【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子
2010-11-03 21:41:37
一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？
目前看来有两种模式。
一是在平时工作中业绩突出，被上司赏识，列为后备培养干部（一般还要经历严格的选拔考试等环节），然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训，然后逐级提拔和逐级淘汰，直到脱颖而出。这种模式成功率不到1%，99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。这是一种残酷的淘汰赛。
二是经过某种模式的竞选，被领导看中，成为领导助手，例如总裁助理，总监助理，董事长秘书等等。这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则，一方面也在观察你人品才华。如果觉得不错，有培养前途，一般就会放到一个部门或子公司做副职，继续锻炼一年左右，然后就会派到一个新的部门或子公司做正职，如果有业绩，立即就会进入公司总部决策层。这是一种直升机模式。
我的经历基本是第二种模式。1991年离开学习工作8年的中科院，到一个公司竞聘上岗总经济师。当时竞争人很多，有部委机关司局长，也有大国企领导，他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。
最后选择我，我想主要两个原因：一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨，采用国际上一般治理标准的理念，例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度，一开始就实行所有权与经营权分离，信托责任制度等等。而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材，相反国内的财务会计制度我一无所知。在这点上我占有优势。
但是我认为最终选择我的原因是第二点因素，那就是我的性格是进攻型性格，一旦碰到困难，眼睛就会发光，会不惜代价，不计个人得失，只为解决问题本身而竭尽全力。属于见困难就上的。
当然，对一个一直在象牙塔里圈养的书生，他们也还是不放心的，于是我先就首先成为助理----虽然号称副总经济师兼计财部总经理，实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作，重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。并无决策权。
当时这个公司的部门经理都很强大，相当多不是来自部委司局长，就是部队师职干部转业，年龄大多在50岁左右，年富力强，经验丰富，根本没把我这种毛头小伙放在眼里（当时我不到29岁，虽然有个高级职称头衔，那也只能证明我写文章和研究报告合格）。按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。
由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。所以锻炼极大。半年后，由于业绩出色，正式成为总经济师，加入公司决策层。只有这时，那帮整天叫我小M的家伙，才开始叫忙总。
在这个系列里，我想把这段过程写出来。为了大家有用，我重点写技术问题，不写八卦。当然核心内容就是计划制定和计划执行。
能写多少我目前不清楚，慢慢写，大家慢慢看。
给年轻管理者们的技术建议：2、搞清运营潜规则
给年轻管理者们的技术建议：3、计划部门
给年轻管理者们的技术建议：4、计划人员
给年轻管理者们的技术建议：5、联合作战
给年轻管理者们的技术建议：6、授权原则
给年轻管理者们的技术建议：7、管理文书
给年轻管理者们的技术建议：8、计划工具
给年轻管理者们的技术建议：9、管理者构想
给年轻管理者们的技术建议：10、结语
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最后于2010-11-10 19:21:25改,共8次;
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贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。不管那个公司，水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。
书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。
例如，我第一个工作的公司的总工程师来自部委，是司局级干部下海，而总检验师是从德国回来的海归（90年代初海归可是金疙瘩，宝贝得不得了，不像现在海带遍地）。
本来他们是上下游关系，一个执行计划，一个监督计划执行质量。应该紧密合作。但两人不知怎么就不顺眼了。
总工程师经常说的就是：装模作样，来现场还要西装革履，以为自己是谁？
总检验师经常说的就是：老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，骂骂咧咧，像什么话。
如果我有计划执行需要协调。找到任何一位，基本都是如此开始：小M呀，我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了（看谁说），当年如何如何艰苦，如何如何过五关斩六将，如何获得国家领导人接见，如何获得奖章等等。
紧接着下面就是：那家伙如何不地道，如何不懂行等等。一般都是讲的眉飞色舞，激情四溢，甚至唾沫飞溅。
我必须专心致志，不时还得发几声发自肺腑的赞叹，做仰慕前辈丰功伟绩状。在大家渐渐谈得热火朝天，相见恨晚后，我就会把计划任务拿出来，商量商量，请求帮忙。
这时二位都是大手一挥：没问题，看在你的面子上，我放这家伙一马，保证按时完成任务。
有时在公司办公例会上，这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎，甚至互相甩文件夹。这时总裁想掺和干预，照样挨双方的骂。其实在我看来，经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。
所以后来公司要开会讨论什么决议，都由我先私下与各位老大沟通，获得共识后才上会讨论通过（实际就是走个过场）。通过后立即形成决议，形成任务清单，大家当场签字画押，不能完成自己甘愿受罚。
开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。而且现在我也是开会必有决议，必有任务清单，必有当场认领任务并画押认可程序。然后监督执行队伍立即人盯人跟上。
在企业中，运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表，但是都把潜规则作为制定计划的依据。
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我的理解中，和人沟通要几个条件：
1 地位要够，不仅仅是职务高，还要肚子里有货。这是先决条件。否则各个诸侯根本不会和你废话的，或者讲的都是废话。
2 战略上，要有一套取舍方案，所谓沟通就是交换的另一种说法。
3 战术上，要在东拉西扯中不断发现和抓住各种各样的单刀直入的机会，在有限的时间内解决有限的问题。
像m总这样抓总的，一次会少2,3个部门，多5，6个部门，每次会议都会前沟通，需要多少会前准备，不可想象。
兹韦费尔。虽然他的观点有点夸张，但是沟通是管理者的基本功是一点不错的。沟通意味着与对方有共同语言，能够抓住对方要点，形成共鸣，不能让对方觉得鸡同鸭讲。所以沟通的基础是知识的学习和积累。你说的很对。沟通态度和技巧只是一个载体，内容还是知识积累。
关键词(Tags): 书，
最近刚接手一个部门，非常的郁闷。还没有一开始，就把他们挑剩下的人和他们之前不好做的项目全部扔给了我。
特别喜欢这一段，与我最近的一些遭遇有些相似，盼忙总慢慢道来，帮我解决难题。
当时这个公司的部门经理都很强大......按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。
由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。
不盯人，散会就全忘了。
会前不摸底，搞突然袭击，这些人的面子放不下。
没有决议，没有任务下达的会议就不要开，浪费时间。纯粹的信息通报，可以通过文档传递或内部网站解决。
最怕的一是把做决议的会开成讨论会，会议气氛倒是热烈，80%是在浪费时间。
二是临时改变或增加会议议题，搞的大家措手不及，只好打哈哈。
不过没参加过这种高层的决策会议，把握的难度应该比基层大多了。
我准备例行办公会（一般2小时左右）要花3天下午加3个晚上。否则你的会就会成为恳谈会，茶话会。
