一团乱麻，下面的人整天告状。
下面内容基本就是从我自己参加过的企业并购项目执行过程中抽象出来的。
（1）、项目经理（或任务领导者）责权描述
★多专业联合作战的任务标准：需要对数量较大且组成复杂的专业团队实施任务执行控制的多专业协同任务。
★计划实施职责：完成所受领任务的准备工作，包括：
◆人员培训和组织配置；
◆资金准备和技术硬件准备；
◆完成所受领的使命、任务和职责分工案头文档工作，包括给下属团队成员分配任务并实施直接协调，以确保统一行动,完成所受领的任务；
◆直接与总部相关部门和领导及下属单位保持联系，包括迅速就任务执行过程中发生的重大事件和事变，尤其是对任务完成产生重大影响的事变,向总裁提出建议。
★职权：下达有关后勤资源配置与联合训练的指示，包括：
◆规定指挥链；
◆选配各专业团队领导和成员；
◆组织项目管理部，分配指挥职能；
◆协调后勤支援；
◆在任务执行过程中如发生重大意外，需要启动应急方案（例如立即撤退），对所有任务相关单位行使临时指挥控制权。
★组成项目管理部：由各专业派代表担任,根据专业编成和任务特点掌握平衡。实施作业指挥要通过这些专业代表下达。
（2）、专业团队（或任务执行小组）责权描述
★任务标准：特定有限目标，行动高度与项目整体一体化，且要从属项目指挥的行动。
★职责：
◆向项目管理部提出正确使用人力资源的建议；
◆根据任务进展和需要，设法调集和筹集需要的人手，并进行适当的联合训练；
◆根据项目管理部的指导原则制定任务规划和预算，向项目管理部报告影响计划制定的项目和预箅调整；
◆负责团队内部的行政管理以及纪律、训练、后勤保障；
◆相关专业的情报工作。
（3）、项目管理部机构职责描述（实际是项目管理部工作清单）
★管理项目人力资源：包括考试、聘用、培训、任免、叙薪等等。
★项目情报管理：负责项目相关信息的收集和整理，确保及时准确掌握项目有关的政策、市场环境变化、竞争对手动机和意图、力量配置、活动情况和活动能力的确切情报，以及其他对影响项目成功的重要事项。
★项目指挥：协助项目经理制定、指导和控制计划实施，协调与组织项目团队执行任务。
★后勤管理：制定后勤计划，协调和监督人员补给、经费下达、设备修理、物流运输、项目基建以及其它有关后勤的事务，保证对项目实施中所有动作提供有效的后勤支援。
★计划与政策制定：协助项目经理制定项目具体执行计划，并对项目态势判断提供建议。
★信息系统管理：协助项目经理制定项目内部沟通和通讯计划，指挥通信计划。
★技术支持：例如设备计划、工艺流程、质量控制之类。
★协调和监督：任务执行进度和质量的监督。
★专业顾问联络：例如财务顾问和法律顾问。
★协作管理：制定联合计划和评估与分析计划；编写联合指令；协调联合教育与培训等等。
实际上在任务执行过程中，项目内部各专业团队的行动与计划都要与集团总部相应的部门相协调。所以工作进展和存在问题的信息应定期在整个项目部内交流，并送达集团相关各个部门。当某一事项或问题时出现不能按时或保质完成任务时，通常指定一个与集团总部相关的联络员负责在集团内各部门和机构之间进行沟通和协调，要求增援或调整相应协同计划。
★专业结构和资源评估：主要对任务执行过程中的资源配置进行不断优化。
（4）、多专业联合作战难点
★秩序混乱
对于那些一直在一个部门从事管理工作，或一直在自己专业范围内工作的人，第一次参加联合作战，都会有一个必然的感觉：乱。并且很多人因此失去完成任务的信心，灰心丧气。
其实任何企业一开始也是这样的，要经过好长时间磨合，才能建立稳定的工作秩序和工作逻辑，才能有工作程序，同事之间说相同的语言，并受相同规章制度的指导。
而联合作战由于任务的特殊性，并没有时间来进行这种成熟磨合或规范化。
★环境多变
联合作战还有一个难点：环境变化常常是无法预料的。
因为任务计划启动时，市场情报也好，宏观趋势也好，都是模糊不清的（一切都搞清楚了，也就没有商业机会了，就像电视上的猜谜游戏，当你等到所有提示都出来，也就没你什么事情了），都存在一定冒险性。计划的基础是基于若干假设。
而假设随时可能失效，计划前提发生变化。而一般情况下，一旦任务启动，是不会轻易罢手的，除非出现导致计划肯定失败的不可抗力：例如法律法规限制；自己破产；对手过于强大；重大天灾；宏观经济崩溃或反转等等。企业家一般都有一不做二不休的顽强精神。
那么随时准备应对环境变化，就是项目经理最基本的选项。也即任务都是在不确定的动态环境中完成的，目标基本不能变，但是预先设定的任务执行路径、策略、方法都是不断在调整的。这相当于老鹰抓兔子，不断根据兔子的逃跑路径调整自己的攻击路线。
学过数学的人都知道，这不是一个一般的优化问题，这是一个泛函分析要解决的问题。难度比稳定环境下的优化问题（微积分水平，大学一年级）上升一个数量级，达到大学3、4年级水平。
★必须协同作战
多专业联合作战，就需要进行相互协调，只有协调，各专业才能够像一个整体一样地工作。而在混乱状态下，不确定环境下进行协同，需要项目经理更多的耐心和随机应变能力。
（5）、联合作战的心得
下面这一段，写得很像知音体，不过的确是一些教训的总结。我也试图写得比较老练一点，但是没成功。
★要客观，避免偏见与成见
由于各人知识结构、教育背景和成长环境不同，不管我们怎样努力，也难以避免一些偏见和成见，而且存在着某种永远不能彻底摆脱的固有偏见（例如我就把恃强凌弱，占女人便宜的人都当成十恶不赦的人渣，欲除之而后快。这种人只要被我发现，立即清除，也不与这种人合作任何事情）。但是，如果知道自己的偏见，我们就有可能减少对工作影响。
★避免感情用事
感情用事会妨碍思维能力。参见：
什么因素会影响我们的智力
★尽可能坚持实事求是
这并不是总能做到的。在许多情况下，我们必须依靠见解或判断以及常识（常识往往很难说得清楚，经常是一些个人体验或经验的升华，很难向别人解释清楚，这时往往会产生冲突）。在产生判断冲突时，只能尽量多找点专业人士或权威来做第三方判断，同时一定要避免走极端，受极端情绪干扰，轻易决策，导致错误。尤其不要在自己尚未搞清情况下决策。
★抓住目标
这在非常激烈的集体讨论时往往很难做到，往往大家一旦激情四溢，就会跑题，结果不但浪费时间，也打击士气。必须随时明白自己的目标，每一秒钟都得明白，这是很难的，尤其在激动时候。没有目标，就无法决策，也无法行动。
★避免人身攻击
感情用事时，经常会发生人身攻击。人身攻击会影响大脑的工作。其实如果不想恭维称赞别人，那么就尽量不要说得太多与目标无关的废话，尤其不能翻旧账，追索历史，这只会让别人记仇，破坏合作和协同。即使指责别人的错误，也要就事论事，摆事实讲道理，千万不能扩展到平价别人能力、人品等等上面。
★对工作业绩和失败要诚实
绝对诚实是项目经理最基本的要求，也是年轻人想升级为总裁最基本要求。特别在业绩报告中更要诚实。我的说法是，成绩不说跑不了，问题不说不得了。
业绩和问题汇报对年轻管理者来讲是极端重要的问题，因为这不但看出你的组织管理能力，也能看出你的人品。以任何方式隐瞒真相，或文过饰非，都会自己断送自己的前程。因为公司总裁之所以能当总裁，那是因为在枪林弹雨中幸存下来的，他的眼光和经验如果还不足以判断一个人是否在说谎，那他早就不存在了。
★要有坚定不移，坚韧不拔的进取心
俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。有进取心的项目经理会激励大家战斗，使其胜利超出意外。你没有信心，基本队伍就崩溃了。经常在执行项目过程中，我们会面对山穷水尽局面，但是如果这时你能再坚持一下，鼓舞大家斗志，激励士气，可能难关就过去了，柳暗花明就来了。不到弹尽粮绝，全员战死，绝对不能轻易放弃，轻易认输。咸鱼还有翻身的时候。
死缠烂打是小知识分子最难做到的事情。他们后路想得太多，随时准备逃跑，这就是他们不能成功的主要原因。
当然进取心不是盲目乐观和盲目骄傲，夸大其词，胡说八道。管理者最好的习惯是随时如履薄冰，如临深渊，要杜绝一切洋洋得意，因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。
我认为对管理者而言，稳健是最起码的要求。
关键词(Tags): 矩阵组织，联合作战，项目管理， 通宝推：唐家山,月光下的尘,史文恭,jboyin,山远空寒,
虽然项目经理必须对项目的成败得失独自承担所有责任，但是他必须授权给其他人。因为任务执行千头万绪，不可能对所有事情事必躬亲，必须通过授权，分配一些任务给下属团队的头目，以减轻工作强度。这是常识。
授权的基本原则包括：
（1）、授权的前提是任务分解，而分解的任务目标必须能够完全覆盖任务，实现事事有人做，不能出现空白。
在企业中，经常会出现有利可图的事情大家抢着做，吃力不讨好的事情大家躲猫猫。项目任务分解也是这样。如何处理苦乐不均，并让大家能够心甘情愿而不是被强迫领受任务，这是需要想很多办法的。
例如在并购工作中，最不愿意做的事情有两个：清产核资和遣散冗员。最愿意做的事情是处理不良资产，回收现金流量。因为前者都是得罪人的，后者都是立功报喜的。
为了平衡大家利益，只能事前声明以后的报偿或补偿。例如培训补偿，升级补偿，换岗位补偿等等。如果这些规则不先设定好，工作是推行不下去的。
（2）、项目经理不能对任何任务实施过程失控，必须随时跟踪和知道任务进展，并能控制。
很多项目经理失败，主要是对项目进展过程失控，既不知道现场真相，也没有改变项目进展的办法。而且往往是执行团队纸包不住火后才暴露出大量致命问题，基本毫无改善的机会，只能等死。
其实对项目进行控制最简单有效的办法就是持之以恒的坚持每周一次PDCA循环，并有专人监督稽核工作进度和业绩真实性即可。
做形式上的PDCA循环不难，难的是坚持不懈，而不是三天打鱼两天晒网；是高质量而不是走过场。这点项目经理以身作则非常重要。项目经理每周也必须向大家报告自己的PDCA循环报告，你做不到高水平，也就不能保证别人高水平。
实际上我在管理企业时，每周PDCA循环报告，都是我第一个先报告自己的PDCA循环报告，实事求是，请大家检查。
同时项目经理对大家PDCA循环报告必须进行批复，通过批复，贯彻你的管理思想和决心。千万偷懒不得。
（3）、任务计划进行调整时，必须保证立即贯彻到所有正在执行的团队。
这是一个很大的问题。前面说过，项目环境是动态的，所以任务计划调整就是家常便饭，不可避免。如果任务调整的相关指令不能准时、完整、正确传达到每个正在一线执行任务的专业团队，并保证他们完全理解，那就相当于大部队转移，留下一下小部队独自玩命。项目必然失败。
而传递这种任务调整指令，本质上是考验项目管理部信息系统效率和沟通能力。
企业不像是军队，可以令行禁止。很多时候都是阳奉阴违，甚至公开对抗。原因很简单，他们认为你的判断是错的。而不能说服这帮弟兄，让他们心甘情愿工作，甚至导致心理对抗，你就等给你穿小鞋吧。
而一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。因为杀一人而利天下，是企业管理的原则，众怒难犯，这里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平的。我也是这样，如果因为某件事情导致众怒，必须有人当替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。
而要想说服大家，需要足够的信息。
例如某个项目因为宏观经济环境变化，需要暂停一套装置的继续施工，封存。这时技术和生产团队是很不爽的，因为基础做完，设备订货，马上就要出成果了。如果你不能让他们心服口服，那么他们可能找各种理由，导致一套装置也不能按时完工。项目失败。
（4）、授权同时必须制定收回授权的条件和收回程序。
管理的要旨就是收放自如。古代帝王还要加上君威不测。不然就会被下属弄权，架空。
例如如果发现下面对合作者或承包商乱许愿，乱攀关系，乱找资源，这都是弄权的苗头，你必须在授权时基本能够穷举出各种收回授权的情况，先小人，后君子，先把丑话说在前面。这不是不信任，而是游戏规则。就像政府经常让我们在一些仪式上宣誓一样，不是担心我们都叛国，而是先制定一种规则。一般说来，谁是规则制定者，谁就是领导。
操作流程违规并不一定收回授权，但是要保留收回授权的权力。
即使启动收回授权，也必须有执行能力储备。企业不像军队，到时派几个卫士去大帐把印信一收，指挥权一夺就能够收回授权。这是电影的夸张。
企业收回指挥权非常复杂，开会正式宣布只是所有收回工作都结束了的一个过场或仪式。收回授权你首先得有准备收回的心理准备和物质准备，最简单你要准备有所损失：进度或质量，甚至成本，必须权衡利益得失。利大于弊才能收权，不能感情用事。因为某人得罪你或骂你就去收回授权，这是在耍威风，结果是众叛亲离。
其次是决定收回指挥权后，你得有预备队或影子团队，不然无法执行。
第三是你得事先就拟定好收权的工作流程，例如接管步骤，程序，相关文书，收权任务清单，资料和财产清册，审计工作清单等等。
不做好这些准备，你就是个纸老虎，没人会在乎你。
（5）、任务执行团队的自由裁量权必须用书面限制，并有特定命令可以干预。
这就是制定一个笼子，在笼子里可以自由发挥，想把手伸出笼子，立即砍掉，不能手软。否则用不了几天笼子就被拆掉了。
一般人的习惯是有权后，一定在周围人的支持怂恿下，会无限扩张自己的权限。我自己的体会是渎职比越权情况少得多。而且越权危害更大。
越权不能及时控制，你的项目就成为一个一个的土匪山头，有利益时就像一群苍蝇围在臭肉上，看起来也是热闹非凡，这时没经验的项目经理会觉得自己兵强马壮，得意洋洋，信心爆棚。无利益或者遇到困难时，就树倒猢狲散，乌合之众，毫无斗志和战斗力。
产生这种情况的原因很简单：越权的试探不能及时制止。下属都不傻，一看你是菜鸟，立即各自都要划地盘，都要招兵买马，扩充实力。而这时闻声而来的都是些不干正事，投机取巧，完全为逐利和占便宜，善于花言巧语，马屁连天的小人。
这样你的项目就彻底失败了。
当然自己公正廉明，可以有一些示范作用，公生信，廉生威。但是如果没有很好的笼子规则，还是会被下面人修理的。
（6）、必须在授权的同时建立完善的任务完成进度监督和任务完成质量稽核体系，以确保任务执行。
俗话说：重视什么检查什么，不检查就是不重视。
所有人都会把80%的精力放在检查项目上，其他不检查项目就将就将就了，这是常识。所以事先确定检查清单，同时检查流程，检查频率和检查队伍培训就很重要。
实际上对一些老江湖而言，你的检查清单一出来，他就知道你是不是菜鸟。就像我去买音响，推销员都会口若悬河胡说八道。我一般首先要看线路图，然后要求打开机箱看元器件，然后要求开机试听我自己带的CD，这时他们就再也不会夸大其词，喋喋不休了，基本实事求是，有一说一。
所以说好的业务流程检核点确定，就像医生知道怎么检查病人生什么病，非常重要。需要动脑筋，也需要不断总结经验（这东西没法从书本上获取，因为要随机应变）。
至于检查流程，检查频率倒是大同小异，但是要注意成本效益。因为所有检查都是有管理成本的，不能太随意，也不能搞得象抄家一样四脚朝天，经常破坏任务执行秩序。要适可而止，够用就行。
检查队伍一定要事先培训好，最好有老江湖带队，他们知道哪里是关键；小愤青参与，他们有激情，胆子大，不怕得罪人。
（7）、保证拥有对下属团队的绝对处罚权，以保证项目部对整个任务的集中统一指挥。
没有可以随时炒掉别人的权力，你就不是真正的管理者，只是办事员。牢记这个我花了很多代价才明白的血的教训。
《论语》中说：礼乐征伐自天子出。
我的理解，在企业：
礼就是规章制度，也即不能让下属企业或单位部门自己制定自己的规章制度，否则就会乱成一团，各行其是，根本谈不到协同动作；
乐就是外交公关事务，也即不能让下属企业或单位部门自己独立开展例如借贷、宣传、品牌等等活动，否则必将尾大不掉，引来灾难。这种例子实在太多了。我们一般称为总部对下面失控；
征就是扩张，也即不能让下属企业或单位部门自己开展扩张业务，否则积累的风险一旦传染，整个公司立即垮台。安然是如此，德隆也是如此；
伐就是奖惩，没有奖惩权的总裁是总裁衔办事员，同样不控制奖惩权的项目经理也是傀儡。
（8）、要公私分明，不能在自己身边搞一群吹牛拍马的公公，这帮人成事不足败事有余（有本事的人也耻于当公公），他们会在你身边形成一个围栏，导致正人君子对你敬而远之，你听不到真实的情况，得不到正常的反馈，让这帮小人翻云覆雨，弄权贪赃。这是在做职业自杀。
另外也不要把自己的七大姑八大姨弄在身边，因为一旦你被炒，就害了一大群。有这个顾虑后，你还能做什么事情？
关键词(Tags): 越权，处罚权，任务分解，授权原则，收回授权， 管理推：老马丁, 通宝推：Levelworm,赫然,飞天鸭,kk,再闻鸡起舞,程不悔,培生,vivrenfr,投入,吾名水,jboyin,篷舟,神仙驴,
一般说来，有真正的执行力的企业，内部交流都是高效准确，简明快速的，并且内部有一种高度专业化、规范化、严谨和简洁的交流语言，有自己的术语，交流格式和报告风格。管理文书最能代表这种风格。
管理文书是管理最重要的工具，即使现在电子化后，仍然不可替代。大家或多或少都知道一点管理文书。