非常非常认可你说的沟通是管理者的基本功这一点
我观察下来沟通方式大多数都是摆事实讲道理
但有时候也会碰到不讲道理的，顽固认为自己正确的，对个人有意见带到工作中的，发牢骚讲怪话的
这样的话
有什么技巧可以让对方明白自己的处境，能让这些人尽可能的考虑到其他人的利益的呢
如果能够达到倾诉级别更好。所以沟通不能临时抱佛脚，一定要有交流基础。否则那不叫沟通，而是谈话或吵架。
说服别人，无非动之以情，晓之以利，必要时恩威并举。没有特别技巧。
沟通唯一的技巧就是善于倾听人家说什么，尤其是没有说出来的那部分，只可意会不能言传的内容，这才是根本。
一味对抗反驳，或一味附和同情都不对，要随机应变，不能忘记自己的目标，不要被人家给策反了。
关键词(Tags): 管理， 通宝推：唐家山,
因人而异，因时而异，因地而异。具有选择权的人的个人偏好或者企业文化当然很重要，但被选择者总得在某一个或某几个方面（不光专业或组织领导能力等方面）有过人之处，挑得起大梁才行。 国内外商业风云变幻，也常有一些矛盾的地方，比如善于决断与刚愎自用，稳坐中军帐与坐失良机等往往一线之隔，由此上演了一幕幕个人与公司荣辱沉浮的悲喜大戏。
业绩，合作精神和任务需求来考虑。没太多的政治考虑。
很大一个原因，是您自个儿已经定位成职业经理人了，所以，就身份而言，存在沟通的基础，
可是，我们这些小民大部分还都是干点实际的工作，如果工作流程上本身就有冲突怎么办？
比如您刚刚描述的那个局级干部和德国海归，换了您，咋办？
你现在需要上级来协调流程。流程协调不允许下级自己协调，那会导致整个系统紊乱。上级就是干协调这个工作的，下面不打架，不出意外，他们就没事干，就该回家了。
说政治考虑。人的优点有时有潜在风险，比如在作出一个巨大风险与巨大商机并存的决断时。我看过一些国内外大公司沉浮的经过，有的大集团本不该倒下，其实掌舵者的眼光不错的思路是正确的，但最后倒下了，或许就是他的优点潜在风险所致，由此可知老总也难啊，呵呵，我不大懂经济，只是与历史类比。
沟通唯一的技巧就是善于倾听人家说什么，尤其是没有说出来的那部分，只可意会不能言传的内容
只有会了这个，才能人家不反感你，接受你，甚至把你引为知己
还有的主儿他今儿高兴了你怎么都成，明儿不开心了昨天已说好的今天也能推翻。
“沟通无极限”，俺觉得是不看疗效，看沟通。
如何有效横向沟通，忙总抽空给点睛几句。
是这件事情职责清楚，该是谁的就是谁的，不要模糊化；有利是要为对方着想，给对方留余地，留利益，好处你都拿走，谁跟你合作；有节是要有打击措施作为威慑，敢犯浑，让你吃不了兜着走。
根本还是以诚待人，言出必行，哪怕自己损失也要守信用。
之前碰到过类似的情况，最后的结局还算可以，谈点个人体会：
1.首先花大量的时间和精力去了解自己的下属，对每个人的能力、素质、态度作出比较完整和客观的评估，把员工分一下类，哪些是可以作为心腹的，哪些是可以依靠的，哪些是要团结的，哪些是可有可无的，哪些是必须干掉的，然后尽量分配合适的工作给大家，保证最重要、最核心的工作交给可以信赖的人。
2.做好员工的思想工作，安定人心，提高士气。我的方法一是让员工出气（被挑出来的难免有不满情绪，发泄出来），二是推心置腹，指明方向（要么为了自己好好干，要么跟着我好好干，要么做好走人的准备），三是平时多搞点吃吃喝喝、小恩小惠之类的活动。
3.以身作则，努力工作，展示自我风采，要么让大家觉得你还行，好好干能学到东西，要么让大家觉得部门有前途，跟着你干有奔头。
4.对项目做一下排序，按照重要度、紧急度、周期、难易度确定优先级，突出重点，集中人力，大干快上，其他要么少量人员维持，要么敷衍，要么往后退，要么推掉。
5.与上层领导多沟通，一边叫苦，一边表决心。除非要被领导收拾，否则一般对你的处境多少会有一点同情的，只要不给他出难题，能帮忙的一般都会帮忙。
6.有可能的话，招几个新的骨干进来，新人工作态度都比较好，如果能力也可以的话，对改变团队的氛围和提高战斗力很有帮助。
班门弄斧，见笑了，呵呵。
了吗？如果进入了，就要准备经常换岗位了。其实你展示多种能力也是一个寻找机会的办法。千万不要让领导认为某个岗位离开你就玩不转了，那你的上升之路就彻底完蛋。
为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台，例如德隆之类。就我自己分析，虽然表面是资金链断裂导致灭亡，但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源，为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。
这个事情得探讨他们到底要做什么
所以要疯狂扩张，用所谓产业链整合，两翼齐飞（金融与实业）战略。我看过他们许多案卷。包括会议纪要，发言稿，计划，工作总结，汇报之类，当然财务资料也看过。
老大的本意是送点礼给人家，结果被和谐了。说又不好明说，不说又得罪了爷。
这几年到处买地买房子。买了房子拆了再盖。没有了把家虎，大家日子都能过的去了。
房子价格疯涨，算是赚大发了。
转念一想，或者陈老大是想省钱又不好出面，只好弄个黑脸给公司省省钱。
让我枪毙
国内企业Marketing部门明显不如国外企业相同部门地位重要是啥原因呢？
看看华为，海尔的情况，与国外一样。
是靠实业起家的，德隆是靠金融“技巧”忽悠起来的。他们要真学外国人，也只能学摩根。
我总是入不了领导的法眼，之所以有那样的机会是因为领导实在没人可用了，所以想起了我。
我这人做人不主动，按忙总的分类，属于防御型的。从来不主动出头要事做。领导不直接下令让我干就在一边看着，没事干的时候还乐得清闲，读读书、锻炼锻炼身体，反正清闲的日子也能过的有滋有味。
但一旦领导吩咐了做什么事，总要想办法把事情做好，最终的结果也都还能让领导们满意吧。
我想可能还是责任心的问题，对于明确由自己负责的事情有很强的责任感，但对于模糊的地方就能躲就躲了，缺乏对公司的责任心，还是向忙总说的，缺乏进攻性。
都想把自己的企业搞成“中国的****”
曹操说“不可慕虚名而处实祸”，不过好像没几个“成功人士”能挡得住这“名”的诱惑，想想也是，人家的需求已经超越马斯洛的第五个层次了，只好用“虚名”来满足需求了。
最近遇到个问题
想换部门有个面试
忙总能不能谈一下企业里面考核激励方面的东西
大的企业和小企业如何分别做好这个考核和激励？
一线岗位与二线不同。大企业绩效考核普遍模板化，无非是KPI+背对背测评；小企业要人性化一点，有时就简单看业绩：收入、成本、利润是否达标。
这个问题无法细谈。不同企业的KPI不同。
这里的人品具体指什么呢？为人诚实、正直等日常的品德范畴还是有其它的要求？我理解为什么人品是第一位的，那么在面对一个能力出色、人品却有问题的人时该如何权衡处理呢？可用但不可委以重任？一个有能力的人因为人品问题而不能充分施展才能是否有些可惜？我的意思是说是否有改造人品的可能，还是说应该彻底抛弃这种书生气的幻想，因为江山益改，本性难移？
不好意思一下子问这么多问题。我离开企业进入研发领域多年，现在正计划再回到企业，故此对企业如何选人很感兴趣。这里先行谢过。
不急功近利。总的来说是公、正、中、和，聪、察、强、毅。
公：公平；正：正直；中：不极端；和：平和。
聪：敏感；察：缜密；强：有实力；毅：坚韧不拔。
我的上升之路就是毁在自己的自信上，那项目离开我就转不开了，结果自己把自己毁了
其实我比较纠结，从主观上来说，我还是希望能得到领导的认同的，从而能在事业上也有所发展，但总是不得要领。我自己分析了一下原因，除了工作上主动性不够外，还有一点是不善于处理与领导的关系。我一直信奉“君子之交淡如水”，所以虽然言语上对领导是尊重的，但骨子里透着一种“知识分子的穷酸气”，我想领导们都是人精，应该是看的出来的。此外，我与比我年长很多或小很多的人相处的更愉快，与年纪差不多的人反而处的一般，而我的领导大多与我岁数差不多（IT业的公司领导普遍年纪比较轻），可能潜意识里有一种不服气，让领导看出来了。
不知忙总在如何赢得领导的认同方面有没有什么建议。谢谢。
其实人都是要死的，死都不怕，还怕什么？
要是我，一恐怕不敢去竞聘这个职位，二来就算去了恐怕也被吓走了。
头两年脑子一热想转行，随手投了几份行政总监的职位（我之前是搞IT实施和服务的），结果只有一家公司通知面试，心想反正也成不了，去了就瞎侃吧。结果去了直接是公司老总面试，谈了一个多小时，老总告诉我：“行政总监你不合适，我们这里缺个投资总监，你愿意干吗？”我当时就傻了，说回去想想。第二天老总的电话就追过来了，问想的如何了，思来想去觉得这活自己干不了，赶紧回绝，没想到老总居然不死心，又要约着面谈一次，想想怕自己干不了，就彻底回绝了。
到现在我也没想明白老总为什么让我这个搞IT的去干投资总监。
现在想想，自己的这点勇气和自信也太差了，居然被吓跑了，连试一试都不敢，真是失败。
你需要我干什么。人没有学不会的东西；不要害怕别人，因为别人也在害怕你，每个人都有自己的优势。
通宝推：冰晶石,
即使不能干什么大事情，也绝对不祸害老百姓
特别是你有这个能力，却没有大事情可给你干的时候。
是发挥自己的才能，即使作恶也无顾忌呢？还是宁愿默默无闻......
献身精神有很多种，操守也有很多种。不以成败论英雄的社会固然不容易，宁死不祸害人也要有清明的理智和坚定的信仰呢。
发大财，但是要求不能恃强凌弱，坑蒙拐骗，做善良的平民，也不要做邪恶的权贵。
我本人见过许多平民子弟为一己私念，为虎作伥，寡廉鲜耻，甚至比主子对老百姓还心狠手黑。我称他们为有能力无良心，有理想无道德。
在目前这个时代，可能真的要追随仙人步伐了。
从现在开始一定低调低调再低调
既然混业经营的长短利益平衡和财务收益与风险平衡可以称为技术（不然就是艺术）了，那想必是有一成套现成的规则了？能不能说说大体的框架、思路，或者需要哪方面的知识？
只是这个说起来非常复杂，因为要从公司战略框架说起，这些内容是镶嵌在公司战略框架中的，同时又同管理流程有接口。
这部分知识包括战略制定和执行；流程管理；风险管理；财务管理。
基本思路就是N个跷跷板的平衡技术。
我觉得你看看平衡计分表方面的书可能有启发。
郑板桥在潍县县令任上的时候，弟弟来信说板桥的儿子读书如何用功将来会有大出息之类，郑板桥回信说：“读书做官，这都是小事，要紧是明理做个好人”。
对咱们来说，其实内心看不起没原则的滥好人和没用处的废物。除了做个好人，还想做个有用的人。既对社会有所贡献，又不为虎作伥，还要保证自身安全，这难度一下子就高起来了。呵呵。
昧良心的话，不过是50步笑百步而已。官场是一个大染缸，也是一台绞肉机。自惜羽毛或洁身自好的人都不能进去，进去就是下地狱。
例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算管理技术）
必须具备专业知识。全面预算管理也是一样吧。
请问忙总：在第一次工作的时候，是如何把这种运筹专业技能，和专业知识结合起来的呢？
几个大项目，例如三峡移民，南水北调，小浪底等10来个，已经熟练使用运筹工具，其中用的最多的就是网络优化。有相当经验。
所以我与他们讨论问题，第一阶段基本是翻译工作，也即把他们讨论的内容翻译成工作流程（实际我看来就是一个简单的迭代算法），然后通过不断的一问一答，几次以后，我就基本搞清楚他们讨论问题的含义，以及术语；第二阶段就是参与出谋划策，然后再写网络流程；第三阶段就是主持讨论：我出讨论框架和讨论模板。
可能从小家里管的严，总是怕犯错，想做事的时候确实是患得患失，这也想要，那也想要，老想着留后路，老想着如何两全其美，没有孤注一掷的勇气。
我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径
我想了解的是，忙总“青史留名”的念头是怎么被老大几盆冷水浇灭的。青史留名应该是中国人最高的人生目标了吧，如有机会，很少有人能抵御这种诱惑。德隆之辈大多是做出超越自身能力的事情而导致失败，其中很多甚至还未有青史留名的念头。
所以我觉得那几盆冷水倒是含金量十足，特别想了解一下。或者是我理解错了，老大的冷水是关于德隆的？
德隆的失败印证了老大的英明和预见性。
5岁的孩子
我只要求他明是非，厚道，吃亏是福
可惜他似乎不懂，已经很会看脸色了
但是一定不会招惹是非，不会祸害百姓，不会殃及家人。
应该要放弃或牺牲除此之外的好多东西，没点使命感和必胜意志恐怕不行。是这样吗？
该怎么调节重重压力？毕竟逻辑和语言的激励作用对一个现实的人来说，很难达到信仰的地步。您对调整身心有什么技术方面的建议吗？
您又让我体验到茨威格《成功的秘诀》中，
“这一天所得的教训，比我在学校里多年的用功还有益处。从此以后，知道一切人类的工作如要完善而有价值，应当是怎样做法的。
一个人可以这样完全忘记时间空间与整个世界，这个认识，使我受到空前绝后的感动。这一小时，使我把握住了一切艺术、一切事业成功的奥秘——聚精会神；集中所有的力量以完成不论大小的一件工作；把我们容易分散、容易旁骛的意志贯注在小小的一点上。
我悟到遗忘一切其他事物，集中意志以求工作完美的这种热忱，就是我过去所缺乏的。除了工作，好像自己都不存在，这是成功的秘诀。我现在知道，舍此以外便无神妙的方法了。 ”
不知是不是这样？谢谢忙总
非常喜欢它，那种混日子，混薪水的态度，做什么都不会达到登堂入室的境界。因为喜欢，就能够专注。就像你参加政治学习会议1个小时，例会心慌意乱，腰酸背痛，但是你上西西河3个小时，仍然精神抖擞，因为你喜欢西西河的讨论而不喜欢政治灌输，实际上没准大家都在讨论一个问题。
喜欢是前提，只有喜欢才可能专注。如果你专注了，其他都是技术问题，好解决。
至于使命感或自信心，实际是你专注于管理工作后，必然产生的结果。
通宝推：Soen,游侠骑士,strain2,gschen,
这一、二、三阶段是工作方法，知道、参与、领导。
这迭代算法是具体了解事情的方法，由顶而下、逐步求精、求细，不耻下问。
受益颇多，感谢
一个老会计学习，虽然没有理论知识，但是由于以前在审计局工作，对假账技术和偷漏税技术极为有心得。例如物流系统，就向一个英国人学，尽管也没有什么理论知识，但是知道如何运转一个系统。等等。我不太在乎自己是总裁或什么头衔，也不会故意装得好像什么都懂，都是专家。只要有机会，发现自己不懂的，管你是谁，都会死缠烂打，直到搞懂为止。
俺近来也面临一个新局，心中忐忑，恳请指点。
俺本科毕业就在N集团的A事业部当喽啰，已5年；今年六月，由于08年以来的内外因素，集团决定撤销A部，而俺原来既是喽啰，同时手上也有一点非主业的小业务，于是在集团安排下，来到了集团下属子公司C某部门，凭这点小业务做个自吃自饭的清净散人，再寻新的业务突破口。
变化发生在上月，集团2号人物找俺谈话，要调俺去B事业部，给B部老大做助手。
A部，B部，C子公司是集团下属平级单位。
2号首长明确传递给俺以下信息：
1.调俺去B部，是1号和2号早已考虑的事情，只是6月份拆A部时时机未到
2.B部现在主要是靠B部老大个人能力撑起，几年内将退休，后面没有年轻梯队，调俺去就是预备队员。并且预备队可能不只一人，也可能是一个团队，各司其职。
3.1号和2号已和B总交流过，B总表示同意。
4.公司看上俺的原因：基本素质和知识结构，对公司忠诚度高（来了就没挪，08年A部巨亏后还继续蹲在A部2年）
2号让俺回去考虑，可以去找B总谈谈。
俺此前所了解的信息：
1.A，B，C互相独立，业务无关联。
2.俺现在所在C子公司，原来是集团的利润大户，上交利润占集团总利润约50%
3.C公司自08年一些主要利润来源受到金融危机影响，卷进纠纷，有不小的衰弱，现在基本抹平。
4.B部在08年也巨亏，但09年和10年风生水起，预计占集团总利润60%以上