但是管理文书没有统一标准，非常混乱。往往名称相同的文书，可能在不同企业代表不同含义，或者同样含义文书在不同企业用不同名称。
下面我想介绍一下我经常使用的重要的管理文书。管理文书是经常使用的，与那种一年几次的计划制定，业绩报告，述职报告之类不同，几乎每周甚至每天都在使用。
我的管理文书分为4类，也即是什么类；为什么类；怎么办类；存档记账类。
是什么类：一般就是信息交流类型的文书，主要描述事实，提供情报。
为什么类：一般就是对问题进行分析，判断，主要描述症状下的可能病因。
怎么办类：一般就是行动计划，方案的实施文书，主要包括各种指令。
记账存档类：主要就是各种备忘录和报表。
（1）、是什么
A工作简报：
工作简报主要是为了节省时间，使大家能够迅速了解公司运营或项目执行状态，以便迅速做出协调一致的反应。
简报强调简明扼要，事实表述必须丝毫不加掩饰和修饰（只要能够理解就行），用纯粹客观的方式表达事情的本质（没有客气套话，假谦虚话）。
简报一般在300字左右。根据任务，相关管理人员每日或每周作一次简报。
工作简报包括以下类型：
a财务简报：包括一周主要财务数据：收入，成本，毛利，库存周转率（向所有部门经理以上提供），以及环比，同比等等；每天头寸简报：当日实现回款，账户现金余额，第二日需支付金额，资金平衡情况等等。
b销售简报：一周销售数量，市场分布，销售价格，应收账款，订单情况，发货情况，物流情况，环比和同比等等。
c生产简报：一周产能达标率，质量达标率，计划成本控制率，工艺完成率，环比和同比等等。
d库存简报：一周计划库存达标率，呆滞库存率，库存资金占用计划达标率，环比和同比等等。
e采购简报：一周采购下单数额，到货率，物料合格率，应付账款，环比和同比等等。
f决定简报：通报管理层决定，要求大家对某一问题作出回答，或对拟采取行动提建议。
g建议简报：各单位部门对目前问题的改进建议汇总。
B工作报告：
报告均不超过500字。
aPDCA循环报告（工作进展报告）
用于报告项目进展或公司运营现状情况，包括：
▲现状：现阶段任务执行情况；下一阶段计划；存在问题；不能完成上一阶段计划原因分析，调整建议等。
▲进展：改变被动局面的可能性（包括人财物资源储备，缓冲时间）；正在改变的情况。
▲存在问题：目前项目无力解决的问题。
b其他报告
包括：任务开始报告（通报任务已经开始）；任务停止报告（报告停止任务或任务某一阶段完成）；总结报告（用于报告包含统计数宇的总结）；事件报吿（报告重要事件或事变）等等，均不超过300字。
C每周情报概要：
包括公司或项目主要对手的财务数据分析，扩张动向或趋势，可能的动作，市场环境变化，宏观趋势分析等等。
（2）、为什么
A态势判断
公司运营或项目执行目前出现的不良症状罗列以及原因分析；估计下一阶段趋势，恶化或好转；如何争取最好结果等等。
B问题诊断报告
相对于非常具体的任务或项目，或具体问题，例如质量下降，生产份额下降，寻找原因和解决办法。相当于专家会诊，有时也请外脑来帮助。
C研究报告
研究报告主要用于列出问题及其结论和建议。
实际上简明而准确地表述问题是解决问题过程中比较困难的任务，一般说来，能够提出问题，事情就解决一半。（例如我们开会最经常讨论的话题就是：是什么问题）；提出问题后就是收集必要的信息资料，然后根据资料做出的合情合理的推测，并根据推着设定解决问题的假设（使用假设是因为我们对实际情况掌握不足导致的，假设的正确性直接关系到研究报告的正确性）；然后根据假设，制定问题解决方案和分析比较可能的解决方案（这是研究报告的核心）；最后提出最佳方案以及所需的行动清单。
（3）、怎么办
A业务指令
向专业团队下达工作指令。这类文书没有固定格式，但必须有起草者的姓名、部门、职务、电话号码、呈交日期。限制在500字以内，简明扼要是关键。
B工作联络单
目的是内部日常工作的协调。是概要表形式，写明需要相关部门协同的事项，协同时间、地点、人员。
C行动概要
不超过一张单页纸，内容包括问题、事实、讨论内容和结论。
D会议准备清单（代替会议通知）
包括本周讨论议题，各自需准备资料清单和准备达成共识的内容或准备形成的决议草稿（这部分统一通知）；与各部门或单位领导私下沟通的问题及准备达成的一致意见（这部分分别通知）
E会议纪要
与会议记录不同，不需要如是记录会议过程，讨论细节，它主要是贯彻管理意志和决心的工具，包括：会议形成的决议的清单，及其各单位部门分工和形成的各自任务清单，执行要点；对上一阶段任务完成情况点评，稽核意见，奖惩措施；资源配置计划或预算调整；对下一阶段经营形势判断，危机的预估及对策等等。
我的会议纪要往往是一个阶段公司运营管理工作大纲，都是亲自写。
F作业指导
下月公司工作重点，展开方向，主要步骤，注意事项，建议要重点关注问题，可能意外情况。
（4）、存档记账
A存档备忘录
通常限于500字，可用于记录各自业务事项，会议大概或交流大概，是以后寻找回溯线索的指针。
B讨论摘要
为大家对讨论提供一个概述性的指导，在磋商、会议、谈判时用。内容包括公司的基本目标，基本主张、基本见解、准备弄清楚的各种问题等,或者是其他在讨论中有用的材料。一般不超过1000字。
C工作要点
目的指导大家讨论或汇报工作，一般1000字。工作要点经常汇编成册，以便商讨问题和召开会议时随时使用。（基本格式包括：背景：事件或项目的基本情况；讨论过程及主要观点：500字，可包括附件；建议：各种观点综述）
D背景材料
为办公会提供备用资料。包括对相关问题按时间顺序提供背景材料、当前状态以及所要完成的行动。
篇幅不能超过1000字。使用提纲，不使用完整的句子和段落。细节问题可作为附件或附表附在正文之后。
E项目执行备忘录
包括执行方案计划；应急计划；资源需求；规划与预算；人力配置和分工；协同工作大纲；训练和培训计划；其他的工作程序等。定期（一般每月由项目经理）签发。
F工作日志
我要求所有部门经理以上的管理人员每天写工作日志，并每周抽查，点评或批复，所以所有人的工作日志我都很熟悉。年底所有人的日志副本存档。
日志包括十五项工作的实时记录，当然不是每个人的内容格式都一样，根据自己的岗位取舍。例如会议（名称、时间、地点、参加人员、议题、议程、讨论、决议）；接待（来客名称、事由、结果、时间）；巡视（目的、地点、时间、发现问题、处理过程、结果）；出差（目的、地点、时间、任务、完成过程、结果）；外访（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；交际款待（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；被款待（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；加班（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；任务督办（任务名称、督办时间、采取的行动、过程、结果、评价及下一步行动）；披阅文件（文件名称、时间、文件来源、处理过程、处理结果、文件去向）；起草文件（文件名称、时间、目的和事由、文件要点、讨论程序和下一步工作、文件去向）；资金调动（科目、数额、事由和预算记录、时间、手续、结果）；人事工作（聘任免、时间、事由、程序、结果）；项目决策（项目名称、时间、事由、手续、程序、结果）；员工谈话（目的、名字、时间、事由、内容要点、承诺要办的事、结果）等等。
各种报表就不用介绍了，因为基本是标准的，例如资产负债表，损益表，现金流量表，资金平衡表，成本控制表等等。
管理推：老马丁,抱朴仙人, 通宝推：一无所之,起于青萍之末,再闻鸡起舞,游识猷,坚持到底,jboyin,游侠骑士,巴兰恻然,temptemple,老惰,彬格莱,
计划预算管理我采用的是规划、计划和预算系统（PPBS）的自己改良版。
原版PPBS是美国国防部委托兰德公司发明，美军在1961年开始使用，1965年被应用到民政部门和企业界，后在西欧和加拿大、日本等国得到广泛应用，取得明显效果。以前美军计划制定和预算编制分别由两个系统进行，前者着眼于长期规划，不作成本费用的计算。
后者以国家年度预算准则为基础制定年度预算，分部门编制。编制预算时，下级部门提交下年度的预算报告，然后由上级预算部门根据资源的数量经平衡后批准下达。下级部门在编制预算时，大多是在上年支出的基础上增一笔数额，上级部门在平衡预算时，通常采取砍一刀。这种传统的预算方法的缺点是预算既脱离组织的目标，又不反映计划实施的实际情况。因为计划是按项目实施的，而不是按职能部门实施的。
所以传统的预算方法难以做到按组织目标合理地分配资源，导致经常追加预算，造成超支；或者是取消已经执行的计划，造成浪费。
PPBS这种系统工程方法可以解决计划预算脱节问题。基本框架如下：
★规划：主要是确定综合性的战略目标和规划，据此制订实现这些目标和规划的若干备选方案，并对这些备选方案进行费用效益分析，最终求得资源分配的最优方案。
★计划：把战略目标分解为若干具体目标，并制订实施这些目标的有关方案，并把规划中的任务和需求制订出五年计划和年度计划，对所需的各种资源作出估算等，最后报请上级批准。
★预算：以计划为依据制订每年的预算，分配资金。
为了便于把计划与预算工作结合起来，计划中每一项目中的任务必须在相应的预算项目中支取经费。
★PPBS基本流程如下：
◆明确的长期的总体发展目标；
◆从这些目标中选择最主要和最迫切的任务；
◆利用系统分析选出实现主要目标的最优方案；
◆不但要制订长期费用计划，而且要订出年度预算，便于执行和检查；
◆衡量各项计划方案的实施成效，保证资金得到最有效的利用。
整个工作过程大量应用了预算技术、系统分析、滚动计划等系统工程方法。
但是原版PPBS存在难以克服的缺点，现已逐渐被各国政府所弃置。2004年，美国采用新的项目评估定级工具。
★PPBS的主要缺陷包括：
◆难以处理跨部门项目的目标评估（因为PPBS算法是针对不同目标进行自动分类的）；
◆PPBS系统对“主要计划”的数目有严格的限制（在各部门之间引发利益分配争夺），导致重点方向不清；
◆计划呆板，没有弹性，无法与时俱进，随机应变；
◆会产生浩如烟海般的文案量。
现在我使用的PPBS系统，经过我大幅简化和改良，把原版的规划、计划、预算系统（PPBS）改造成项目、程序、预算、时间表（Project；Program；Budget；Schedule）。主要用于任务管理和项目控制。是把公司战略与实际项目和任务结合起来的控制工具。
在我的改良版中，一般我们根据企业中期发展规划（一般3年或5年，是粗线条的，往往只有一个方向和执行的方针约定，例如不干什么，什么时候达到什么规模或地位等等），来制定年度滚动计划（有相当弹性，随时根据商业环境变化调整）和制定年度预箅（相当详细，一般有200个预算科目），并根据年度预算，设定年度运营目标及其资源配置（主要是人财物的调配、补充和储备计划）。
同时根据每年的年度计划执行情况，也在逐步修改完善中期规划，逐步细化，使其更有可操作性和可行性。这是一个反馈过程。
例如某个企业董事会根据行业内其他企业成长经历和国外类似企业成长经验，以及对国内市场的理解和分析，制定了5年连续倍增计划，也即到第五年，销售收入要达到第一年的16倍。（这个计划已经顺利完成了）
显然实现这种高速扩张计划，唯一手段就是大规模并购。这时规划的主要内容就是制定并购目标企业筛选规则，定价规则，并购所需人财物储备计划及政策（例如5年不分红，批准每年6000万人才储备资金预算等等）。
然后根据规划目标，进行年度分解。显然，并购一个企业，从侦查搜索，锁定目标，谈判，定价，交易，接管，消化需要至少3年时间，所以所有并购项目都是跨年度的，所以所有计划都是滚动的。
再加上商业环境不可控制，所以计划都有相当余地和弹性。
根据年度滚动计划，就可以制定年度全面预算。
然后根据年度预算，制定计划实施方案和时间表。
基本流程如下：
（1）、P(project):把规划分解成任务或项目
a.对中长期规划的目标进行分解（一般是董事会根据公司发展战略下达），分解从时间和空间开始。
首先是从时间方面分解。把战略计划期内的各年的主要目标确定，然后进一步分解到季度甚至月度，目标体系一般包括规模指标和健康指标，或者速度指标和质量指标。例如资产、负债、销售收入、利润率、偿债能力、自由现金流量、资本收益率、市盈率等等。
其次是从空间方面分解。按照赫伯特●西蒙的目标任务方法，将目标分解到各个利润中心和成本中心，然后落实到具体的项目和任务上，并对这些项目和任务进行分解，直到有具体的负责人、监督人、考核人。
b.对项目和任务进行定义和描述，包括所有项目和任务在各个时间段的具体目标，项目和任务内部各个岗位的目标，必要性和意义，可行性，边界约束条件等等。
c.项目和任务要点定义，包括成功关键点，控制点，突破口选择，资源配置原则等等。
例如收入实现方案，现金流量实现方案，资金调度平衡方案，成本和费用预算的控制要点，资本投资来源安排方案，项目和任务进度、工期、质量、收益率等等的控制方案。
d.各个控制要点的时间计划及协同计划。
e.规划随商业环境变化进行调整。
首先是进行商业环境评估。分析对近、远期企业发展战略产生影响的事情和因素，中长期规划的假设是否还成立。包括信息收集，检查当前、即将出现和未来的问题、威胁、技术、组织、理论构想、资源结构、主要任务清单等等。
其次是通过这些检查工作，判断当前企业实现工作目标的可行性。
第三就是如果经过分析，发现商业环境出现重要变化时，就要及时建议董事会调整任务目标。
评估程序包括基本情报评估；规划调整建议；年度滚动计划制定注意事项等等。
f.滚动计划制定。
每年10月，开始制定下一年度滚动计划，并在一个月内完成。
在制定计划目标时，要求各单位和部门提出自己的建议和需求，然后计划部门制定综合优先权列表，然后由总裁平衡。
（2）、P(program):把任务或项目分解成程序或步骤
a.项目和任务的工作程序设计。主要工具是关键路线图PERT。
b.各个节点的执行顺序和操作清单。
c.监测标准、程序、方法和工具。
d.各个节点进度协同计划、程序和方法。
（3）、B(budget):任务或项目的资源安排
每年11月根据年度滚动计划确定的工作目标，开始制定下一年度全面预算，主要是各月的业绩指标确定和资源配置计划。我们一般都有《预算指导手册》和历史数据，同行数据和主要竞争对手数据作为制定预算参考文件下发。
制定预算是一个筋疲力尽的拉锯战。如果一个部门对规划预算决定有异议，可以按照预先设定程序进行复议（一般是定的业绩指标过高。制定预算时，漫天要价，就地还钱是常态。如果你对业务不熟，不能说清楚预算指标如何完成，下面的人就会翻天）。
在规划、计划与预算系统制定过程中，如果公司经营层和董事会预算委员会尚有巨大差异无法解决，那么就这些差异问题必须在董事会会进行质询和表决。
然后经营层将根据批准的预算进行资源配置和拟定任务清单和进行目标分解。
预算格式包括：
a.收入预算目标切分，包括各独立预算单位指标，也包括收入结构（按产品和服务类别细分），收入实现时间（按月甚至按周细分）等等细节；
b.成本费用项目目标切分，包括所有支出科目；
c.预算勾稽平衡；
d.预算主要指标汇总：产量指标、销量指标、产销率增减幅度、产品结构指标及比较分析；（包括产品类别）主要资产指标及其的增减情况（存货变动、应收帐款增减、固定资产及在建工程增减）；负债指标（各种借款和抵押贷款、应付帐款、及其他融资形式）；各项主营业务及其他业务收入指标；各项主要业务成本及费用指标；产品综合毛利率指标；主营业务利润指标及增减幅度；销售费用和管理费用的主要指标；利润及其结构指标；资金回笼指标、现金收入指标；流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、销售利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资产负债率、资产保值增值率 等等指标。
e.预算附件：包括预算项目负责人名单、通讯录和任务序列，每人的工作清单，任务联络图；资金调度计划和现金流量预算计划；预算执行情况控制点；预计资产负债表；预计损失表；预计现金流量表；主要财务指标测算表；应收账款回款预算表；在建工程预算表；采购预算表；税务预算表；固定资产变动预算表；固定资产购置预算表；应付账款预算表；待摊费用预算表；产品产品销售收入成本预算表；营业费用预算表；生产成本预算表；管理费用预算表；项目研发费用预算表；制造费用预算表；薪酬预算表；培训费用预算表；现金预算表；财务投资预算表；筹资预算表等等。
一般一个大型制造企业正常预算报告在700多页A4纸，零售业更多。
（4）、S(schedule):预算执行的时间表和关键控制点
a.任务关键节点定义和监控办法。
b.隐蔽节点定义和监控办法。
c.进度的风险管理。
d.路标定义，里程碑定义。
（5）、计划模板
计划模板一般采用6W2H格式。
应急计划模板提供制定应急计划的基本框架和方针，也是6W2H格式。