5.B部的人很少，没有20-50岁的男人，女人主要从事辅助工作，B总年近60，仍奋战在业务一线。
6.据传B总待下颇厚，但原有一30多岁助手，和我同年来公司，08年跳出自立门户，让B总伤心，自此再未招助手。
7.俺此前与B总在同一层楼，只是点头微笑的交情，未有过多交集。
B总谈话所传递的信息：
1.他几年不招助手，觉得招助手还是人品最重要
2.自己年龄增长，也确实需要给公司培养新的团队，注入新鲜血液。
3.笑谈想进B部不容易，多少人争抢
4.这次总公司推荐我，他也认可，来了以后会让我从基础做起，熟悉各个环节，可能出差会比较多。
5.问我此前做什么具体业务，以及跟我谈了一些B部门的基本情况和未来目标
这样一个突然的事情，让俺有些忐忑，这虽然是一次机会，但并经是一个新的行业，一个新的部门，自己作为一个空降兵，应该留心哪些？观察哪些？怎样能更快站稳？
恳请忙总指点，在此先谢过。
干力气活的劳动力，也许表现好，以后会成为后备。空降兵是必须有职有权的：给你副总或总经理头衔了吗？（助理不是高级管理人员，谈不上什么空降）给你人权、财权或业务审批权了吗？没有嘛，只有一个干活权，不是劳动力是什么？所以你的定位得准。
去，老老实实干活，夹起尾巴做人，有业绩，有口碑，有好的群众关系，你就能够成为未来真正的总经理。
不会，就学。年轻人没什么学不会的，当年钱伟长从历史系转物理系不也一样成功了？
管理者最好的习惯是随时如履薄冰，如临深渊，要杜绝一切洋洋得意，因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。
我认为对管理者而言，稳健是最起码的要求。
挨了一个中国最大数量级的砖头，差点就直接干掉了。现在不也照样活蹦乱跳的？不要灰心。
达则兼济天下天下，穷则独善其身的理念的人仍然很多，这是我们传统文化中特别优秀的一部分。
曾经我觉得看穿了无数人自然属性的本质，之后非常消极和失望，是那些常常让我感动的他们，让我逐渐恢复了内心的温润和信念，让我对人之为人的社会属性再次充满了信心，让我对我们传统文化之所以绵延不熄的生命力有了更深刻的认识。
这些理念或信仰实际就是不管在什么黑暗的环境，还能保持这个民族元气的根本原因。
＂中国最大数量级的砖头＂, 来自总经理的砖头？这都抗住了，牛！
忙总，免不了八卦一下，有没有什么比较难受的措施？事后被重新起用的时候，有没有受到阻挠？
不好回答的话，就算了，回站内信也行，呵呵
佩服，建议我去他们企业管理局工作。以后再工作，也没任何影响。这个国家毕竟不是清朝，可以一手遮天了。
老老实实干活，夹起尾巴做人
不会，就学。年轻人没什么学不会的
这是俺以前做的和现在准备做的本分。
俺其实想问的就是一个半路出家的外来户（不用空降兵了），除了上述本分，还有什么特别需要留心的方面？
俺和duanjian的性格有些类似，不太会和领导打交道，或者说不太会拍马，只是在保持尊敬的基础上老实干活，有一说一。
不过俺还是比较勇于尝试的，要是碰到和duanjian类似的情况，我会选择尝试的。
十分感谢您的直言。
业务核心如何，人际关系如何。然后再做打算。
建议看看我写的：
职业经理人工作笔记9：对一个行业理解的标准
我带一个七八人小团队驻外场给客户提供一揽子服务，给公司挣钱不少，老板经常表扬我独当一面，不可或缺。原来是就打算把我钉死在砧板上了......我说怎么也不调我回去，光答应涨点工资到是痛快。
看来成死局了，不跳一次槽是没戏化解。
家中的后辈现在都在上中学和大学，我个人感觉可能是家教的原因，所以他们大多性格与我类似（比较中庸吧，不积极也不消极，有点优哉游哉混日子的感觉），而我觉得这种性格对于他们的将来有很多不利的因素，我希望他们能变得更坚强、更有勇气。不知忙总认为在中学、大学时代，孩子们应该做哪些事能锻炼自己的坚强和勇气呢。能结合您自己经历谈谈最好，我觉得您的性格中的坚强、勇气、勤奋是他们所需要的，希望能帮他们有所提高。
我和后辈的沟通倒是良好，他们能拿我当朋友，我说的话他们能听得进去，只是感觉在这方面我自己都不具备，谈的也都是空话。谢谢。
的性格。强悍并不是什么好事情。任何极端都会招祸。倒是中庸可保平安。其实人生短暂，如何安排，看自己，只要愉快就好。不能要求所有人都是拿破仑或爱因斯坦，那是做不到的。有自己满意的生活最好，不要攀比，不要羡慕别人。其实很多平时看起来耀武扬威，光鲜照人的人，内心非常不幸福，不爽得很。普通男人半夜哭泣，找人倾诉的我没见过，但是一些江湖大佬我倒是碰到过，有的巨无霸公司的董事长可以在办公室悄悄哭2、30分钟。走自己的人路，自己满足最好。
在地方政府这一级别，是适合这一模式的。
在现行体制下就是死路一条。原因很简单：首长一换，一朝天子一朝臣，就要换各级领导。这些机构都不是在按商业原则运作，只能杀鸡取卵。
为这些机构都非商业原则运作，所以才出事，他们这些都不是学的摩根，逼得地方政府没办法，只好杀鸡取卵。但我的这一观点离您主题帖的宗旨已离题太远，就不再在此过多讨论了。
我想干大事情，可是不会给我时间和机会。（此人被判无期）
如果短信也泄密就算了。我猜测是强力部门下到企业内部进行监督活动的部门？
而一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。因为杀一人而利天下，是企业管理的原则，众怒难犯，这里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平的。我也是这样，如果因为某件事情导致众怒，必须有人当替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。
忙总,对不起,这点我持怀疑态度,就目前在CML而言,关于我的上司，就是把他手下的人都换掉,也没有动他,哪怕是分他的权也好.就是因为我看不到希望,上升的空间我才选择离开
年终奖都没要,可怜啊
最后于2010-11-09 03:40:57改,共1次;
某商业银行分行的30%存款来自一个人：某巨型企业总裁的儿媳；某分行的优质业务来自某一个人：某省委书记的侄子。这二位都是花钱求他们不上班的主。但是他们在家呆烦了，就会来办公室捣乱，折腾大家，搞得天怒人怨，但是也无可奈何。我见过这二人，其实知识、谈吐都不错，不知道怎么成了害人精。
事权、财权等。国省分税、省县分税。
资源税是穷地方的支撑税种，房产税是富地方的支撑税种，兼顾上到下、及横向的转移支付。地方发债阳光化。
跑，又要马儿不吃草。想从中央财政弄出一点利益来，比登天还难。财政部是个奉进不奉出的土财主。
这两种模式之间的本质区别是什么呢?