6W2H格式被我当成制定各种计划的标准程序，也是我检查工作准备是否完整的清单，犹如出差的物品检查清单。可以提醒我们完善工作计划和准备工作大纲。
a.What:目标、目的清单。
b.Why:可行性、必要性评价清单。
c.How Do:执行方案、工作计划、工作步骤、工作程序清单。
d.Who:人员安排、负责人、监督人、考核人，每人的任务清单。
e.When:时间表、进度表、线路图清单。
f.Which:备选方案和选择原则；应急方案和启动条件；撤退方案和决策程序等等清单。
g.Where:工作涉及的地区、部门、单位等空间要素，相互协同和沟通的方法、原则和程序，例如联络清单，备忘录格式，协同计划等等。
h.How Much:人员、资金、软件、硬件、信息、时间等等的预算。
一般成熟企业都有自己的计划程序和预算软件。
关键词(Tags): 管理 计划， 通宝推：jboyin,ustcat,
在制定计划过程中，管理者的独立构想处于核心位置，管理者构想好坏，决定计划是否成功，企业能否成功。所以管理者对企业的作用是非常关键的。
一般计划制定过程如下：
（1）、开始
受领制定计划的任务和计划指导原则，获得可用资源约束条件。然后完成以下初步分析：
a.背景分析
b.约束条件分析
c.任务分解
d.计划灵活性要求
（2）、确定构想
计划构想就是想定，创意，同时也是逻辑推理过程。
虽然构想主要靠管理者的灵感，直觉判断和想象力，但是也有一些基本程序可以描述。
a.管理者根据董事会的目标设想，确定计划目标。
b.分析影响完成任务的市场情报和人财物资源储备条件。
c.完成基本构想。构想内容包括：
★市场态势和对手动机判断；
★执行计划的前提（充分必要条件）；
★总任务清单；
★可调用资源清单；
★任务分解框架；
★资源配置框架；
★后勤支援构想（包括培训和装备补给）；
★预备队安排；
★指挥关系设想；
★控制点及其控制内容清单等等。
d.向计划制定工作小组下达计划指南（也即制定计划工作清单和作业指导，计划框架和主要构思，这需要管理者自己动手写），并下令开始搜集和分析市场情报（可以从《计划制定手册》中获得工作清单）。
计划指南要点：
★假设条件
假设四对当前形势的推測或对未来事件过程的预测，包括市场趋势和竞争对手态势的假设。
在制定计划过程中，为完成情况判断和计划决策，在缺少充分证据的情况下，需要假设。同时因为商业环境不稳定，也必须用假设才能使计划顺利制定。
假设通常涉及不能控制的因素，例如竞争对手动态，市场趋势等等。
在制定计划时，假设一般当作事实来制定计划。因此，假设的合理性和说明在制定计划构想时是一项至关重要的内容。
假设对制定计划有十分重要的影响。由于假设的不确定性，对同一件事情可能有多种假设，所以就会有各种相应计划。
所以在计划制定中要尽量少用假设。同时应设想最坏情况下的想定。所以我的习惯就是战略上乐观，战术上悲观，做最坏的准备，争取最好的结果。
有价值的假设具有三个特点：有逻辑性、现实性和能使计划制定工作继续下去的必要性。
随着计划制定的进展，随时需要补充一些假设，同时一些先前假设可能证明是错误的， 而另一些假设可能被制定计划过程中所得到的事实或新的信息所取代。
★边界条件约束
主要是计划可以使用的人财物条件。这个实际上是与股东利益的博弈。股东希望所用企业利益用于分红，而管理者希望都用于扩张发展。这中间需要一个在短期股东利益和长期企业发展潜力之间取得平衡，这就是董事会的责任。
所以管理者一方面要争取说服董事会提供最大资源，另外一方面也要理解董事会的苦衷。
★初步计划
管理者要在计划制定过程的初期把初步设想确定下来，作为制定计划框架。这些初歩设想不用考虑可行性全面分析，而且也不需要完善的计划等等全部内容。
★计划时间表
通常将管理者拟定的计划时间表与计划制定指南一起下发。
★信息简报
与制定计划相关的所用信息，例如企业历史上计划及其完成信息；竞争对手计划及其完成信息；市场情报；对手情报等等。
★管理者创意
首先是管理者对计划目的的理解，也即计划执行后所期望的最终结果。（包括项目或企业在计划执行完成后的状态，主要财务指标，主要规模，主要能力等等）
其次是管理者对竞争对手意图的判断。
其三是管理者创意。这是是整个制定计划过程的原动力。
其四是管理者对计划可能遇到的风险判断和风险评估。
★制定计划指示
计划制定要点和质量控制点。
e.助手提出并分析概念计划，管理者经过判断，从若干概念计划中选择最佳方案，然后助手根据管理者选择的最佳方案制定完整的计划构想。
判断要点包括：
★态势判断
★对各可能方案影响因素的考虑
★市场竞争的特点
★相对竞争优势
★竞争对手能力分析
★己方计划优劣比较
★决心
f.计划构想以管理者计划构想的形式形成文件，提交董事会审査，批准之后，该文件即作为计划的构想，为下一步制定正式计划做好准备。
在形成和完善计划的过程中，确定构想阶段的各个步骤常常不是独立和界限分明的。
在制定计划指南期间以及形成判断的早期，最初计划可能产生于最初印象并可能仅以有限的情报支持为基础。但是，随着确定构想过程的进展，计划会逐步得到完善，并发展到包括以下适用内容：
★计划涉及的行动是什么；
★这些计划行动将在哪里进行；
★谁将参与实施行动；
★计划的行动将在何时发生；
★如何实施行动：步骤，次序，重点，关键点，突破口等等。
完善的计划都是是通过对最初计划进行反复增删修改后制定出来的。随着计划过程的继续,管理者连续不断地对形势进行判断和再判断。
（3）、计划制定
计划制定工作小组根据计划制定手册所要求的详略程度和格式制定计划。
在计划制定阶段,需要把计划构想加以扩展，并以恰当的计划格式形成正式文件。
（4）、计划审定
董事会审査和批准计划。
计划审查清单要点：
★计划必要性：计划成功实施之后是否能够完成任务，是否能准确地达到目标？
★计划可行性：是否拥有所需的资源，人、财、管理技术、运营技术、基础设施等等。这些资源能否在预期时间内得到？
★计划可接受性：即使行动能够完成任务，而且我们也拥有所需的资源，但在人员、资金、装备、物资、时间等方面所付出的代价是否划算？是否可以股东或董事会的支持？
★计划的多样性：由于假设的不确定性，应有不同备选计划。
★计划完整性：确定计划在技术上是否完整。包括：
▲谁执行？
▲采取什么行动？
▲何时开始？
▲何处实施？
▲如何完成？
▲计划执行的限制条件。
（5）、支援计划
包括人员调配计划，一线二线部门的分工和协同计划，意外处置计划，应急处置计划，计划执行中止的善后计划等等。
确定管理者计划构想一直被看作制定计划中最困难的阶段，因为这一阶段必须做出许多主观决定。
下面稍微说一下计划执行的指挥控制
指挥控制是管理者用于计划、指导、协调和控制团队或下属部门单位，确保任务完成的过程。指挥控制系统要求规范、灵活、可靠、安全和互联互通。
现代战争所谓的优势主要是机动力、火力、情报和后勤的优势。指挥和控制系统使管理者能够将上述因素凝聚成整体，并在关键的时机和地点赢得胜利。
企业也一样，高效的指挥控制系统是企业竞争力的倍增器。要想有效实现计划执行的机会控制，必须建立一个从上到下高效的的沟通系统，确保各级完成其任务所必要的信息沟通。
而且建立完善高效的沟通平台，本质上是管理者自己的沟通能力体现。
我的做法是办公室从来不关门，只要不开会，任何员工都可以来找我聊天（当然有时人多，就得在秘书处登记排队），而且什么话题都可以，建议也好，批评也好，甚至家庭矛盾也好，都可以聊。
我的邮箱也是公开的，来者不拒，且必定亲自回复（当然不一定能够做到立即回复）。有告状的，必定派人调查，当然如果诬告也必定受到严惩，等等等等。
我的开放，导致企业上下沟通的开放，既便于我们了解一线真实情况，也便于管理意志的上传下达，提高执行力。
由于要出差一个月，这个系列只能暂时到此为止，以后有机会再说。
目前已经写的东西基本包含了计划制定和计划执行的主要流程，属于流程性的东西。
另外一些个性化，或者说靠感觉的东西一时也还整理不出系统的东西来，例如管理者的战略想定，指挥控制的基本原则之类。想定靠灵感，而指挥控制靠预见性，靠对人性的理解。
实际上管理是个非常不容易从事的职业，除非你像喜欢音乐、绘画、书法等等一样喜欢他，否则不要轻易进来。因为不投入，是不会有成绩的。
曾经某人告诉我他很喜欢管理，我问：如果一个管理工作很有挑战性，很过瘾，但是报酬不高，年薪不过10万，你做不做？
他说不做。
我直接了当的说：你不是喜欢管理，你是喜欢钱。
实际上就像香港一个电影描述的，一帮小混混特别想加入三合会，理由是有保时捷开。但他们不知道会被人用刀砍。
管理另外一个特点是行动，是工作，是做的，不是说的，任何能够说出来，写出来的东西都不是精华（也包括我写的）。
不自己去实践，呛几口水，挨几刀，就不会真正理解什么是管理----如何能让大家跟你走，如何让大家有完成任务的愿望，如何教大家掌握完成任务的技能，如果让每一个人知道自己的任务，知道自己每一步干什么和怎么干等等。
希望以后还有机会慢慢聊。（完）
通宝推：老树,
我的理解中，和人沟通要几个条件：
1 地位要够，不仅仅是职务高，还要肚子里有货。这是先决条件。否则各个诸侯根本不会和你废话的，或者讲的都是废话。
2 战略上，要有一套取舍方案，所谓沟通就是交换的另一种说法。
3 战术上，要在东拉西扯中不断发现和抓住各种各样的单刀直入的机会，在有限的时间内解决有限的问题。
像m总这样抓总的，一次会少2,3个部门，多5，6个部门，每次会议都会前沟通，需要多少会前准备，不可想象。
兹韦费尔。虽然他的观点有点夸张，但是沟通是管理者的基本功是一点不错的。沟通意味着与对方有共同语言，能够抓住对方要点，形成共鸣，不能让对方觉得鸡同鸭讲。所以沟通的基础是知识的学习和积累。你说的很对。沟通态度和技巧只是一个载体，内容还是知识积累。
关键词(Tags): 书，
最近刚接手一个部门，非常的郁闷。还没有一开始，就把他们挑剩下的人和他们之前不好做的项目全部扔给了我。
特别喜欢这一段，与我最近的一些遭遇有些相似，盼忙总慢慢道来，帮我解决难题。
当时这个公司的部门经理都很强大......按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。
由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。
不盯人，散会就全忘了。
会前不摸底，搞突然袭击，这些人的面子放不下。
没有决议，没有任务下达的会议就不要开，浪费时间。纯粹的信息通报，可以通过文档传递或内部网站解决。
最怕的一是把做决议的会开成讨论会，会议气氛倒是热烈，80%是在浪费时间。
二是临时改变或增加会议议题，搞的大家措手不及，只好打哈哈。
不过没参加过这种高层的决策会议，把握的难度应该比基层大多了。
我准备例行办公会（一般2小时左右）要花3天下午加3个晚上。否则你的会就会成为恳谈会，茶话会。
非常非常认可你说的沟通是管理者的基本功这一点
我观察下来沟通方式大多数都是摆事实讲道理
但有时候也会碰到不讲道理的，顽固认为自己正确的，对个人有意见带到工作中的，发牢骚讲怪话的
这样的话
有什么技巧可以让对方明白自己的处境，能让这些人尽可能的考虑到其他人的利益的呢
如果能够达到倾诉级别更好。所以沟通不能临时抱佛脚，一定要有交流基础。否则那不叫沟通，而是谈话或吵架。
说服别人，无非动之以情，晓之以利，必要时恩威并举。没有特别技巧。
沟通唯一的技巧就是善于倾听人家说什么，尤其是没有说出来的那部分，只可意会不能言传的内容，这才是根本。
一味对抗反驳，或一味附和同情都不对，要随机应变，不能忘记自己的目标，不要被人家给策反了。
关键词(Tags): 管理， 通宝推：唐家山,
因人而异，因时而异，因地而异。具有选择权的人的个人偏好或者企业文化当然很重要，但被选择者总得在某一个或某几个方面（不光专业或组织领导能力等方面）有过人之处，挑得起大梁才行。 国内外商业风云变幻，也常有一些矛盾的地方，比如善于决断与刚愎自用，稳坐中军帐与坐失良机等往往一线之隔，由此上演了一幕幕个人与公司荣辱沉浮的悲喜大戏。
业绩，合作精神和任务需求来考虑。没太多的政治考虑。
很大一个原因，是您自个儿已经定位成职业经理人了，所以，就身份而言，存在沟通的基础，
可是，我们这些小民大部分还都是干点实际的工作，如果工作流程上本身就有冲突怎么办？
比如您刚刚描述的那个局级干部和德国海归，换了您，咋办？
你现在需要上级来协调流程。流程协调不允许下级自己协调，那会导致整个系统紊乱。上级就是干协调这个工作的，下面不打架，不出意外，他们就没事干，就该回家了。
说政治考虑。人的优点有时有潜在风险，比如在作出一个巨大风险与巨大商机并存的决断时。我看过一些国内外大公司沉浮的经过，有的大集团本不该倒下，其实掌舵者的眼光不错的思路是正确的，但最后倒下了，或许就是他的优点潜在风险所致，由此可知老总也难啊，呵呵，我不大懂经济，只是与历史类比。
沟通唯一的技巧就是善于倾听人家说什么，尤其是没有说出来的那部分，只可意会不能言传的内容
只有会了这个，才能人家不反感你，接受你，甚至把你引为知己
还有的主儿他今儿高兴了你怎么都成，明儿不开心了昨天已说好的今天也能推翻。
“沟通无极限”，俺觉得是不看疗效，看沟通。
如何有效横向沟通，忙总抽空给点睛几句。
是这件事情职责清楚，该是谁的就是谁的，不要模糊化；有利是要为对方着想，给对方留余地，留利益，好处你都拿走，谁跟你合作；有节是要有打击措施作为威慑，敢犯浑，让你吃不了兜着走。
根本还是以诚待人，言出必行，哪怕自己损失也要守信用。
之前碰到过类似的情况，最后的结局还算可以，谈点个人体会：
1.首先花大量的时间和精力去了解自己的下属，对每个人的能力、素质、态度作出比较完整和客观的评估，把员工分一下类，哪些是可以作为心腹的，哪些是可以依靠的，哪些是要团结的，哪些是可有可无的，哪些是必须干掉的，然后尽量分配合适的工作给大家，保证最重要、最核心的工作交给可以信赖的人。
2.做好员工的思想工作，安定人心，提高士气。我的方法一是让员工出气（被挑出来的难免有不满情绪，发泄出来），二是推心置腹，指明方向（要么为了自己好好干，要么跟着我好好干，要么做好走人的准备），三是平时多搞点吃吃喝喝、小恩小惠之类的活动。
3.以身作则，努力工作，展示自我风采，要么让大家觉得你还行，好好干能学到东西，要么让大家觉得部门有前途，跟着你干有奔头。
4.对项目做一下排序，按照重要度、紧急度、周期、难易度确定优先级，突出重点，集中人力，大干快上，其他要么少量人员维持，要么敷衍，要么往后退，要么推掉。
5.与上层领导多沟通，一边叫苦，一边表决心。除非要被领导收拾，否则一般对你的处境多少会有一点同情的，只要不给他出难题，能帮忙的一般都会帮忙。
6.有可能的话，招几个新的骨干进来，新人工作态度都比较好，如果能力也可以的话，对改变团队的氛围和提高战斗力很有帮助。
班门弄斧，见笑了，呵呵。
了吗？如果进入了，就要准备经常换岗位了。其实你展示多种能力也是一个寻找机会的办法。千万不要让领导认为某个岗位离开你就玩不转了，那你的上升之路就彻底完蛋。
为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台，例如德隆之类。就我自己分析，虽然表面是资金链断裂导致灭亡，但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源，为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。
这个事情得探讨他们到底要做什么
所以要疯狂扩张，用所谓产业链整合，两翼齐飞（金融与实业）战略。我看过他们许多案卷。包括会议纪要，发言稿，计划，工作总结，汇报之类，当然财务资料也看过。
老大的本意是送点礼给人家，结果被和谐了。说又不好明说，不说又得罪了爷。
这几年到处买地买房子。买了房子拆了再盖。没有了把家虎，大家日子都能过的去了。
房子价格疯涨，算是赚大发了。
转念一想，或者陈老大是想省钱又不好出面，只好弄个黑脸给公司省省钱。
让我枪毙
被老大几盆冷水浇灭了。谁不想青史留名？
我的信念是：即使不能干什么大事情，也绝对不祸害老百姓。
通宝推：抱朴仙人,建筑师,
1、政治体制不允许。财团的充分必要条件是政商合一，也就是说政治体制必须是轮流执政；
2、环境不允许。如果在央企干，扩张就会抢人家地盘，违反游戏规则，组织部一张纸你就什么都不是了。如果是民营，在没有国民待遇情况下，坑蒙拐骗和偷税漏税不可避免，经不起千锤百炼。（实际上德隆只挨了一锤，就进监狱了）
3、技术不允许。混业经营，长短利益平衡，财务收益与风险平衡的技术非常复杂，我们目前既无人才储备，也无经验积累，去干，就是幼儿园小孩玩F1赛车，找死。
国内企业Marketing部门明显不如国外企业相同部门地位重要是啥原因呢？
看看华为，海尔的情况，与国外一样。
是靠实业起家的，德隆是靠金融“技巧”忽悠起来的。他们要真学外国人，也只能学摩根。
我总是入不了领导的法眼，之所以有那样的机会是因为领导实在没人可用了，所以想起了我。