同样是被领导赏识,是不是赏识的程度大有不同?正因为这种赏识程度的不同,所以前者在被给予锻炼机会的同时,却采取了放养的模式,领导任其在体制中自生自灭;而后者却被领导给予吃小灶的机会,每每在关键之处领导都会给力,拉一把,扶一程.这种区别是不是在领导做决定的最初就已经决定?前者只是锻炼一个办事员,而后者则是培养一个亲信.
小弟年少识浅,以上观点纯属臆测,若有荒谬之处,敬请指正
在包厢吃饭，表现不好，在包厢的随时回大堂；表现突出，在大堂的随时进包厢。主要看业绩和表现。能够进包厢，意味着你比大堂的更出色。
看过一些心理学的研究,证明小孩天生就有这项察言观色的本领,越小的孩子,这项本能越强大,长大的孩子,由于理性的发育,却渐渐将这项本能抛弃了.
目前市面上讲管理、内控的书多是各种理论，相关的管理文书很难寻觅，能找到的也多是标准报表、单据等，请教忙总当初是通过什么途径接触到这些专业文书并形成系列的呢？
管理文书与自己管理风格一致，抄来的没有用。例如写工作日志，一般人都没有这个习惯，你没有这种精力和耐力，就不要采用。
礼乐征伐自天子出
忘记了，就是一群土匪山头外加乌合之众。三株是如此，德隆也是如此。
哈哈，你这属于胆大包天。
任何一个领导的权威都是不容损害的。
即使他认为你说的有一定道理，也不会承认。
气量小点哪，以后给小鞋穿，气量好点哪，就地免职，留作他用。
他是一个带兵的将军，即将上战场，这时候是不允许有什么影响士气的事情发生的。
你影响了他的整个战略，你说能有什么好果子吃？
我这么说不会触犯忙总吧？
万吨轮的而已。我想修理我不是这个原因，而是借题发挥，给其他人好看或暗示。我不过是个工具，正好赶上老板要拿出去敲打敲打别人，一块小石子而已。
一、最近在外面调研，发现通胀（人员工资、原材料成本）涨得非常厉害。珠三角一些公交企业甚至因为招不到公交车司机，而停开公交车的事情。您觉得在2012之前本届政府能控制住通胀嘛（不是统计局用嘴控制的那种）？
二、周小川所说的“池子”真的能够把热钱、楼市挤出的钱圈起来嘛？如果要建池子的话，最有可能的手段是什么？
多谢多谢
至于跳槽，我觉得忙总说的主要还是常规情况。要是遇到不按常理出牌的头头，也难说~~~
不会发生20%以上恶性通胀（但是成事在天，估计谁也不敢打包票）。沙箱不是这样理解的，是一些列行政手段，这几天正在打击炒大米，炒棉花就是构筑沙箱的一部分，至于热钱或游资让他们干什么，是不是会等到养肥后宰杀，我也不知道。
您的事与上海那位姓陈的有共同之处吗?对上海的事一直难解,陈真有大的过失吗?
在某个范围很大的会上发言说前任总经理不懂经济，乱搞，把本来可以搞活的国有大企业都搞死了。
我当时认为国有企业问题本来是微观问题：竞争力不足，应该从微观解决，不应该用总量控制的宏观手段，例如收紧银根，断绝贷款，断绝财政援助之类（因为解放40年来，国有企业的每一分钱，甚至包括折旧，更新改造基金都要被财政搜括走，现在人老珠黄，不能出力赚钱了，就一脚踢开，比地主老财还狠，还无情）。相当于本来是感冒，结果非要用化疗。
言下之意是这位不懂经济，应该为东北下岗工人负责。
结果讲话录音被前任听到了，大发雷霆，就地拿下，流放江湖。
当然现在看来这个讲话也有情绪性，在东北受下岗工人惨状刺激太深，也有不客观的地方。
并请教一个问题：企业里有一些脏活累活，领导不便或者不能出面，必须差遣某些下属去干，您是怎么处理这类事情的，平时又是怎么对待这类下属的呢？
犯法事情。为国家做事情，犯不上自己去犯法。
以前的帖子里就对GE大为推崇。
最近听GE的人说了一天，但一回头又基本都忘了。
刚才看到个新闻
GE科学家为照明带来新突破 飞机发动机双冷却器提升LED照明性能链接出处
想起GE那人做的东西确实是跨度很大，但他们能把其中的共性提出来，共用一些技术。比如看家本领的turbo（原话如此），就被用到了风力发电机和医疗设备上。还有一些自家新开发的材料，基本自己技术都用的上。
这样看起来是多元化，但在开发上GE还是能共享很多。
组织、指挥、控制、协调系统。
这里忙总提到国企的钱都被财政收走了，但记得以前忙总还提过国家在东北投入了上万亿（？）的技改基金，还是打水漂。这两笔钱有什么关系呢？
振兴东北计划开始后的事情。这时能够破产的东北大企业都尸骨无存了。至于效果不好，与东北官员素质不高和官场好大喜功，急功近利有关。
您说这个讲话有情绪性，不客观，为什么？能不能说说您现在的认识？
月月鸟跟广东借钱，还要碰一鼻子灰。不得不这样干。当然一刀切也不对，而且没有善后工作，杀人不管埋。
文书档案这个活啊，是所谓“好汉子不愿干，赖汉子干不了”的一种工作。
看起来是文牍主义，可是有了文书档案系统，有记录，才能做到“责任可追溯，过程可重复”，对企业不花冤枉钱，不走回头路很有好处。
有了完备的文书系统，人员变动不会过多影响工作的延续性。“铁打的营盘流水的兵”，人员流动离开企业的时候，往往把技术、客户资料、背景资源都带走，甚至带到竞争对手那里去，或者以此作为离职的谈判筹码，有了文书档案，平时就把每个员工的资源和思想集中起来，员工离职的时候留下的不仅仅是业绩，还有他的思想和方法，后来者可以借鉴，这就形成企业的底蕴了。
具体的做法，最好还是细水长流，每天备案。每天下班的时候花五分钟就可以做完当天的备案和归档工作，然而如果几个月不做，就不得不腾出专门的人力物力和几个星期的时间才做得完。
细水长流和重在坚持，是文书档案工作的不二法门。
通宝推：Wjwu,刹那芳华,
一分耕耘一分收获。且要坚持不懈，日积月累。小事情能够坚持做下来，就是大事情。张瑞敏说过：什么是伟大，就是能把小事情重复做一千遍，而且还能不走样就是伟大。
以前工作参与老美总部集团的分解目标，到我这里是第五级。
总部--旗下五大业务集团--1百多个子公司-部门--项目负责人。从目标逐级分解到层层反馈的讨价还价到最后确认，时间大概2个月8周左右。采用通用的模版和表格，所以信息传递非常清楚。
集团下所有子公司和分部都是如此。参与的人都有每年15次以上同类型其他工具的培训和实战，所以觉得那么做理所应当。
央企的运营模式没有了解，但是就了解到的条条块块的国情和接触到的国企人的做派，总觉得央企要打赢跨国巨头，在组织形式和人才梯队上还有很长远的路要走。
忙总的工作清单非常之清楚明晰，可不知道在您所经历的企业推广应用的如何，是每个层级都有人能同样执行，能快速置换到上下层或者异地平级，还是只有您的一个核心团队？
跨国企业差。目前全面预算管理和PPBS基本顺利实施到子公司，PDCA循环实施到班组。我们差得多的是战略能力和资源整合能力：也即打群架能力不行。单打独斗，不管是波音还是杜邦我们都不怕。
从忙总的帖子里看到的都是技术探讨,忙总看上去更像个大号的项目经理。我觉得有些舆论的导向非常不好，领导或者CxO都被渲染成了只问大事，看大方向的主儿；事实上技术更是解决问题的关键。