我这人做人不主动，按忙总的分类，属于防御型的。从来不主动出头要事做。领导不直接下令让我干就在一边看着，没事干的时候还乐得清闲，读读书、锻炼锻炼身体，反正清闲的日子也能过的有滋有味。
但一旦领导吩咐了做什么事，总要想办法把事情做好，最终的结果也都还能让领导们满意吧。
我想可能还是责任心的问题，对于明确由自己负责的事情有很强的责任感，但对于模糊的地方就能躲就躲了，缺乏对公司的责任心，还是向忙总说的，缺乏进攻性。
都想把自己的企业搞成“中国的****”
曹操说“不可慕虚名而处实祸”，不过好像没几个“成功人士”能挡得住这“名”的诱惑，想想也是，人家的需求已经超越马斯洛的第五个层次了，只好用“虚名”来满足需求了。
最近遇到个问题
想换部门有个面试
忙总能不能谈一下企业里面考核激励方面的东西
大的企业和小企业如何分别做好这个考核和激励？
一线岗位与二线不同。大企业绩效考核普遍模板化，无非是KPI+背对背测评；小企业要人性化一点，有时就简单看业绩：收入、成本、利润是否达标。
这个问题无法细谈。不同企业的KPI不同。
这里的人品具体指什么呢？为人诚实、正直等日常的品德范畴还是有其它的要求？我理解为什么人品是第一位的，那么在面对一个能力出色、人品却有问题的人时该如何权衡处理呢？可用但不可委以重任？一个有能力的人因为人品问题而不能充分施展才能是否有些可惜？我的意思是说是否有改造人品的可能，还是说应该彻底抛弃这种书生气的幻想，因为江山益改，本性难移？
不好意思一下子问这么多问题。我离开企业进入研发领域多年，现在正计划再回到企业，故此对企业如何选人很感兴趣。这里先行谢过。
不急功近利。总的来说是公、正、中、和，聪、察、强、毅。
公：公平；正：正直；中：不极端；和：平和。
聪：敏感；察：缜密；强：有实力；毅：坚韧不拔。
我的上升之路就是毁在自己的自信上，那项目离开我就转不开了，结果自己把自己毁了
其实我比较纠结，从主观上来说，我还是希望能得到领导的认同的，从而能在事业上也有所发展，但总是不得要领。我自己分析了一下原因，除了工作上主动性不够外，还有一点是不善于处理与领导的关系。我一直信奉“君子之交淡如水”，所以虽然言语上对领导是尊重的，但骨子里透着一种“知识分子的穷酸气”，我想领导们都是人精，应该是看的出来的。此外，我与比我年长很多或小很多的人相处的更愉快，与年纪差不多的人反而处的一般，而我的领导大多与我岁数差不多（IT业的公司领导普遍年纪比较轻），可能潜意识里有一种不服气，让领导看出来了。
不知忙总在如何赢得领导的认同方面有没有什么建议。谢谢。
其实人都是要死的，死都不怕，还怕什么？
要是我，一恐怕不敢去竞聘这个职位，二来就算去了恐怕也被吓走了。
头两年脑子一热想转行，随手投了几份行政总监的职位（我之前是搞IT实施和服务的），结果只有一家公司通知面试，心想反正也成不了，去了就瞎侃吧。结果去了直接是公司老总面试，谈了一个多小时，老总告诉我：“行政总监你不合适，我们这里缺个投资总监，你愿意干吗？”我当时就傻了，说回去想想。第二天老总的电话就追过来了，问想的如何了，思来想去觉得这活自己干不了，赶紧回绝，没想到老总居然不死心，又要约着面谈一次，想想怕自己干不了，就彻底回绝了。
到现在我也没想明白老总为什么让我这个搞IT的去干投资总监。
现在想想，自己的这点勇气和自信也太差了，居然被吓跑了，连试一试都不敢，真是失败。
你需要我干什么。人没有学不会的东西；不要害怕别人，因为别人也在害怕你，每个人都有自己的优势。
通宝推：冰晶石,
即使不能干什么大事情，也绝对不祸害老百姓
特别是你有这个能力，却没有大事情可给你干的时候。
是发挥自己的才能，即使作恶也无顾忌呢？还是宁愿默默无闻......
献身精神有很多种，操守也有很多种。不以成败论英雄的社会固然不容易，宁死不祸害人也要有清明的理智和坚定的信仰呢。
发大财，但是要求不能恃强凌弱，坑蒙拐骗，做善良的平民，也不要做邪恶的权贵。
我本人见过许多平民子弟为一己私念，为虎作伥，寡廉鲜耻，甚至比主子对老百姓还心狠手黑。我称他们为有能力无良心，有理想无道德。
在目前这个时代，可能真的要追随仙人步伐了。
从现在开始一定低调低调再低调
尤其看到那些在温饱线上挣扎的老百姓，实在是不忍。所以也就失去了继续进步的机会。这样自己也心安了。
既然混业经营的长短利益平衡和财务收益与风险平衡可以称为技术（不然就是艺术）了，那想必是有一成套现成的规则了？能不能说说大体的框架、思路，或者需要哪方面的知识？
只是这个说起来非常复杂，因为要从公司战略框架说起，这些内容是镶嵌在公司战略框架中的，同时又同管理流程有接口。
这部分知识包括战略制定和执行；流程管理；风险管理；财务管理。
基本思路就是N个跷跷板的平衡技术。
我觉得你看看平衡计分表方面的书可能有启发。
郑板桥在潍县县令任上的时候，弟弟来信说板桥的儿子读书如何用功将来会有大出息之类，郑板桥回信说：“读书做官，这都是小事，要紧是明理做个好人”。
对咱们来说，其实内心看不起没原则的滥好人和没用处的废物。除了做个好人，还想做个有用的人。既对社会有所贡献，又不为虎作伥，还要保证自身安全，这难度一下子就高起来了。呵呵。
昧良心的话，不过是50步笑百步而已。官场是一个大染缸，也是一台绞肉机。自惜羽毛或洁身自好的人都不能进去，进去就是下地狱。
例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算管理技术）
必须具备专业知识。全面预算管理也是一样吧。
请问忙总：在第一次工作的时候，是如何把这种运筹专业技能，和专业知识结合起来的呢？
几个大项目，例如三峡移民，南水北调，小浪底等10来个，已经熟练使用运筹工具，其中用的最多的就是网络优化。有相当经验。
所以我与他们讨论问题，第一阶段基本是翻译工作，也即把他们讨论的内容翻译成工作流程（实际我看来就是一个简单的迭代算法），然后通过不断的一问一答，几次以后，我就基本搞清楚他们讨论问题的含义，以及术语；第二阶段就是参与出谋划策，然后再写网络流程；第三阶段就是主持讨论：我出讨论框架和讨论模板。
可能从小家里管的严，总是怕犯错，想做事的时候确实是患得患失，这也想要，那也想要，老想着留后路，老想着如何两全其美，没有孤注一掷的勇气。
我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径
我想了解的是，忙总“青史留名”的念头是怎么被老大几盆冷水浇灭的。青史留名应该是中国人最高的人生目标了吧，如有机会，很少有人能抵御这种诱惑。德隆之辈大多是做出超越自身能力的事情而导致失败，其中很多甚至还未有青史留名的念头。
所以我觉得那几盆冷水倒是含金量十足，特别想了解一下。或者是我理解错了，老大的冷水是关于德隆的？
德隆的失败印证了老大的英明和预见性。
5岁的孩子
我只要求他明是非，厚道，吃亏是福
可惜他似乎不懂，已经很会看脸色了
但是一定不会招惹是非，不会祸害百姓，不会殃及家人。
都在体制内边缘晃荡，走钢丝，打擦边球。不知是否是个例子。
应该要放弃或牺牲除此之外的好多东西，没点使命感和必胜意志恐怕不行。是这样吗？
该怎么调节重重压力？毕竟逻辑和语言的激励作用对一个现实的人来说，很难达到信仰的地步。您对调整身心有什么技术方面的建议吗？
您又让我体验到茨威格《成功的秘诀》中，
“这一天所得的教训，比我在学校里多年的用功还有益处。从此以后，知道一切人类的工作如要完善而有价值，应当是怎样做法的。
一个人可以这样完全忘记时间空间与整个世界，这个认识，使我受到空前绝后的感动。这一小时，使我把握住了一切艺术、一切事业成功的奥秘——聚精会神；集中所有的力量以完成不论大小的一件工作；把我们容易分散、容易旁骛的意志贯注在小小的一点上。
我悟到遗忘一切其他事物，集中意志以求工作完美的这种热忱，就是我过去所缺乏的。除了工作，好像自己都不存在，这是成功的秘诀。我现在知道，舍此以外便无神妙的方法了。 ”
不知是不是这样？谢谢忙总
非常喜欢它，那种混日子，混薪水的态度，做什么都不会达到登堂入室的境界。因为喜欢，就能够专注。就像你参加政治学习会议1个小时，例会心慌意乱，腰酸背痛，但是你上西西河3个小时，仍然精神抖擞，因为你喜欢西西河的讨论而不喜欢政治灌输，实际上没准大家都在讨论一个问题。
喜欢是前提，只有喜欢才可能专注。如果你专注了，其他都是技术问题，好解决。
至于使命感或自信心，实际是你专注于管理工作后，必然产生的结果。
通宝推：Soen,游侠骑士,strain2,gschen,
这一、二、三阶段是工作方法，知道、参与、领导。
这迭代算法是具体了解事情的方法，由顶而下、逐步求精、求细，不耻下问。
受益颇多，感谢
一个老会计学习，虽然没有理论知识，但是由于以前在审计局工作，对假账技术和偷漏税技术极为有心得。例如物流系统，就向一个英国人学，尽管也没有什么理论知识，但是知道如何运转一个系统。等等。我不太在乎自己是总裁或什么头衔，也不会故意装得好像什么都懂，都是专家。只要有机会，发现自己不懂的，管你是谁，都会死缠烂打，直到搞懂为止。
俺近来也面临一个新局，心中忐忑，恳请指点。
俺本科毕业就在N集团的A事业部当喽啰，已5年；今年六月，由于08年以来的内外因素，集团决定撤销A部，而俺原来既是喽啰，同时手上也有一点非主业的小业务，于是在集团安排下，来到了集团下属子公司C某部门，凭这点小业务做个自吃自饭的清净散人，再寻新的业务突破口。
变化发生在上月，集团2号人物找俺谈话，要调俺去B事业部，给B部老大做助手。
A部，B部，C子公司是集团下属平级单位。
2号首长明确传递给俺以下信息：
1.调俺去B部，是1号和2号早已考虑的事情，只是6月份拆A部时时机未到
2.B部现在主要是靠B部老大个人能力撑起，几年内将退休，后面没有年轻梯队，调俺去就是预备队员。并且预备队可能不只一人，也可能是一个团队，各司其职。
3.1号和2号已和B总交流过，B总表示同意。
4.公司看上俺的原因：基本素质和知识结构，对公司忠诚度高（来了就没挪，08年A部巨亏后还继续蹲在A部2年）
2号让俺回去考虑，可以去找B总谈谈。
俺此前所了解的信息：
1.A，B，C互相独立，业务无关联。
2.俺现在所在C子公司，原来是集团的利润大户，上交利润占集团总利润约50%
3.C公司自08年一些主要利润来源受到金融危机影响，卷进纠纷，有不小的衰弱，现在基本抹平。
4.B部在08年也巨亏，但09年和10年风生水起，预计占集团总利润60%以上
5.B部的人很少，没有20-50岁的男人，女人主要从事辅助工作，B总年近60，仍奋战在业务一线。
6.据传B总待下颇厚，但原有一30多岁助手，和我同年来公司，08年跳出自立门户，让B总伤心，自此再未招助手。
7.俺此前与B总在同一层楼，只是点头微笑的交情，未有过多交集。
B总谈话所传递的信息：
1.他几年不招助手，觉得招助手还是人品最重要
2.自己年龄增长，也确实需要给公司培养新的团队，注入新鲜血液。
3.笑谈想进B部不容易，多少人争抢
4.这次总公司推荐我，他也认可，来了以后会让我从基础做起，熟悉各个环节，可能出差会比较多。
5.问我此前做什么具体业务，以及跟我谈了一些B部门的基本情况和未来目标
这样一个突然的事情，让俺有些忐忑，这虽然是一次机会，但并经是一个新的行业，一个新的部门，自己作为一个空降兵，应该留心哪些？观察哪些？怎样能更快站稳？
恳请忙总指点，在此先谢过。
干力气活的劳动力，也许表现好，以后会成为后备。空降兵是必须有职有权的：给你副总或总经理头衔了吗？（助理不是高级管理人员，谈不上什么空降）给你人权、财权或业务审批权了吗？没有嘛，只有一个干活权，不是劳动力是什么？所以你的定位得准。
去，老老实实干活，夹起尾巴做人，有业绩，有口碑，有好的群众关系，你就能够成为未来真正的总经理。
不会，就学。年轻人没什么学不会的，当年钱伟长从历史系转物理系不也一样成功了？
管理者最好的习惯是随时如履薄冰，如临深渊，要杜绝一切洋洋得意，因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。
我认为对管理者而言，稳健是最起码的要求。
挨了一个中国最大数量级的砖头，差点就直接干掉了。现在不也照样活蹦乱跳的？不要灰心。
达则兼济天下天下，穷则独善其身的理念的人仍然很多，这是我们传统文化中特别优秀的一部分。
曾经我觉得看穿了无数人自然属性的本质，之后非常消极和失望，是那些常常让我感动的他们，让我逐渐恢复了内心的温润和信念，让我对人之为人的社会属性再次充满了信心，让我对我们传统文化之所以绵延不熄的生命力有了更深刻的认识。
这些理念或信仰实际就是不管在什么黑暗的环境，还能保持这个民族元气的根本原因。
＂中国最大数量级的砖头＂, 来自总经理的砖头？这都抗住了，牛！
忙总，免不了八卦一下，有没有什么比较难受的措施？事后被重新起用的时候，有没有受到阻挠？
不好回答的话，就算了，回站内信也行，呵呵
佩服，建议我去他们企业管理局工作。以后再工作，也没任何影响。这个国家毕竟不是清朝，可以一手遮天了。
老老实实干活，夹起尾巴做人
不会，就学。年轻人没什么学不会的
这是俺以前做的和现在准备做的本分。
俺其实想问的就是一个半路出家的外来户（不用空降兵了），除了上述本分，还有什么特别需要留心的方面？
俺和duanjian的性格有些类似，不太会和领导打交道，或者说不太会拍马，只是在保持尊敬的基础上老实干活，有一说一。
不过俺还是比较勇于尝试的，要是碰到和duanjian类似的情况，我会选择尝试的。
十分感谢您的直言。
业务核心如何，人际关系如何。然后再做打算。
建议看看我写的：
职业经理人工作笔记9：对一个行业理解的标准
我带一个七八人小团队驻外场给客户提供一揽子服务，给公司挣钱不少，老板经常表扬我独当一面，不可或缺。原来是就打算把我钉死在砧板上了......我说怎么也不调我回去，光答应涨点工资到是痛快。
看来成死局了，不跳一次槽是没戏化解。
家中的后辈现在都在上中学和大学，我个人感觉可能是家教的原因，所以他们大多性格与我类似（比较中庸吧，不积极也不消极，有点优哉游哉混日子的感觉），而我觉得这种性格对于他们的将来有很多不利的因素，我希望他们能变得更坚强、更有勇气。不知忙总认为在中学、大学时代，孩子们应该做哪些事能锻炼自己的坚强和勇气呢。能结合您自己经历谈谈最好，我觉得您的性格中的坚强、勇气、勤奋是他们所需要的，希望能帮他们有所提高。
我和后辈的沟通倒是良好，他们能拿我当朋友，我说的话他们能听得进去，只是感觉在这方面我自己都不具备，谈的也都是空话。谢谢。
的性格。强悍并不是什么好事情。任何极端都会招祸。倒是中庸可保平安。其实人生短暂，如何安排，看自己，只要愉快就好。不能要求所有人都是拿破仑或爱因斯坦，那是做不到的。有自己满意的生活最好，不要攀比，不要羡慕别人。其实很多平时看起来耀武扬威，光鲜照人的人，内心非常不幸福，不爽得很。普通男人半夜哭泣，找人倾诉的我没见过，但是一些江湖大佬我倒是碰到过，有的巨无霸公司的董事长可以在办公室悄悄哭2、30分钟。走自己的人路，自己满足最好。
在地方政府这一级别，是适合这一模式的。
在现行体制下就是死路一条。原因很简单：首长一换，一朝天子一朝臣，就要换各级领导。这些机构都不是在按商业原则运作，只能杀鸡取卵。
为这些机构都非商业原则运作，所以才出事，他们这些都不是学的摩根，逼得地方政府没办法，只好杀鸡取卵。但我的这一观点离您主题帖的宗旨已离题太远，就不再在此过多讨论了。
我想干大事情，可是不会给我时间和机会。（此人被判无期）
如果短信也泄密就算了。我猜测是强力部门下到企业内部进行监督活动的部门？
而一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。因为杀一人而利天下，是企业管理的原则，众怒难犯，这里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平的。我也是这样，如果因为某件事情导致众怒，必须有人当替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。
忙总,对不起,这点我持怀疑态度,就目前在CML而言,关于我的上司，就是把他手下的人都换掉,也没有动他,哪怕是分他的权也好.就是因为我看不到希望,上升的空间我才选择离开
年终奖都没要,可怜啊
最后于2010-11-09 03:40:57改,共1次;
某商业银行分行的30%存款来自一个人：某巨型企业总裁的儿媳；某分行的优质业务来自某一个人：某省委书记的侄子。这二位都是花钱求他们不上班的主。但是他们在家呆烦了，就会来办公室捣乱，折腾大家，搞得天怒人怨，但是也无可奈何。我见过这二人，其实知识、谈吐都不错，不知道怎么成了害人精。
最近用钟神和声雅，音箱用过JBL，天朗，也用过惠威等等。
事权、财权等。国省分税、省县分税。
资源税是穷地方的支撑税种，房产税是富地方的支撑税种，兼顾上到下、及横向的转移支付。地方发债阳光化。
跑，又要马儿不吃草。想从中央财政弄出一点利益来，比登天还难。财政部是个奉进不奉出的土财主。
这两种模式之间的本质区别是什么呢?
同样是被领导赏识,是不是赏识的程度大有不同?正因为这种赏识程度的不同,所以前者在被给予锻炼机会的同时,却采取了放养的模式,领导任其在体制中自生自灭;而后者却被领导给予吃小灶的机会,每每在关键之处领导都会给力,拉一把,扶一程.这种区别是不是在领导做决定的最初就已经决定?前者只是锻炼一个办事员,而后者则是培养一个亲信.
小弟年少识浅,以上观点纯属臆测,若有荒谬之处,敬请指正
在包厢吃饭，表现不好，在包厢的随时回大堂；表现突出，在大堂的随时进包厢。主要看业绩和表现。能够进包厢，意味着你比大堂的更出色。
看过一些心理学的研究,证明小孩天生就有这项察言观色的本领,越小的孩子,这项本能越强大,长大的孩子,由于理性的发育,却渐渐将这项本能抛弃了.
目前市面上讲管理、内控的书多是各种理论，相关的管理文书很难寻觅，能找到的也多是标准报表、单据等，请教忙总当初是通过什么途径接触到这些专业文书并形成系列的呢？
管理文书与自己管理风格一致，抄来的没有用。例如写工作日志，一般人都没有这个习惯，你没有这种精力和耐力，就不要采用。
礼乐征伐自天子出
忘记了，就是一群土匪山头外加乌合之众。三株是如此，德隆也是如此。
哈哈，你这属于胆大包天。
任何一个领导的权威都是不容损害的。
即使他认为你说的有一定道理，也不会承认。
气量小点哪，以后给小鞋穿，气量好点哪，就地免职，留作他用。
他是一个带兵的将军，即将上战场，这时候是不允许有什么影响士气的事情发生的。
你影响了他的整个战略，你说能有什么好果子吃？
我这么说不会触犯忙总吧？
万吨轮的而已。我想修理我不是这个原因，而是借题发挥，给其他人好看或暗示。我不过是个工具，正好赶上老板要拿出去敲打敲打别人，一块小石子而已。
一、最近在外面调研，发现通胀（人员工资、原材料成本）涨得非常厉害。珠三角一些公交企业甚至因为招不到公交车司机，而停开公交车的事情。您觉得在2012之前本届政府能控制住通胀嘛（不是统计局用嘴控制的那种）？
二、周小川所说的“池子”真的能够把热钱、楼市挤出的钱圈起来嘛？如果要建池子的话，最有可能的手段是什么？
多谢多谢
至于跳槽，我觉得忙总说的主要还是常规情况。要是遇到不按常理出牌的头头，也难说~~~
不会发生20%以上恶性通胀（但是成事在天，估计谁也不敢打包票）。沙箱不是这样理解的，是一些列行政手段，这几天正在打击炒大米，炒棉花就是构筑沙箱的一部分，至于热钱或游资让他们干什么，是不是会等到养肥后宰杀，我也不知道。
您的事与上海那位姓陈的有共同之处吗?对上海的事一直难解,陈真有大的过失吗?
在某个范围很大的会上发言说前任总经理不懂经济，乱搞，把本来可以搞活的国有大企业都搞死了。
我当时认为国有企业问题本来是微观问题：竞争力不足，应该从微观解决，不应该用总量控制的宏观手段，例如收紧银根，断绝贷款，断绝财政援助之类（因为解放40年来，国有企业的每一分钱，甚至包括折旧，更新改造基金都要被财政搜括走，现在人老珠黄，不能出力赚钱了，就一脚踢开，比地主老财还狠，还无情）。相当于本来是感冒，结果非要用化疗。
言下之意是这位不懂经济，应该为东北下岗工人负责。
结果讲话录音被前任听到了，大发雷霆，就地拿下，流放江湖。
当然现在看来这个讲话也有情绪性，在东北受下岗工人惨状刺激太深，也有不客观的地方。
并请教一个问题：企业里有一些脏活累活，领导不便或者不能出面，必须差遣某些下属去干，您是怎么处理这类事情的，平时又是怎么对待这类下属的呢？
犯法事情。为国家做事情，犯不上自己去犯法。
以前的帖子里就对GE大为推崇。
最近听GE的人说了一天，但一回头又基本都忘了。
刚才看到个新闻
GE科学家为照明带来新突破 飞机发动机双冷却器提升LED照明性能链接出处
想起GE那人做的东西确实是跨度很大，但他们能把其中的共性提出来，共用一些技术。比如看家本领的turbo（原话如此），就被用到了风力发电机和医疗设备上。还有一些自家新开发的材料，基本自己技术都用的上。
这样看起来是多元化，但在开发上GE还是能共享很多。
组织、指挥、控制、协调系统。
这里忙总提到国企的钱都被财政收走了，但记得以前忙总还提过国家在东北投入了上万亿（？）的技改基金，还是打水漂。这两笔钱有什么关系呢？
振兴东北计划开始后的事情。这时能够破产的东北大企业都尸骨无存了。至于效果不好，与东北官员素质不高和官场好大喜功，急功近利有关。
您说这个讲话有情绪性，不客观，为什么？能不能说说您现在的认识？
月月鸟跟广东借钱，还要碰一鼻子灰。不得不这样干。当然一刀切也不对，而且没有善后工作，杀人不管埋。
文书档案这个活啊，是所谓“好汉子不愿干，赖汉子干不了”的一种工作。
看起来是文牍主义，可是有了文书档案系统，有记录，才能做到“责任可追溯，过程可重复”，对企业不花冤枉钱，不走回头路很有好处。
有了完备的文书系统，人员变动不会过多影响工作的延续性。“铁打的营盘流水的兵”，人员流动离开企业的时候，往往把技术、客户资料、背景资源都带走，甚至带到竞争对手那里去，或者以此作为离职的谈判筹码，有了文书档案，平时就把每个员工的资源和思想集中起来，员工离职的时候留下的不仅仅是业绩，还有他的思想和方法，后来者可以借鉴，这就形成企业的底蕴了。
具体的做法，最好还是细水长流，每天备案。每天下班的时候花五分钟就可以做完当天的备案和归档工作，然而如果几个月不做，就不得不腾出专门的人力物力和几个星期的时间才做得完。
细水长流和重在坚持，是文书档案工作的不二法门。
通宝推：Wjwu,刹那芳华,
一分耕耘一分收获。且要坚持不懈，日积月累。小事情能够坚持做下来，就是大事情。张瑞敏说过：什么是伟大，就是能把小事情重复做一千遍，而且还能不走样就是伟大。
以前工作参与老美总部集团的分解目标，到我这里是第五级。
总部--旗下五大业务集团--1百多个子公司-部门--项目负责人。从目标逐级分解到层层反馈的讨价还价到最后确认，时间大概2个月8周左右。采用通用的模版和表格，所以信息传递非常清楚。
集团下所有子公司和分部都是如此。参与的人都有每年15次以上同类型其他工具的培训和实战，所以觉得那么做理所应当。
央企的运营模式没有了解，但是就了解到的条条块块的国情和接触到的国企人的做派，总觉得央企要打赢跨国巨头，在组织形式和人才梯队上还有很长远的路要走。
忙总的工作清单非常之清楚明晰，可不知道在您所经历的企业推广应用的如何，是每个层级都有人能同样执行，能快速置换到上下层或者异地平级，还是只有您的一个核心团队？
跨国企业差。目前全面预算管理和PPBS基本顺利实施到子公司，PDCA循环实施到班组。我们差得多的是战略能力和资源整合能力：也即打群架能力不行。单打独斗，不管是波音还是杜邦我们都不怕。
从忙总的帖子里看到的都是技术探讨,忙总看上去更像个大号的项目经理。我觉得有些舆论的导向非常不好，领导或者CxO都被渲染成了只问大事，看大方向的主儿；事实上技术更是解决问题的关键。
我很赞同的一句话是“文无第一，武无第二”， 之所以武无第二是因为有一个固定的评比标准。你可以争论赵丽华的“梨花体”比李白的诗还要伟大，但是面对财务报表的盈亏就没什么争论的余地了。
来执行。所以我强调技术，是为了战略实施提供执行基础。没有基础，战略就是空中楼阁。这可能是南七技校的传统：强调基础。不能不会走就学跑。
否则就要一个月看不到您的文章了。
照说政治资源应该是央企的长项啊
照说政治资源应该是央企的长项啊
1、首先得有一个老大做组织者，这个老大各方面能力都得均衡，不是第一流就是第二流，甚至个别能力超一流。例如GE就是。（我们国内由于体制原因，多年来一直培养专业公司，例如三大石油，三大电信，五大电力等等，他们在个别领域是世界超一流，但是在很多领域不入流。至于刻意培养的综合类公司，例如中信、光大之类，自己把自己定位于国家倒爷，属于糊不上墙的阿斗。我们没有适合做打群架组织者的世界级老大）
2、得有一群各有优势的小弟，而且要优势互补，不能大家都只会扫堂腿。这些小弟的单项能力必须是世界一流。（我们有很多单项能力世界一流的公司，尤其在制造业。但是我们的金融服务，工程咨询，工程设计，物流服务等等小弟，在世界上可能只能算3流。这样我们要组织群架队伍，不得不请外国雇佣军）
3、小弟得服你这个老大，认为跟着老大前途辉煌，有利可图。（我们目前在打国际群架方面没有业绩，国外小弟目前不服。甚至在收购外蒙古铜矿时，外国小弟就做掉了中国老大）
4、老大得有战略整合能力。实际就是把所有小弟的竞争优势整合成一个优势。相当于把说英语的，芬兰语的，日语等等整合成一种语言。难度极大。看看印度的LCA战斗机和阿琼坦克，每件零件都是优秀的，但是整合在一起，既不能飞，也不能动。这还仅仅是产品整合。如果是公司竞争优势整合难度更大。我们没有这种整合经验和人才。
5、老大得有战术指挥能力。实际就是任务分配和动作协同。
任务分配是使每一个小弟优势充分发挥，人尽其才，人尽其能。各自完成任务后，还能够整合成一个任务整体，而不是一堆散件。这相当对所有小弟任务执行的实时监控，进度和质量的平衡把握。
动作协同是让大家在规定的时间和空间完成各自任务，且上下游互相衔接。看看北京奥运会我们指挥系统的笑话，再看看印度英联邦运动会协同动作的笑话，就知道跨国协同多么不容易了。
当然组织一支全国内的打群架队伍，对付国内的企业还是绰绰有余的，但是一旦碰上真正的跨国组合，就会丢盔弃甲。我们短板太明显了。
牢记一个真理：不怕敌人强大，就怕队友愚蠢。
通宝推：玄铁重剑,沉静的悲哀,
第一是能干事
第二是无私心
尤其是第二点，是很难与第一点共存的
可惜，忙总只有一个，所以他必然采用那种策略
最后于2010-11-11 01:48:21改,共1次;
网上有卖的，6分钱卡，每一分钟6分钱，比较实在。
提出战役构思
定下战役决心
组织战役实施
终于看到一些自己熟习的东西了，没错，管理就是打群架！
商场永无休止，一直到企业灭亡或你退休，每一天都在打。而不像战场还可以修正，补充，重新编组。商场永远是阵中列队，阵中训练，阵中编成，边打边成熟。死亡率比战场高。中国企业第一年阵亡率据说超过90%。
而可能是办公室的人际环境使得他们成为众矢之的。
这种人必然被其他无权无关系的同事当做异类，但凡有点趾高气昂的表现都会被无数倍放大。
长期被众人用异样眼光看待，自己不可能没有察觉，既然再怎么温良谦恭让也不会获得他人好感，何况自己本没必要看同事脸色来求生存，又何必夹着尾巴做人？
一来二去，自然就成祸害了。
麻烦根源。所以领导把握平衡非常重要。
喜欢！
如果一个管理工作很有挑战性，很过瘾，但是报酬不高，年薪不过10万，你做不做？
这个问题，真是个好的试金石
做不到了，二是空间上集中在流程型企业，三企业是体量比较大。没有创业经验，是个很大的缺陷，没有民营企业经验也很遗憾。
请教忙总，您通常会用到哪些（类）软件工具来实现这么多项文书管理？ 我想单靠手工文档管理是很难达到目的。谢谢。
包含进去了，是ERP的办公平台，是一个集成模块，也包括远程会议管理，公告板，电子文档签报等等，还有很少的BI功能（例如异常运营数据监控和数据提取）等等。
不过，我觉得最有价值的是您的精气神，非常主动，很有攻击性，就像领头羊一样
因为你的对手都是土匪。
特别是这个：
我的做法是办公室从来不关门，只要不开会，任何员工都可以来找我聊天（当然有时人多，就得在秘书处登记排队），而且什么话题都可以，建议也好，批评也好，甚至家庭矛盾也好，都可以聊。
人多的需要排队，那还有时间办公吗？
管理者最重要的工作就是与人打交道，通过与人交往，获得真实信息，获得信任（这是有传染效应的），获得支持，才能把人带走跟你去玩命。这就是我的工作。
写文件花的时间很少，我的文件很少超过1千字。（我1小时可以写2/3千字，好几个文件）。
开会时间也不多，一个会很少超过2小时，一般1小时。一周大约6个会到7个会。其他时间都是到现场巡视兼与人谈话，或办公室与人谈话。
我的效率比较高，以前我自己不会打字（来西西河才学会），两个秘书打字累得半死。
世博会的初衷，成果分别是什么？
热闹过了，不能没有留下什么吧。
在下曾经有一段时间做过某民营企业的董秘，管理层开会来来去去就是推诿，没利益的事大伙都不干。碰到拖欠工资工人闹事，去信用社求人贷款，走质检局路线以求把不达标的产品销出这些混事，就推在下去做，干了两个月，实在是受不了，找个理由到下面分公司去做自由人算了。
最惨的是在老大身边，有一大堆的金手指在背后戳，做实事的人啊给人的感觉倒是干得多错得多。
民营企业可能有问题，因为主要靠吃国有资产起家，所以没理解市场竞争是什么。
或者学习的途径，谢谢
普通公司管理并无差别。真正有点差别是多元化经营（这个看GE的东西即可）。世界上没有什么集团管理理论和方法，都是吃饱没事干的忽悠范厨师的。
有兴趣了解中国企业五年阵亡率是多少。
不过，国资委的定位只是出资方，虽然对生产经营也有干预，但领头做老大很困难吧？
王勇本人出身航天系统，如果推广一下航天人擅长的系统工程，不知道会不会对打群架能力有帮助。
天冷多吃羊肉！
都是常有的。只是想到几万人的责任，只好咬咬牙顶过来。所以去年我因为身体原因，从一线撤退，我实际非常高兴，总算可以松口气了。
但是我们的金融服务，工程咨询，工程设计，物流服务等等小弟，在世界上可能只能算3流。
地域限制，规模的问题。可是金融服务，为什么出不了一流呢？
所谓的投行，无非就是一个撮合机构。
过去的开始是在英国发行美国债券，把英国钱拿到美国工业上。
现代金融的起点：理论上就是格雷厄姆把票据拆成本金和利息。实例上就是IBM的欧洲美元债券。
目前最大的成就就是证券化。
这些比起嫦娥奔月的难度、投资，根本不值一提啊。
为例。
中金公司是国内最好的融资服务商，但是他们在国际金融市场上几乎毫无影响力，不与摩根搭伙出门，都没人理他们。融资中介基础是信用：你包装或推荐的项目真实，有盈利能力。这需要时间积累，信用不是吹出来的，是做出来的。
中投公司是国内最好的投资服务商，但是在国际金融市场上是屡战屡败，毫无业绩可言。投资的基础是项目的评价和风险的控制，这需要一个巨大无比的风险控制数据库，完全是用血泪组成的，没有人会把这种数据库卖给你，只能靠你用血泪来积累。目前他们交的学费还远远不够。
再说人才。这两个公司都有世界一流的人才。但是金融业是个系统，就像我们偷几家F22回来，仍然无法保证运行一样。因为顶尖人才要想充分发挥优势，需要运行环境。没有其他地面保障，F22就是一堆废铁。同理对进入人才一样。
金融业一流水平需要时间积累，需要交大量学费，急不得。
这是河里对《艰难的制造》一书的推荐帖。M总可能没有时间看全书，这个帖子里概述了一下主题，讨论里有很不少河友的读后感。
我看了这本书之后的感觉，一是感觉在中国搞有良心的制造真的不容易。二来也是主角（或者说是作者）的疑问，为什么社会规则和资源会倾向于不创造实际价值的服务业（比如书中所着重提到的金融业）呢？制造业主承担了巨大的产业升级和创新的风险所获得的利润，相对于投资金融的回报而言根本算是九牛一毛。当然金融业投资者也有风险，但是相对于他们获利的速度（先不谈数量），显然相比制造业的风险更值得。比如同样投资1千万，投资金融产品可能几个电话，1个月之后就或者赚到盆满钵满，或者当掉裤子从头来过；但如果投资制造业，可能光是布局就得要1年，再经历制造营销的风险还得要1，2年才知道当初的1千万投资到底是赚是亏。这样说来，光是从机会成本来说，投资金融业的成本就小的多。
我可以理解资本追逐的是利润而不是社会/技术进步，所以金融产品短平快的特点比较容易受到青睐，而周期长风险大的实业创新显然不是资本最佳投资目标。但是从长远来看，技术的进步应该能够使得投资获得更多的利益。那么，技术创新是否就不应该是主角这样的小型私营企业所应该玩的东西，而只是大型资本（比如国企，或者跨国集团）茶余饭后有闲钱的时候的投资呢？
不了解。美国现在的战略支柱仍然是制造业。没有美国制造业支撑，我们三分之一的企业的设备都是破铜烂铁。他的制造业仍然是世界上最强大的，一骑绝尘，无人能及。
最好的应对办法是什么？
多谢。
以及掌握的后台资源来做决策。没有一定的办法，随机应变。该服软就得服软，以便东山再起。该强硬就得强硬，以便乘胜追击。
mang总多次提及GE的例子了.