我很赞同的一句话是“文无第一，武无第二”， 之所以武无第二是因为有一个固定的评比标准。你可以争论赵丽华的“梨花体”比李白的诗还要伟大，但是面对财务报表的盈亏就没什么争论的余地了。
来执行。所以我强调技术，是为了战略实施提供执行基础。没有基础，战略就是空中楼阁。这可能是南七技校的传统：强调基础。不能不会走就学跑。
否则就要一个月看不到您的文章了。
照说政治资源应该是央企的长项啊
第一是能干事
第二是无私心
尤其是第二点，是很难与第一点共存的
可惜，忙总只有一个，所以他必然采用那种策略
最后于2010-11-11 01:48:21改,共1次;
网上有卖的，6分钱卡，每一分钟6分钱，比较实在。
提出战役构思
定下战役决心
组织战役实施
终于看到一些自己熟习的东西了，没错，管理就是打群架！
商场永无休止，一直到企业灭亡或你退休，每一天都在打。而不像战场还可以修正，补充，重新编组。商场永远是阵中列队，阵中训练，阵中编成，边打边成熟。死亡率比战场高。中国企业第一年阵亡率据说超过90%。
而可能是办公室的人际环境使得他们成为众矢之的。
这种人必然被其他无权无关系的同事当做异类，但凡有点趾高气昂的表现都会被无数倍放大。
长期被众人用异样眼光看待，自己不可能没有察觉，既然再怎么温良谦恭让也不会获得他人好感，何况自己本没必要看同事脸色来求生存，又何必夹着尾巴做人？
一来二去，自然就成祸害了。
麻烦根源。所以领导把握平衡非常重要。
喜欢！
如果一个管理工作很有挑战性，很过瘾，但是报酬不高，年薪不过10万，你做不做？
这个问题，真是个好的试金石
做不到了，二是空间上集中在流程型企业，三企业是体量比较大。没有创业经验，是个很大的缺陷，没有民营企业经验也很遗憾。
请教忙总，您通常会用到哪些（类）软件工具来实现这么多项文书管理？ 我想单靠手工文档管理是很难达到目的。谢谢。
包含进去了，是ERP的办公平台，是一个集成模块，也包括远程会议管理，公告板，电子文档签报等等，还有很少的BI功能（例如异常运营数据监控和数据提取）等等。
不过，我觉得最有价值的是您的精气神，非常主动，很有攻击性，就像领头羊一样
因为你的对手都是土匪。
特别是这个：
我的做法是办公室从来不关门，只要不开会，任何员工都可以来找我聊天（当然有时人多，就得在秘书处登记排队），而且什么话题都可以，建议也好，批评也好，甚至家庭矛盾也好，都可以聊。
人多的需要排队，那还有时间办公吗？
管理者最重要的工作就是与人打交道，通过与人交往，获得真实信息，获得信任（这是有传染效应的），获得支持，才能把人带走跟你去玩命。这就是我的工作。
写文件花的时间很少，我的文件很少超过1千字。（我1小时可以写2/3千字，好几个文件）。
开会时间也不多，一个会很少超过2小时，一般1小时。一周大约6个会到7个会。其他时间都是到现场巡视兼与人谈话，或办公室与人谈话。
我的效率比较高，以前我自己不会打字（来西西河才学会），两个秘书打字累得半死。
世博会的初衷，成果分别是什么？
热闹过了，不能没有留下什么吧。
在下曾经有一段时间做过某民营企业的董秘，管理层开会来来去去就是推诿，没利益的事大伙都不干。碰到拖欠工资工人闹事，去信用社求人贷款，走质检局路线以求把不达标的产品销出这些混事，就推在下去做，干了两个月，实在是受不了，找个理由到下面分公司去做自由人算了。
最惨的是在老大身边，有一大堆的金手指在背后戳，做实事的人啊给人的感觉倒是干得多错得多。
民营企业可能有问题，因为主要靠吃国有资产起家，所以没理解市场竞争是什么。
或者学习的途径，谢谢
普通公司管理并无差别。真正有点差别是多元化经营（这个看GE的东西即可）。世界上没有什么集团管理理论和方法，都是吃饱没事干的忽悠范厨师的。
有兴趣了解中国企业五年阵亡率是多少。
不过，国资委的定位只是出资方，虽然对生产经营也有干预，但领头做老大很困难吧？
王勇本人出身航天系统，如果推广一下航天人擅长的系统工程，不知道会不会对打群架能力有帮助。
天冷多吃羊肉！
但是我们的金融服务，工程咨询，工程设计，物流服务等等小弟，在世界上可能只能算3流。
地域限制，规模的问题。可是金融服务，为什么出不了一流呢？
所谓的投行，无非就是一个撮合机构。
过去的开始是在英国发行美国债券，把英国钱拿到美国工业上。
现代金融的起点：理论上就是格雷厄姆把票据拆成本金和利息。实例上就是IBM的欧洲美元债券。
目前最大的成就就是证券化。
这些比起嫦娥奔月的难度、投资，根本不值一提啊。
为例。
中金公司是国内最好的融资服务商，但是他们在国际金融市场上几乎毫无影响力，不与摩根搭伙出门，都没人理他们。融资中介基础是信用：你包装或推荐的项目真实，有盈利能力。这需要时间积累，信用不是吹出来的，是做出来的。
中投公司是国内最好的投资服务商，但是在国际金融市场上是屡战屡败，毫无业绩可言。投资的基础是项目的评价和风险的控制，这需要一个巨大无比的风险控制数据库，完全是用血泪组成的，没有人会把这种数据库卖给你，只能靠你用血泪来积累。目前他们交的学费还远远不够。
再说人才。这两个公司都有世界一流的人才。但是金融业是个系统，就像我们偷几家F22回来，仍然无法保证运行一样。因为顶尖人才要想充分发挥优势，需要运行环境。没有其他地面保障，F22就是一堆废铁。同理对进入人才一样。
金融业一流水平需要时间积累，需要交大量学费，急不得。
这是河里对《艰难的制造》一书的推荐帖。M总可能没有时间看全书，这个帖子里概述了一下主题，讨论里有很不少河友的读后感。
我看了这本书之后的感觉，一是感觉在中国搞有良心的制造真的不容易。二来也是主角（或者说是作者）的疑问，为什么社会规则和资源会倾向于不创造实际价值的服务业（比如书中所着重提到的金融业）呢？制造业主承担了巨大的产业升级和创新的风险所获得的利润，相对于投资金融的回报而言根本算是九牛一毛。当然金融业投资者也有风险，但是相对于他们获利的速度（先不谈数量），显然相比制造业的风险更值得。比如同样投资1千万，投资金融产品可能几个电话，1个月之后就或者赚到盆满钵满，或者当掉裤子从头来过；但如果投资制造业，可能光是布局就得要1年，再经历制造营销的风险还得要1，2年才知道当初的1千万投资到底是赚是亏。这样说来，光是从机会成本来说，投资金融业的成本就小的多。
我可以理解资本追逐的是利润而不是社会/技术进步，所以金融产品短平快的特点比较容易受到青睐，而周期长风险大的实业创新显然不是资本最佳投资目标。但是从长远来看，技术的进步应该能够使得投资获得更多的利益。那么，技术创新是否就不应该是主角这样的小型私营企业所应该玩的东西，而只是大型资本（比如国企，或者跨国集团）茶余饭后有闲钱的时候的投资呢？
不了解。美国现在的战略支柱仍然是制造业。没有美国制造业支撑，我们三分之一的企业的设备都是破铜烂铁。他的制造业仍然是世界上最强大的，一骑绝尘，无人能及。
最好的应对办法是什么？
多谢。
以及掌握的后台资源来做决策。没有一定的办法，随机应变。该服软就得服软，以便东山再起。该强硬就得强硬，以便乘胜追击。
mang总多次提及GE的例子了.