日本的商社形式也不乏行业资源综合的成功例子.据我的浅见,两个模式的共同点是在金融,信息的高度整合之下形成协同优势;不同点是美国模式用的是中国现在熟悉的valuation,portfolio management这些工具进行管理(呵呵,估计这个是要挨批的),日本模式的决策路线似乎更模糊,眼光貌似更长远一些.一个例子是GE的短期增长率达不到12%的话,就有巨大的股东压力, 日本企业可是承受众短期不赚钱的压力.
个人感觉中国的人情习惯,公司的治理,关联关系和日本更相似,但是按照商社模式的五矿等试点好像也没有起色,我们应该怎么打群架呢?
试点企业包括华润，招商，中化和五矿。目前他们内部有总结报告。结论基本是不符合中国国情。具体内容我也不能泄露。
您这个任务很重要。
以后可能很多项目都能看到成果。60后这一代可能只是打基础，以后开花结果还得靠80后，90后前赴后继。不过项目目前处境与一年前比已经好很多了。我想随着我们一天天好起来，美帝一天天坏下去，我们在海外的利益会慢慢积累起来。
要不我们不会搞大项目,没有大项目忙总自然不会去。
祖国强大就是好。
释放了，西方就会展开双臂欢迎他们，就此可以抗衡北方的压力了。结果他们的普世派被西方揍了一个结结实实的耳光：继续制裁。终于又回到正常轨道上来了。
单以投行而论，中金其实不错，理念及待遇都和国外差不多，现在也在外面扩张，不是没有希望，只是让老外相信中国居然也懂金融需要一点时间。中投则是典型的官办机构，内部管理比较混乱，长官意志严重，制度技术都很落后，肯定还要交很多学费/人头才有希望。
国内机构其实还是应该以服务国内企业为主，起码占住这块地盘，不让外资赚太多钱就是初步的胜利，在此过程中就可以成长很多，即使交学费也是交在国内的盘子里。现在老外要进中国金融市场可不像以前那么容易了，他们的地位是逐年下降的，甚至工资待遇也不像以前那样吸引人，开始有不少外资银行的人希望跳槽回中资银行。
饭要一口一口地吃，急不得，会吃饱的。
才在国内找到吃饭的家伙。他们真的能够做出国际投资人信服的方案来？至少我们没见过。
中金中投做国内业务，就是在给当时批准他们的领导扇耳光。是违规。
中金中投自家货都是北清的一流头脑，又从国外挖来一些华人精英当外援，可实际水平有如中国男足，令人费解。我的看法是一旦那些在华尔街混过的脱离了华尔街，就像无水之鱼。另外，请教忙总一个问题，是不是我国部分领导喜欢瞎指挥，也是造成他们比较失败的一个原因？有些华人在中国找富豪搞私募也搞得挺好的。跑到这种大机构怎么又不好了？
“有些华人在中国找富豪搞私募也搞得挺好的”不准确，因为根本就没有什么好的，骗子居多。
他们也就在国内搞搞IPO和PE圈圈钱还行，出去搞就是送死。我觉着内资金融企业还是该好好想想到底该依靠谁发展。其中许多是想靠拜师混进圈内，但是真被它挤进去了师傅吃什么？我觉着还是老老实实给实体企业发展保驾护航比较实在，这才是国内金融业的根据地。
对忙总所说要“交大量学费”，我觉得不能先这么下结论。一旦自己心理这么认定了，你就会对亏损觉着理所当然。可是，国家的财产怎么能随随便便当交学费了就损失了呢。的确，为了培养人才学费是必要的，但是也是当省则省。我当年跟人学炒期货，前前后后亏了五六万才找到些感觉。后来才知道，我交的学费算是少的了，其他人亏几百万的比比皆是。我就是沾了个本钱小的光。所以国家一上来就大张旗鼓搞了个中投，还投了那么多钱，我实在是很诧异。既然是外行就该虚心点，少要点本钱，学费交起来也便宜些。哪有这样高调交学费的。我觉着应该先挂在外管局下面，等到人才历练的差不多了再搞一个，那样机构和文化等等会更合适。
忙总说的风控数据库是什么我不大懂，如果可以还请忙总详细讲讲。但是我觉着这行很多东西其实是靠直觉的，一个经过训练的人完全可以比数据库更经济而且更管用。比如富达的老大那次去拜访一家公司，发现那个公司的老大雇了好几个保镖，回家立刻把这家公司股票都卖掉，后来那家公司果然破产了。流程和技术很重要，但是不应该僵化。
我觉着风控这方面用实体企业的经验来套就未必管用，因为实体企业遇到的风险要比金融业少的多，如果要靠把所有风险都经历过来买学费，估计中投那三千亿都交完了都不一定够。
顶级金融企业的水平。你不知道这中间的差异有多大，我想肯定比中国足球队与巴西足球队之间的水平差异大得多。
这个昂山素季,如果不是帝国主义的特务或者被西方洗脑过甚的话,那我们为什么不让她发挥应有的作用?西哈努克都可以,为什么她不可以呢?
不是帝国主义的特务或者被西方洗脑过甚变成脑残的话,她就应该知道自己国家的利益在哪里.这样,对于军政府的某些过分行为也就有个牵制势力.
对外交往,还是要占领道德制高点的.当年毛主席就经常占据制高点,搞到老美没脾气的.
我们这代人还是有有理想的人的
这不是一本一般的小说。
作者也不是文科的，而是工科出身的业余写手，对制造业很了解。
五六十万字，不出版，放在网上随便看。
我也是很久没有看小说了，看到河友推荐，只是出于对民营企业创业题材的好奇，才下载下来看看。除了睡觉，几乎是连着读完的。两个字：震撼。极少有这样的把握时代脉搏的小说。
如果中国制定创新扶持政策的人能看看这部小说，对于小说中揭露出的问题在制定政策时有所考虑，那也不枉作者辛苦一场了。
了，哪里象写的这样有这么多巧合和偶然。这玩意就是拼实力，拼体力，拼精力。
他们正在做的是舍本逐末、甚至漠视国家金融安全而自己谋私的事情。
举个例子来说：
目前银行3年贷款利率5.6%，个人3年存款利率3.85%.中间的利差就是1.75%。
在美国的投行会做什么呢？
他可以帮助IBM这种巨大、优秀企业发3年债，利率会是4.85%。
IBM剩下0.75%的利息，个人多得0.5%的利息，投行挣到0.5%的发行费用。
促进工商业、提高个人收入、增加投资渠道、增加自己收益等多赢的经营方式。
而我们的投行做什么呢？
拿房地产公司来说，在他们业务正常的时候，没有听到他们通过投行发债，资金主要是通过银行质押。在资金吃紧，银行停止给他们贷款的时候，投行开始给他们发债了，利率是多少呢？根据9月30日21世纪经济报道：
房企海外融资代价十分高昂。从发债的利率看,今年房企发债利率区间已从8%-9%上升至13%-14%。
这说明什么？
一是正常情况下，国内投行没有能力发债。
要么是没有资金筹集渠道、要么是资金成本打不过银行优惠、要么是他们根本嫌钱少麻烦不愿意干。
二是房企现在发的债，是远高于银行利率的债。这种债实际上是垃圾债。
从企业角度说，中国最暴利行业的公司，只能按垃圾公司的水平在国际上进行融资，远远增大了企业财务成本，也会间接的加到房价上、失惠老百姓。
而这种垃圾债，如果不是国内投行发的，那么说明这么高的利率下，即使扣掉人民币升值预期也是高利率，他们也没能从老外手里抢到业务，说明他们的业务能力简直就是垃圾了，而且国内根本没有筹资渠道和能力。
而如果是国内投行发的，那么为什么不发行人民币债，给国民一个高收益理财的机会？而是美元债，购买对象为海外投资人？
推论是给赌人民币升值的境外资金，一个合法兑换人民币的机会。或者简单说协助国外热钱进入国内。
这样的行为，和经验积累、信用积累、风险控制数据库毫无关系。有关系的只是他们的业务模式：靠权力、关系拿到项目，再雇佣上几十个人做点EXCEL表格，拿美国的MBA、华尔街经历给公司贴贴金。然后就是大把、大把的收票子。
最核心的资金筹集渠道、廉价资金筹集能力没有，不是服务本国工商业和国民，给他们造血、输血、而是不断抽血，这样的投行永远积累不起足够的的信用和经验，交再多的学费，也只能是别人的跟班。
通宝推：kmy1810,大眼,
当时就是为了做国外业务，他们做国内业务是违规的，当然以朱云来和楼继伟背景，也默许，后来也批准了。
国际顶级金融机构三大标准：
1、金融产品定价权（买方和卖方定价权均有）；
2、全球风险对冲平台和工具；
3、全球销售网络和投资平台。
当然也必须有运营这三个条件的技术储备和技术平台。
没有这三个条件，就是人家鱼肉。
中国这两家还需要交学费获得这三个东西。
大棋论的一篇作品，不过没提到中美在缅甸发生的交火
首先是科学管理本身也有一个投入产出的问题。对于绝大多数中小型企业来说，模型和理论只有一个大致上的指导作用，而没有可能作实际上的应用。反而是简单的项目管理更实用一些。
科学化，或是说量化的管理只是管理的一部分。不知道专业人士叫什么，我常常把这部分叫控制。简单说是在起点明确，终点可知的情况下寻找最佳途径的问题。这小到做菜的步骤，大到大型工程的安排万变不离其宗，关注的是控制中的如何得到理想结果的问题。可是对于管理来说还有其它三个重要的组成部分：协调，战略和应急。这种分法是我杜撰的，不知道专业上是怎么说的。
所谓协调，是指有限的资源应用和调配。在这里的资源是广义上的资源，人，人的情绪，各方面的关系，等等，都是一个管理者的资源。用对人，找好关系，包括办公室政治都属于合理利用资源的一部分。在这个领域里，有了自己想要的结果也不一定是你做对了。做对了也不一定有你想要的结果。犯一万个大错也可能没事，可一个小错也可能让一个企业陷入困境。这东西基本是有人画线没人指路，错只有撞了墙才能真正的知道。我的体会就是控制就象ＧＰＳ而协调就是北斗星。一个是有模有样的细致入微，路找到了跟着走就是了，另一个是大致有个方向，走对了方向也有可能掉沟里，走错也不见得就比走对差到那儿去。
最简单的例子就是用对人和把人用对地方。说起来简单的不得了，量化也量化不出个所以然来。可真到实际当中就有意思了。当年接手一个活儿。介绍时就说了当地的两个工程师一直不和，可由于历史原因不能把这两位拿掉。到了那儿一看，每周的例会大约有一半的时间是在调解这两位。一来二去的我实在是够了。花了一天的时间把这俩位的战争史顺了一遍。发现其中的一位是以指责对方的纸上作业为主，另一位则多数情况下都是在现场问题上发难。跟着这俩位跑了一圈后，觉得自己的看法是对的，这两个一个纸上作业强另一个现场经验多。就跑去和老板讲是不是能够把公司的结构换一换，从分块改成分条。小老板说：你要能说服那个现场强的人全国跑在我这儿没问题。这可不是一般的难。人家原来只有一半时间跑现场，我这儿一句话，人家风吹日晒加上有家难回，加上看着自己多年的对头舒舒服服的呆在有空调的办公室里，每天都能回家守着老婆孩子，真是不知道这位会怎么想。想了又想，一边是无穷多的稀泥，另一边好歹还有个希望，怎么想怎么应该试一试。结果连蒙带骗，胡萝卜加大棒还真让我把这事儿给说成了。两个月一过，连那两个人都说要是早这样他们俩也不至于跟仇人似的打这么久了。这么一来两个人的工作从互争改互补了，原来两个人的山头也不在有存在的理由了。把两个人手里的人调一调，那个负责现场的人反而比原来跑的少了。一开始为跑现场的那位越来越多的呆在办公室还困扰了一下，可仔细一想现场原来就有工程师负责。高层下去基本上是解决问题去了。没有山头在那儿作怪，计划又做的比原来好，要是问题不减少才奇怪呢。有这俩个人撑着，本人基本上就成了个闲人。很是舒服了一阵子，不过时不时的还会为当时给的胡萝卜太大后悔。这看来是个好结果。可我回去和大老板汇报的时候，人家一瓢凉水就浇了下来：那个现场的兄弟要不干了你怎么办？这是忘记了在协调中的第二条：制衡。原来的结构，两个人互相制约。两个主要负责人不和虽然会对工作有一定的困扰，但该作的事还是要做的。看起来效率不高可高层的话语权和对企业的掌控要有力的多。现有的结构表面上运作起来要比原有的结构合理，可是高层对于这两个人的制约就失去了力度。这对于我这个技术出身的人来说没有任何问题，可对于一般的管理人员来说，这种结构很容易把公司的上层架空。虽然没人明着说过，公司总部的纵容可能是这两个人打了那么多年的原因。
在这个问题上最大的误区就是所谓“肮脏的政治”。很多在下层或是技术层面的人都非常鄙视办公室政治。可以我的经验来看，办公室政治薄弱的地方常常说明一个非常强大的集团或个人的绝对控制，完全没有人在意其它人。也就是说，没有办公室政治是一个危险的信号。有人群的地方就有不同的利益，有不同的利益就会有冲突。办公室政治说到底就是冲突的调和，不是分出是非而是尽量合理化资源的分配。在这里，通常都不是最优化分配而是冲突最少化分配。“会哭的孩子有奶吃”是经验之谈而不是空穴来风。做为一个合格的管理人员，要做的不是分清是非，而是控制冲突。控制冲突的手段最有力的不是正确与错误，而是双方的利益。同时，经常性的锄强扶弱也是非常重要的手段。即使是有一方是绝对强势的情况下，也不能让这强势的一方有为所欲为的感觉。真正说到正确与错误其实对于管理来说远不象一般人想象的那么重要。
战略就更玄了。常常听见有人说，某某某有战略眼光，某时决定了做某事，于是成了什么什么。每每听到这个都不免要腹诽一下。这种事后诸葛亮真的没有什么参考价值。所有战略预测，特别是长期预测基本上都是不可重复事件。没有人有资格说某某发展方向可以使某某企业如何如何。尽管如此，发展战略仍然是管理中的一个重要组成部分。没有一个合格的管理人员会忽略企业发展的战略。这很有一些明知不可为而为之的味道。在大多数情况下，长期发展的战略就是一种赌博。押对了宝就赢了，押错了就输了。在这种情况下，最简单的办法就是看别人是怎么做的。于是别人做网络发了，成千上万的人冲上去做网络。有人做房地产发了，也有成千上万的人冲上去做房地产。有样学样原本是人类学习的最基本方式，可就是在发展战略上是最差的方式。战略发展说到底是寻找生长点。一个生长点长一个枝杈是一棵健康的树。一个生长点上长出了十个八个枝杈，就说能长也有限。越进的晚得到的养分就越少，最后因为是弱枝，被剪掉的可能性也要大的多。
因为是赌，所以想法就要象个赌的。人们常常算的是如果如何如何做就能赚多少多少。可做为一个管理者，算法应该是不是能输的起。９０年代中期，公司里的几个人看上了一个新技术。说是可以把大屏幕显象管做的很薄，三十寸的不超过五寸厚。这对于当时的ＣＲＴ来说是一个非常大的进步。可是具体一看细节，对方只有实验室结果。只是看看结果都要签合同。当时准备二亿从实验室到生产原型。于我来说，这东西实在不是这个公司吃的下的。虽然账面上有一亿多，可不管是那里出问题，公司的现金就会断流。先不说做不成，就说能成，也得是一帆风顺才行。也就是说公司输不起。不过当时人微言轻，说了也没人听。幸亏对方专利转让费要的太高。仅仅是使用就要八位数。专属还要再谈。来来回回的一个多月，大老板终于失去了耐性，把谈判的人都撤了回来。后来ＬＣＤ起来后，很多人都在庆幸当时对方要价太高。要不然上亿的资金砸进去后还要和ＬＣＤ争市场，估计会死的很难看。可是，如果能在一两年之内做成的话，又有那个人能说ＬＣＤ就一定比这种新技术好呢？说不定这种新技术还会压ＬＣＤ一头，把ＬＣＤ的研究打下去也说不定。这里最大的输家是那个新技术的执有人。当时ＣＲＴ正好是一个坎，特别是在家用上，ＣＲＴ已经不能再大了。这个新的技术提供了继续发展的可能。那个执有人正是看到这一点，知道自己的技术是奇货可居才会要价这么高的。可是，他没算到的一点是更新的技术可以把ＣＲＴ做为一种技术取而代之了。他的核心技术应该是八十年代中期就有成果了。一直在卖，和ＧＥ，ＳＯＮＹ，ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ都有过接触，知道有很多公司要他的技术。所以这位才在价格上一直不肯让步。可这位忘记了他是各方中最输不起的那个。最后，从生产周期上来说，我说的这个公司应该是他最后一个希望了。到九十年代后期，ＬＣＤ已经显示出自己的优势，应该没有什么人再去看那个ＣＲＴ的新技术了。可是，很难说这里有什么人是绝对的错了，也不一定什么人就是绝对的正确。在和几个朋友说起这事儿的时候，有几种说法比较有趣。一种是说和这位谈判的公司很多都在做ＬＣＤ的研究。这个技术只是这些公司的一个后手。做ＣＲＴ的门槛相对来说比较高。这些公司根本就不认为私人的小作坊有能力把量产的原型做出来。只要有不只一个公司表示对这个技术有兴趣，价钱就不可能降下来。这些人一边谈一边看ＬＣＤ的研究结果。只要ＬＣＤ的研究有进展，这些人就不会做任何实质性的允诺。正好ＬＣＤ研究的进展顺利，于是这些人对这个技术就基本上放弃了。还有一种说法就是这位的律师把这个专利看的太重，或是被某些集团所左右，把价钱抬的太高。如果这位在八十年代刚刚拿到专利的时候，胃口小一点也许整个显示屏的发展都会不同。
最后要说的是应急。一个企业的运行受很多条件的制约，无论那一个环节出问题都会影响到企业的运营。问题是影响的大小和控制。作为一个管理者，关键的环节的掌控是一个非常重要的能力。面对一个项目，那个或那几个环节是控制环节心里一定要有数，而且对于可能发生的意外要有预案。当年在墨西哥做工程的时候有一个很典型的案例。为一个化工厂做设备更新。计划了十二个小时的停机时间，因为停机的损失一分钟要几万，所以每一步要多少时间，什么人做什么都落实到人头上。结果拆完老设备发现吊车没电。正常情况下，所有外来设备用的都是专属线路，主要是防止外来设备影响生产线供电电路的稳定。可这台吊车的额定功率太高，附近的辅助供电专属线路无法满足要求。当时的厂方的工头就把线接在生产线供电电路上了。于供电来说，吊车的功率只是生产线用电的百分之二弱一些，完全没有问题。可在当时停机的情况下，动力也在利用这个机会换变压器，这条线根本就不可能恢复供电，从别的区接线光是防火防爆就要做两天。幸亏当时手头有两个停电的预案正好可以在这种情况下用。预案A是从当地租吊车。一个电话打过去，大吨位吊车至少要提前两周预定，而且现场没机器花多少钱都没有。预案B上有四个当地的公司可以租到大功率发电机，几个电话打过去，找到了一台大型发电车，从发现问题到吊车开动只用了二个小时。按时交活是一方面，最重要的是消弥了一个和曱方扯皮的大问题。他日子好过，我们也舒服。把有针对性的预案做好一方面，别一方面是要尽可能地把可能的产生的断链消除。刚开始接手的时候，对公司所有的大宗常用原材料都要求至少有四个供货商不是很懂。如果把进货集中在两家，原材料的价格至少可以下百分之十。后来做长了才知道，这样分四家无论那一家出货有问题，另外三家至少有一家可以没有任何困难地把货补上。可要是两家就不一定了。对类似这样的薄弱环节在关键途径上一定要心中有数，尽可能的事先消除。对无法消除的一定要有应对预案。见过很多管理者一天晚都在灭火，处理各种紧急问题，忙是足够忙了，可也没比别人干的好。
感觉上这三条对于大企业可能不明显，可对于中小型企业来说常常能决定成败。
管理推：今昔, 通宝推：史文恭,山远空寒,迷途笨狼,夏侯,双鱼双鱼,神仙驴,修身齐家,渡泸,mopfish,油炸辣椒,月光下的尘,秦筝,万兹,山龙,韩信点兵,陈郢客,乌金沙,煮酒正熟,Soen,柳色青青,海底鼠拨土,
只是这方面不太好写，容易侵权。例如海航战略就是精心设计的，没有什么赌运气成分或赌博成分。
资源优化配置本来就是总经理主要工作之一：带队伍，定目标，配资源，抓督核。
应急也是总经理的基本任务：建立管理体系，并维护它正常运行：救火。
60后这一代可能只是打基础，以后开花结果还得靠80后，90后前赴后继。
您现在呆的地方和新加坡气候可能类似,很湿很热, 这个对身体很不好,尤其对相对北方的人.湿热重的时候睡眠会不好,睡了好像没睡一样,不解乏, 另外就是思路变慢,头昏昏的.
我在新加坡脚底死皮特别多,用真空罐就能拔出水来, 回国看中医说湿气太重, 我到成都居然觉得干, 这里有多湿可想而知.
现在我对抗这个的办法一个是吃排湿的东西,比如薏米,四川的麻椒,另外用浙醋泡生鸡蛋也很有效,每天一勺,稀释了喝. 另外一个就是开空调抽湿. 算是比较有帮助.
希望对您适应新的气候有用.
本朝应该不允许那个利益集团可以把金融公器握在手中吧.那却是日本财团的核心资源.
不解的是,美国模式在金融工具的使用上有很大的差别么?
接触过一些大银行的信托产品，当时有公司找学校里的学生帮忙写分析做推荐，那些个信托产品里，就有很多是以我所说的为卖点的。看来我也成了帮忙骗老百姓的人了。惭愧……！
笑死了。
原来把昂山素姬放出来对我们好处这么大啊。//简直就是08-3.14的翻版。
我觉着还是走农村包围城市的路线，学华为老老实实去非洲南美这种苦地方开拓自己的根据地比较好。
中投的人没接触过，中金的人见过不少，都是觉着自己特拽的那种。给我感觉都是些从小长在温室里的乖宝宝，既不知忧又不知惧的主。让这些人去跟国际市场上那些老滑头玩？太嫩了。他们能做的除了仰视还是仰视，呵呵。
淹不死就学会游泳了。我们无法走农村包围城市，因为我们体量已经大到比城市还大的水平。
正在懵懂之际遭遇风云际会。以前就看过各类文字，描述70后的父母在孩子身上寄予太多期望，以弥补文格中失去的岁月（像俺娘原本保送人大的结果下了乡）。60后已经有朔爷的云淡风清了，反而不会有70后那么大的幻灭感。
忙总所言70后是项目的主力军，但实际上为谁辛苦为谁忙；70后难以打出鲜明的旗帜，仍然是依附的一代；在60后以其坚韧或嗜血牢牢把持局面时，80后以国际化的视野、x二代的身姿已经蹿升起来了。
的比例不高（跟当年教育环境有关）。目前海外项目经理大多都是70后。等有一线经验，就有机会了。不要着急。
企业战略其实包括两个方面。一个是长期发展规划。多少多少年，已有Ａ，要达到Ｂ。这确实是可以精心设计的。对于大型企业，走一步看三步，步步为营是不难做到的。可我在这里说的是另外一个方面：寻找企业的生长点。这对于大型企业不是个问题。更准确的说，不是个大问题。大型企业有足够的资源，对风险的承受力相对也高很多。ＲＤ可以开出很多种可能性用来作长期目标。可对于中小型企业来说，生长点(或是用个流行的词：商机)常常是个两难选择。可用的资源有限，做Ａ就做不了Ｂ。在这种情况下，风险评估，也就是我说的是不是输的起，就成了主要因素。常常听到有人说船小掉头快。可人们常常忘记船小也容易翻。太多的人把眼睛放在那些掉头成功的船上，而忘记看那些翻掉的。在这方面，写成功的例子确实不太容易。可失败的就太多了。中小型的就不说了，就说是大型企业因为战略错误而失败的也不在少数。拍拍脑袋能想出来的：安然，Sun,Nortel，blackbuster,等等。不同的只是大型企业战略失败可能要几年十几年才能看出来，中小型企业的失败也许只是几个月的事儿。
安然不是战略出问题，而是良心太坏：贪婪导致。
目前活着的企业基本都有成功的战略。
但是一时成功不能代表永远成功。从历史角度来讲，所有企业都会死的，所以没有永远成功的战略。企业战略成功永远都是阶段性的。
这一点非常认同忙总的观点。
可能和忙总思考的出发点不同。忙总是搞企业的，见多识广，从管理角度来看问题，所以觉得小说里YY成份偏多。这点我完全同意，小说主人公在一开始就犯了冒进的错误，我在以前的跟贴里也说了。但是，如果从创新角度来看这本书（作者的前言说明了写作的意图），这本书比较全面地反映了国内创新的困境。而创新，在不远的将来是体现企业发展、生存能力中最重要的一个部分。
作者在前言里流露出来的遗憾，甚至愤懑，触动了我读这篇小说，也因此而产生共鸣。小说的确写了很多巧合和偶然，换一个角度想，主人公这么好的条件，创新都举步维艰，那一般人呢？恐怕早就死翘翘了。那我们国家的前途呢？后三十年靠老百姓追求幸福的源动力，换来今天的发展和国家的底气。但老百姓追求幸福也可能走上歧路，人口红利再过几年就要成为人口包袱，资源在被疯狂地消耗，政策上盲目追求GDP，正在引导民众和国家跟着美国走上歧路、不归路。而创新是走出这个怪圈的最重要一环。
美国等西方国家为什么创新搞得好？世界五百强的那些大公司绝大多数都源于小创造、小发明、小作坊。美国中小企业对美国经济、创新的贡献非常大。这中间，人才的吸收培养、知识产权的保护、对中小企业政策上的扶持、还有一个完善的创新环境功不可没。科研人员总体上衣食住行没有太大压力，个人如果有点子，要搞发明创造，很容易搞到各种各样的材料、仪器。而国内，很多不合理的政策、官僚制度造成了中小企业创新举步维艰。税收、资金上的事忙总比我知道得多得多，外企、国企、民企待遇差距太大，这些都不论，光房地产政策出偏，就给创新带来巨大的打击。创新的源动力来源于创新成果带来的巨大的收益和美好的前景，也来自于外部竞争给企业家、投资者造成的压力和紧迫感。房地产的畸形发展对创新这一将来的发展支柱带来的恶果是很多为政者看不到的。
我从本科时就跟老师搞了两年科研。毕业后，曾经被派到一个化工厂（乡镇企业）里，待了整整一年，帮着搞技术。那一年，在我的人生中烙下深刻的印记。其中有一个深刻的感悟是创新的很多课题应该是从企业中来，从发展中来。企业有需求，也有动力。后来去读了研究生，毕业后在科研单位工作了四年，从事的就是创新研究。期间近距离接触到了发达国家的科研，认识到了巨大的差距，但并不觉得高不可攀，反而觉得国内的科研优势、潜力极大。欠缺的，是政策上有力的扶持和企业管理中对科研人员的激励和倾斜。其中的感触和遗憾刻骨铭心。科研人员的积极性如果调动起来，有的是点子和路子。可是，事情往往停留在如果这两个字上。从这一点上，我觉得按现有体制，创新主要依靠国企难以实现国家产业升级的目的。国企是官僚机构，对国企来讲创新是政治任务。创新本身是活的东西，需要积累，需要灵感，需要一定的自由度。这些，在大多数国企，很难有这样的氛围，除非管理者和领头人既有强烈的创新意识和良好的创新研发管理，又有极好的人际关系网络、资金支持。这样的事例不多。
美国这几年创新方面在走下坡路，还很迅速。一个很大的问题是人才的不合理分配。最优秀的人才都去当律师、搞金融了，这本来没什么。但是，这些人才的“聪明”才智一旦在利益驱动下得到充分发挥，跟金融资本家赚钱的贪欲相结合，那就不一样了。美国现在是很发达，其他国家还望尘莫及。但一台精明的飞速运转的机器中出现一粒石子，那后果会比一台老式机器惨得多。要修复代价和困难都要大得多。
中国现在还是一台老式机器。体积庞大，原料消耗大，能耗大，废品多，还污染环境，靠昼夜运行，修修补补得以有高产出，维持运行。但如果就这样下去，危机四伏：原料有限，能源有瓶颈，环境再差，也得至少满足生存的条件，工人会老去。四万亿的投向，实在是一个大的败笔。产能过剩，不加以调整，反而动用本钱去保；能源消耗方面，只喊口号，实际行动不到位，最后为了面子拉闸；而产业升级方面，资金方面却是釜底抽薪，实在让人忧心。说实话，这段时间看国内的事情，越看越惊心。所以时不时上西西河平衡一下。
国家的创新政策对一个国家的命运至关重要。需要有一定前瞻性和可执行性，跟得上社会发展需要，至少不能太滞后。相比之下，这方面得学学日本、台湾、新加坡、韩国，甚至印度的经验，还必须再跟国情结合起来。创新政策需要广泛征求各阶层各方面的意见，上下来回多一些反馈，尽量做到在一段时间内能促进并适应国内发展的需要。很多问题都是可以摊到台面上讨论的，可是很多这方面政策的制定，缺乏透明度，更多的是闭门造车。这些是对前一阵忙总谈到发改委制定创新政策的一些想法。
美国的发展，如果不改型的话，是不可持续的；中国现在的发展模式，也已经到了尽头。再不修正的话，如果不是跟着美国一块玩完的话，至少也是一次大的动荡----中国的发展思路和模式对外贸的依存度太大了。中国的社会发展，到了应该主要以技术进步、资源消耗、民众的幸福指数作为主要衡量指标的时候了。GDP本身的意义并没有想象得那么大，保八的结果应该可以看出来了。人活着，总想过好日子，要过好日子，总得付出。中国人的积极性已经调动起来了，现在是要控制不要太过份的时候了。
毕竟出国很多年了，虽然关心，但对国内的实际情况总会有出入。胡乱侃了一通，纸上谈兵。不当之处，还请忙总海涵、指正。
最后于2010-11-24 11:46:51改,共1次;
社会企业成功不需要巧合和偶然，或者所根本就没有巧合和偶然。所以依赖巧合和偶然来编故事的小说我看不进去，太不真实。
我工作20年，就没碰到过什么偶然或巧合导致我幸运或倒霉，更没有因此摆脱危机或陷入危机。所有事情都是靠使笨力气，一点一点完成的，根本不可能投机取巧，更不会有什么戏剧性：平淡无奇。