日本的商社形式也不乏行业资源综合的成功例子.据我的浅见,两个模式的共同点是在金融,信息的高度整合之下形成协同优势;不同点是美国模式用的是中国现在熟悉的valuation,portfolio management这些工具进行管理(呵呵,估计这个是要挨批的),日本模式的决策路线似乎更模糊,眼光貌似更长远一些.一个例子是GE的短期增长率达不到12%的话,就有巨大的股东压力, 日本企业可是承受众短期不赚钱的压力.
个人感觉中国的人情习惯,公司的治理,关联关系和日本更相似,但是按照商社模式的五矿等试点好像也没有起色,我们应该怎么打群架呢?
试点企业包括华润，招商，中化和五矿。目前他们内部有总结报告。结论基本是不符合中国国情。具体内容我也不能泄露。
您这个任务很重要。
以后可能很多项目都能看到成果。60后这一代可能只是打基础，以后开花结果还得靠80后，90后前赴后继。不过项目目前处境与一年前比已经好很多了。我想随着我们一天天好起来，美帝一天天坏下去，我们在海外的利益会慢慢积累起来。
要不我们不会搞大项目,没有大项目忙总自然不会去。
祖国强大就是好。
释放了，西方就会展开双臂欢迎他们，就此可以抗衡北方的压力了。结果他们的普世派被西方揍了一个结结实实的耳光：继续制裁。终于又回到正常轨道上来了。
单以投行而论，中金其实不错，理念及待遇都和国外差不多，现在也在外面扩张，不是没有希望，只是让老外相信中国居然也懂金融需要一点时间。中投则是典型的官办机构，内部管理比较混乱，长官意志严重，制度技术都很落后，肯定还要交很多学费/人头才有希望。
国内机构其实还是应该以服务国内企业为主，起码占住这块地盘，不让外资赚太多钱就是初步的胜利，在此过程中就可以成长很多，即使交学费也是交在国内的盘子里。现在老外要进中国金融市场可不像以前那么容易了，他们的地位是逐年下降的，甚至工资待遇也不像以前那样吸引人，开始有不少外资银行的人希望跳槽回中资银行。
饭要一口一口地吃，急不得，会吃饱的。
才在国内找到吃饭的家伙。他们真的能够做出国际投资人信服的方案来？至少我们没见过。
中金中投做国内业务，就是在给当时批准他们的领导扇耳光。是违规。
中金中投自家货都是北清的一流头脑，又从国外挖来一些华人精英当外援，可实际水平有如中国男足，令人费解。我的看法是一旦那些在华尔街混过的脱离了华尔街，就像无水之鱼。另外，请教忙总一个问题，是不是我国部分领导喜欢瞎指挥，也是造成他们比较失败的一个原因？有些华人在中国找富豪搞私募也搞得挺好的。跑到这种大机构怎么又不好了？
“有些华人在中国找富豪搞私募也搞得挺好的”不准确，因为根本就没有什么好的，骗子居多。
他们也就在国内搞搞IPO和PE圈圈钱还行，出去搞就是送死。我觉着内资金融企业还是该好好想想到底该依靠谁发展。其中许多是想靠拜师混进圈内，但是真被它挤进去了师傅吃什么？我觉着还是老老实实给实体企业发展保驾护航比较实在，这才是国内金融业的根据地。
对忙总所说要“交大量学费”，我觉得不能先这么下结论。一旦自己心理这么认定了，你就会对亏损觉着理所当然。可是，国家的财产怎么能随随便便当交学费了就损失了呢。的确，为了培养人才学费是必要的，但是也是当省则省。我当年跟人学炒期货，前前后后亏了五六万才找到些感觉。后来才知道，我交的学费算是少的了，其他人亏几百万的比比皆是。我就是沾了个本钱小的光。所以国家一上来就大张旗鼓搞了个中投，还投了那么多钱，我实在是很诧异。既然是外行就该虚心点，少要点本钱，学费交起来也便宜些。哪有这样高调交学费的。我觉着应该先挂在外管局下面，等到人才历练的差不多了再搞一个，那样机构和文化等等会更合适。
忙总说的风控数据库是什么我不大懂，如果可以还请忙总详细讲讲。但是我觉着这行很多东西其实是靠直觉的，一个经过训练的人完全可以比数据库更经济而且更管用。比如富达的老大那次去拜访一家公司，发现那个公司的老大雇了好几个保镖，回家立刻把这家公司股票都卖掉，后来那家公司果然破产了。流程和技术很重要，但是不应该僵化。
我觉着风控这方面用实体企业的经验来套就未必管用，因为实体企业遇到的风险要比金融业少的多，如果要靠把所有风险都经历过来买学费，估计中投那三千亿都交完了都不一定够。
顶级金融企业的水平。你不知道这中间的差异有多大，我想肯定比中国足球队与巴西足球队之间的水平差异大得多。
这个昂山素季,如果不是帝国主义的特务或者被西方洗脑过甚的话,那我们为什么不让她发挥应有的作用?西哈努克都可以,为什么她不可以呢?
不是帝国主义的特务或者被西方洗脑过甚变成脑残的话,她就应该知道自己国家的利益在哪里.这样,对于军政府的某些过分行为也就有个牵制势力.
对外交往,还是要占领道德制高点的.当年毛主席就经常占据制高点,搞到老美没脾气的.