当然主要目的是为了攒点首付。就自己知道的一点点经验，我们在游戏规则上还不是很熟悉，这方面需要经验积累的。我个人比较在人性化管理上需要提高下，下半生的幸福总是个问题。所以很多人在海外没几年就要不想继续了。这样就导致人才积累延续不下来，总是要重新来过。而就算是有些人坚持下来了，也是非常非常辛苦的，家庭方面牺牲非常大~~
我们才有今天的处境和成就
不知道对不对。 国内咨询设不行的原因有： 1.标准上就落后很多。很多地方的设计咨询标准采用英国标准，而中国国内大部分设计院是中国标准。这样你当然做不过别人。2.咨询设计需要长时间的口碑积累。比如我们做工程，很多设计施工方案比外国人要灵巧的多，可是业主一般都不信任我们中国人，但是信任欧洲人。当然这方便需要时间慢慢改善。
我们传统是重视硬技术，设备，对管理非常漠视甚至鄙视。这个习惯是大学养成的，不纠正过来，我们的工程技术水平想达到世界平均水平就是梦想。
由于我们这种传统，人家不信任就可以理解了。我们自己都搞不清的东西，怎么可能让国外业主接受？
对于一件事情，你知道前因，参与了过程，得出某个结果自然感觉是清理之中。但对于外人，不了解前因和过程，面对最终的结果，很可能感觉不可思议，于是就解读成了偶然和巧合。你可能觉得没有偶然和巧合，但在外人看来却是一连串的偶然和巧合。在你看来不过是平淡生活的一部分而已，但在外人看来却已足够传奇了。
好像有那么句话：生活变成了故事，故事变成了历史，历史变成了传奇。
最后于2010-11-24 19:48:20改,共1次;
就拿基金行业来说吧，在国外都是圈内混上起码二十年，经验、知识、阅历都积累的差不多了才能当上基金经理。国内呢，学校里出来做几年研究就去当基金经理了，除了会几个模型，他知道市场到底是怎么回事吗？几乎我见的每个人都是在炒消息，做老鼠仓，要能力没能力，要品德没品德，还没有自知之明。这些公司自我介绍起来都是率先引进什么制度（都是很简单的东西，没像忙总说的那种高科技），我想听业绩呢，听来听去找不着。就跟老欧洲一样玩实在的玩不出来了，就说自己有制度优势，这不是扯淡吗？跟国外比不了了，就自己搞一堆什么排名（新财富外加一堆最佳XX奖）关起门来自己玩，找点心理安慰，也不知道害臊。这样的行业就该来次大清洗。
都看不清楚，都在摸着石头过河。
忙总自己讲“机会有时就是耳边飘过的一话句”；是否应该理解成：使笨力气，做老实人，才有能力识别真正属于自己的机会。一旦有机会，破釜沉舟上。
回过头来看时，这就是巧合=必然。
小说里大概讲得多的是巧合+巧合+巧合=成功。
关键词(Tags): 巧合 机会 笨力气，
后面即使有机会你也抓不住。机会难点不是识别，而是把握。
1、识别：兔子会从前门窜出来，还是后门？靠近点，一枪搞定。 2、夯实+等待：退后80米，占领制高点——100米有把握。
3、有兔子吗？
有硬本事，且看到兔子的，用把握？半吊子，没看到兔子的，用识别？
还是不明白。
机会是用来改变命运的。只有抓住的才是机会，只能看到的是别人的机会，你的口水。
没有抓住机会能力，就不存在什么识别机会可能。
即使制定了，自己也不相信它，更谈不上执行了。而现在的一些咨询公司，做出来的很多漂亮的企业战略规划、报告，又感觉忽悠居多，在下任何结论前，都要有一堆免责性质的前提声明。真希望在忙总方便的时候，能给我们具体讲讲，比如企业战略的必要性、制定方法、实施步骤、更新方法等等。
对市场趋势判断和自身优劣分析上，以及实现目标的路径选择上。这个东西讲理论没意思，太抽象，讲例子很麻烦，因为我知道的一些比较成功企业的战略都还在实施阶段，都还没有成为历史，用他们做例子，会找我算账。
而战略又不能意淫或编造，所以没法讲。
目前的实际情况是，国内企业有巨大的融资需要（银行增资、地方债、房地产发债等等），国内有充沛的流动资金寻求投资机会，
公开资料显示，招行拥有1万名私人银行客户，户均余额超过3000万元。
这两种需求与供给，为什么不能在国内，由国内金融服务机构进行对接、服务呢？
在经历了二三十年的市场开放后，国家培育国际水平金融服务公司的思路，是否仍旧必须像以前建设国际水平的钢铁生产企业那样，立足于国际合作、引进，高举高打的建设宝钢呢？
而且，即使在宝钢成功的今天，为什么我们现在还只是停留在粗钢生产大国，高级钢材的生产还落后于日本、甚至韩国呢？
换句话说，虽然有宝钢，但钢铁行业只是大、还没有强。
金融服务业的将来，是否也是：虽然会有可能成功的中金、中投，但也只是大、而不是强呢？
看金融史类的书籍，JP摩根这样的顶尖投行，在开始的时候，在当时的世界金融首都伦敦，一样的没有信用、销售网络、以及定价权，只有结盟、或者说依附英国的银行，才能在英国发行美国公司债券和股票。而随着美国工业的高速发展、美国资本的迅速积累，开始对接美国的投资需求和工商业的资金筹集，到最后，变成了英国的资金，必须与美国的资金进行竞争，按照JP摩根设定的条件，通过JP摩根来获得在美国市场的投资机会。
这里的差别，在我个人看来：
JP摩根的发展，首先是服务本国工商业筹资的需求，并随着工商业的成长、建立起对美国筹资市场的垄断。同时开发、培育、把持了美国的投资资金市场。以此为后盾，再加上英国经济实力不断相对下滑，以及布尔战争消耗资金、这样的天赐良机，最后在金融领域打倒了英国，成为世界的金融盟主。
而现在的中投，拿中国国家的钱，给美国私募。好比JP摩根拿美国的资金投资英国的纺织业、而不是本国的铁路、制造业。
现在的中金，或者是拿不到房企这样筹资客户，也就是没有把控本国筹资市场。或者是拿到、但又没有、或放弃本国资金筹集渠道，也就是没有把控本国投资资金市场。
总结来说：中金、中投没有立足服务本国工商业融资、以及本国资本投资需求。没有坚强的后盾、基础、实力，只靠钱的累计和金融技术的提升，真的就可能在将来拿到国际金融市场的主导权吗？
如果确如忙总所说，不是中投、中金不努力，而是政策上的限制，那么这个政策本身，是否就是正确的呢？如果政策确实有偏差，那么交再多的学费、等再长的时间，是否就可以达到设想的目标呢。
所以，关于金融服务业，我是真不看好现在中金、中投的运营模式，反而看好非投行的招商私人人行、工农中建邮储。他们已经拥有庞大的国内资金筹集渠道这一坚固的基石，所缺的无非是另一端的股权、债券投资部，以及中间的金融产品设计部、这样的纯技术部门。等到政策开放混业经营，收购中金的技术部、项目部，或者直接收购美国的投行，绝对是新世代顶尖投行。
注：写到最后，发现以上议论，其实很有些局外人乱放炮的味道。
比如忙总以前提到过为什么中移动、中石油等低价海外股权融资，然后高分红。
就当是天朝百姓杞人忧天吧。呵呵
年红军在瑞金建都后派许光达去苏联学习装甲兵作战，尽管当时他们只有长矛大刀为主的部队。
TG有这种为今后30年或更久的事业做提前准备的打算，而且不会因为执行中出现问题而放弃。例如863计划就是例子。
金融是未来中国在国际市场竞争需要抢占的制高点，今天不送许光达出去，以后就没戏。就算今天的人都死光了，还会继续坚持这个方向。
大国与小国不同，不会在意眼前一城一地得失，而是在乎长远的制高点抢占。
大企业与小企业也是一样的。小企业讲究捡到蓝里就是菜，大企业却要为明年有菜可捡今年就要育苗，浇水，施肥。
关键是非玩不可吗？不玩行不行呢？
去苏联学习装甲兵作战，虽然当时红军以长矛大刀为主。没有这种远见，TG是不可能取得全国政权的。
同样我们如果现在没有863计划，攀登计划等等，也不会有今后30年应该获得的国际地位。
制造业，没有国内产业链的长时间、辛苦建设，空谈什么先进技术标准掌握国际领先水平，根本就是缘木求鱼。好比您提到的书生论道啊。呵呵。
所以我说私心害死人
我觉得中国已经是中间状态，不知是不是这样？
进入直接融资领域。不能自存自用，不能长期持有企业股权。
其他金融机构呀
中信，光大，招商，平安等等。但是商业银行与其他业态（保险，证券，信托等等）有防火墙，由银监会，证监会和保监会监管。
为了适应这种监管需求，一直准备在三个监会上面成立金融管理委员会，副总理兼任。
目前国内对商业银行控制还是很严格的，防止金融风险传染和蔓延。这点做得不错。
如果纯是为了锻炼人才，可以弄个级别低一些的部门，低调地搞。capital group、fidelity这些公司不比他们牛逼多了，谁见人家那么张扬了。现在让他们挂着“中”字头，到处牛逼哄哄地自我吹嘘，如果给搞破产了，亏几千亿倒是小事，只怕对老百姓的预期影响太大。到时候如果让它破产，就要泄士气，不让它破产就要倒贴钱受它的拖累。甚爱必大费，多存必厚亡，这种大张旗鼓的做法窃为不取。
第二中投马上要成立，就是弥补。估计第二中金也会很快成立。
虽然有这方面的书，但是我想从忙总的高度来看大概又是另一个景致了。或者忙总有没有觉着比较好的书推荐？
太多，没精力搬到西西河来。
既然已经搞坏了一个，干脆就搞到泛滥，免得被它绑架了。如果方便的话，忙总可否说说这个第二中投？
拼实力，拼体力，拼精力，顶这句，一位朋友想做实业，问我如何？我先问一句：你能不能连续加班二个通宵？他说不能。一个呢？还是不能。我说你不用去做了，还是安心做你的部门经理吧，这老板不是每个人都能做的。
在地狱煎熬：资金链断裂；库存积压；事故死人；客户打砸抢。。。。。。。
我对现在的老总不满意，觉得他太虚伪了，伪君子，不愿意和他讲话了。请问有什么办法吗？
也会认为我很虚伪。原因很简单，管理者必须不择手段完成任务，实现目标。
如果实在忍耐不了，建议骑驴找马。明年3月份以后再准备跳槽，先把春节过好再说。
是这样的。如果是为完成任务，达到目标，我可以去努力。因为我是干活出身，这是本职工作。应该的。
但是我的老总总是折腾人，今天说东好，明天说西好，不传达他本人的真实意思，老让底下人去猜。并且总是希望少花钱多办事。他是行政管人出身，我是业务出身，总感觉出发点不同，他总是和别人拧着。
简单粗暴，心胸狭窄，总是要想办法报复。动不动就猜疑人，另人无法做事情，因为出去办事是要花钱才行的。
比如修车，4S店已经说是转向管漏油，他却说不换，是4S店骗人，过了几个月又说车有声音出了毛病，让我们去修，说我们不爱护车。我们去4S店人家给检查出毛病，告诉我们要花多少钱，我们向他汇报，因为按他规定500元以上的支出要得到他批准。结果汇报给他，他又说如果不修成不成，我回答不行，他就说如果不行就赶紧修吧，还问他干什么。
类似这样的他全有理的事情还有很多。令人心烦。他自己也说自己是一个老狐狸，是山西人，扣门。
您说这样的领导怎么办。
让我们干业务，我们给客户送月饼，他又说没必要送，我就不送，最后大不了这个客户不谈了。
您说这样的老总还有必要再在他手下干下去吗？
没必要。眼不见为净。有什么事情让他签字画押（每件事情都写书面报告确认，然后作为备忘录存档，即可），不是根本矛盾，不必离开。
我一个下属，经常在报销上做些小动作，机票、客户招待费、交通费等等，都有问题。而且时常越级向大老板（老外）汇报工作，我觉得这个人人品不行，你觉得我已经怎么处理这种情况呢？是直接捅破还是给予警告？或者有什么好的解决方法？ 谢谢！
是：一是推荐他到更好岗位，或培训，或升级；二是给他一个不可能完成任务，进行业绩谋杀，直接清除。不与这种人发生正面冲突。
起码让人不敢惹
，愿意给这人好处呢。
或者您可否说一下是在什么地方看到的？多谢！
国企都有一个计划部门，可是这个部门大部分都是让基层单位报资料，然后根据报的资料进行计划，根本就没起到忙总说的计划部门的职责，我在的单位就好像每年负责报设备的采购计划和各基层的考核计划，其它任务基本不具备，而且人员也不具备计划部门需要的多面手，
权力，一般是上级指派，以前是各级计委，现在各级国资委都掺和一把。如果上面有集团，集团计划部门还要掺和。
但是目前央企集团的计划部门很强大。
目前央企集团的计划部门很强大，能强大到什么程度？忙总能否具体说一说?国外大企业的水平怎么样？
还有，怎么样才能建立一个比较强大的计划部门？这里边有什么需要注意的重点吗？
展开的发动机，没有他的计划工作，就没有投资项目。ＧＥ也类似。
目前国内的计划水平还远远无法与美国的大企业计划水平相提并论。主要是缺乏经验积累。
计划部门主要靠领导重视。领导理解业务，就会重视计划，实际就是资源最优配置。
那么计划部门是做事关企业发展全局的长期的规划，还是连具体项目的规划一起做好呢？如果是后者，那他们和具体业务部门怎么协调呢？作为上级指令一层层往下指派，还是作为后台提供辅助支持？
如果国内和国外的水平差距在于缺乏经验积累的话，企业的经验怎么从整体上往下传承呢？只是靠老人带新人，还是有什么其他培训途径？我个人觉着企业经验的传承用维基百科那种方式挺好的（没实际经验，个人臆想），不知道实际工作用什么办法。
最后，经验最终还是要落实到流程上的吧，能不能把国外大企业的流程直接搬过来改造改造自己用呢？这样不就相当于把缺的那几十年经验补上了吗？
有的央企执着战略计划，落实靠下面发挥能动性，有的参与具体计划实施，但是只是参谋，不参与指挥，是智囊。
不要说复制外国企业流程，就是同样的央企的流程都无法复制，流程基于企业文化，不可能复制，复制就是死路。看看国内复制麦当劳或肯德基流程的企业下场。
企业痛苦，我们也痛苦。
国内复制麦当劳或肯德基流程为什么会失败？忙总能具体说说吗？
用皮尺制定工作步伐等等这些流程化必须有的东西。制造业流程化相对成功，因为机器强迫员工不得不这么做。
有时候有些人就容易聪明过头，少了很多坚守和对规则的尊重，这样的文化做技术性的活就容易粗枝大叶。上次看一个叫《复活的军团》的纪录片，里边说到秦国在两千多年前就开始进行标准化生产，想想现在身边的一些事情，真是让人觉着愧对先人啊！
任何问题。实际上劳改企业的流程执行和工艺标准执行都比正常企业好，原因很简单：惩罚。可是这种惩罚是不能用在正常状态，这样国家会崩溃的。
很多时候客观条件不允许我们从事最喜欢的职业。我们能做的只有用心做事，尽快在当前的工作环境里成长起来。做出一些成绩之后，自然会产生兴趣，对以后的发展也会有不小的帮助。不知道这个说法对不对。