我们这代人还是有有理想的人的
这不是一本一般的小说。
作者也不是文科的，而是工科出身的业余写手，对制造业很了解。
五六十万字，不出版，放在网上随便看。
我也是很久没有看小说了，看到河友推荐，只是出于对民营企业创业题材的好奇，才下载下来看看。除了睡觉，几乎是连着读完的。两个字：震撼。极少有这样的把握时代脉搏的小说。
如果中国制定创新扶持政策的人能看看这部小说，对于小说中揭露出的问题在制定政策时有所考虑，那也不枉作者辛苦一场了。
了，哪里象写的这样有这么多巧合和偶然。这玩意就是拼实力，拼体力，拼精力。
他们正在做的是舍本逐末、甚至漠视国家金融安全而自己谋私的事情。
举个例子来说：
目前银行3年贷款利率5.6%，个人3年存款利率3.85%.中间的利差就是1.75%。
在美国的投行会做什么呢？
他可以帮助IBM这种巨大、优秀企业发3年债，利率会是4.85%。
IBM剩下0.75%的利息，个人多得0.5%的利息，投行挣到0.5%的发行费用。
促进工商业、提高个人收入、增加投资渠道、增加自己收益等多赢的经营方式。
而我们的投行做什么呢？
拿房地产公司来说，在他们业务正常的时候，没有听到他们通过投行发债，资金主要是通过银行质押。在资金吃紧，银行停止给他们贷款的时候，投行开始给他们发债了，利率是多少呢？根据9月30日21世纪经济报道：
房企海外融资代价十分高昂。从发债的利率看,今年房企发债利率区间已从8%-9%上升至13%-14%。
这说明什么？
一是正常情况下，国内投行没有能力发债。
要么是没有资金筹集渠道、要么是资金成本打不过银行优惠、要么是他们根本嫌钱少麻烦不愿意干。
二是房企现在发的债，是远高于银行利率的债。这种债实际上是垃圾债。
从企业角度说，中国最暴利行业的公司，只能按垃圾公司的水平在国际上进行融资，远远增大了企业财务成本，也会间接的加到房价上、失惠老百姓。
而这种垃圾债，如果不是国内投行发的，那么说明这么高的利率下，即使扣掉人民币升值预期也是高利率，他们也没能从老外手里抢到业务，说明他们的业务能力简直就是垃圾了，而且国内根本没有筹资渠道和能力。
而如果是国内投行发的，那么为什么不发行人民币债，给国民一个高收益理财的机会？而是美元债，购买对象为海外投资人？
推论是给赌人民币升值的境外资金，一个合法兑换人民币的机会。或者简单说协助国外热钱进入国内。
这样的行为，和经验积累、信用积累、风险控制数据库毫无关系。有关系的只是他们的业务模式：靠权力、关系拿到项目，再雇佣上几十个人做点EXCEL表格，拿美国的MBA、华尔街经历给公司贴贴金。然后就是大把、大把的收票子。
最核心的资金筹集渠道、廉价资金筹集能力没有，不是服务本国工商业和国民，给他们造血、输血、而是不断抽血，这样的投行永远积累不起足够的的信用和经验，交再多的学费，也只能是别人的跟班。
通宝推：kmy1810,大眼,
当时就是为了做国外业务，他们做国内业务是违规的，当然以朱云来和楼继伟背景，也默许，后来也批准了。
国际顶级金融机构三大标准：
1、金融产品定价权（买方和卖方定价权均有）；
2、全球风险对冲平台和工具；
3、全球销售网络和投资平台。
当然也必须有运营这三个条件的技术储备和技术平台。
没有这三个条件，就是人家鱼肉。
中国这两家还需要交学费获得这三个东西。
大棋论的一篇作品，不过没提到中美在缅甸发生的交火
首先是科学管理本身也有一个投入产出的问题。对于绝大多数中小型企业来说，模型和理论只有一个大致上的指导作用，而没有可能作实际上的应用。反而是简单的项目管理更实用一些。
科学化，或是说量化的管理只是管理的一部分。不知道专业人士叫什么，我常常把这部分叫控制。简单说是在起点明确，终点可知的情况下寻找最佳途径的问题。这小到做菜的步骤，大到大型工程的安排万变不离其宗，关注的是控制中的如何得到理想结果的问题。可是对于管理来说还有其它三个重要的组成部分：协调，战略和应急。这种分法是我杜撰的，不知道专业上是怎么说的。
所谓协调，是指有限的资源应用和调配。在这里的资源是广义上的资源，人，人的情绪，各方面的关系，等等，都是一个管理者的资源。用对人，找好关系，包括办公室政治都属于合理利用资源的一部分。在这个领域里，有了自己想要的结果也不一定是你做对了。做对了也不一定有你想要的结果。犯一万个大错也可能没事，可一个小错也可能让一个企业陷入困境。这东西基本是有人画线没人指路，错只有撞了墙才能真正的知道。我的体会就是控制就象ＧＰＳ而协调就是北斗星。一个是有模有样的细致入微，路找到了跟着走就是了，另一个是大致有个方向，走对了方向也有可能掉沟里，走错也不见得就比走对差到那儿去。
最简单的例子就是用对人和把人用对地方。说起来简单的不得了，量化也量化不出个所以然来。可真到实际当中就有意思了。当年接手一个活儿。介绍时就说了当地的两个工程师一直不和，可由于历史原因不能把这两位拿掉。到了那儿一看，每周的例会大约有一半的时间是在调解这两位。一来二去的我实在是够了。花了一天的时间把这俩位的战争史顺了一遍。发现其中的一位是以指责对方的纸上作业为主，另一位则多数情况下都是在现场问题上发难。跟着这俩位跑了一圈后，觉得自己的看法是对的，这两个一个纸上作业强另一个现场经验多。就跑去和老板讲是不是能够把公司的结构换一换，从分块改成分条。小老板说：你要能说服那个现场强的人全国跑在我这儿没问题。这可不是一般的难。人家原来只有一半时间跑现场，我这儿一句话，人家风吹日晒加上有家难回，加上看着自己多年的对头舒舒服服的呆在有空调的办公室里，每天都能回家守着老婆孩子，真是不知道这位会怎么想。想了又想，一边是无穷多的稀泥，另一边好歹还有个希望，怎么想怎么应该试一试。结果连蒙带骗，胡萝卜加大棒还真让我把这事儿给说成了。两个月一过，连那两个人都说要是早这样他们俩也不至于跟仇人似的打这么久了。这么一来两个人的工作从互争改互补了，原来两个人的山头也不在有存在的理由了。把两个人手里的人调一调，那个负责现场的人反而比原来跑的少了。一开始为跑现场的那位越来越多的呆在办公室还困扰了一下，可仔细一想现场原来就有工程师负责。高层下去基本上是解决问题去了。没有山头在那儿作怪，计划又做的比原来好，要是问题不减少才奇怪呢。有这俩个人撑着，本人基本上就成了个闲人。很是舒服了一阵子，不过时不时的还会为当时给的胡萝卜太大后悔。这看来是个好结果。可我回去和大老板汇报的时候，人家一瓢凉水就浇了下来：那个现场的兄弟要不干了你怎么办？这是忘记了在协调中的第二条：制衡。原来的结构，两个人互相制约。两个主要负责人不和虽然会对工作有一定的困扰，但该作的事还是要做的。看起来效率不高可高层的话语权和对企业的掌控要有力的多。现有的结构表面上运作起来要比原有的结构合理，可是高层对于这两个人的制约就失去了力度。这对于我这个技术出身的人来说没有任何问题，可对于一般的管理人员来说，这种结构很容易把公司的上层架空。虽然没人明着说过，公司总部的纵容可能是这两个人打了那么多年的原因。
在这个问题上最大的误区就是所谓“肮脏的政治”。很多在下层或是技术层面的人都非常鄙视办公室政治。可以我的经验来看，办公室政治薄弱的地方常常说明一个非常强大的集团或个人的绝对控制，完全没有人在意其它人。也就是说，没有办公室政治是一个危险的信号。有人群的地方就有不同的利益，有不同的利益就会有冲突。办公室政治说到底就是冲突的调和，不是分出是非而是尽量合理化资源的分配。在这里，通常都不是最优化分配而是冲突最少化分配。“会哭的孩子有奶吃”是经验之谈而不是空穴来风。做为一个合格的管理人员，要做的不是分清是非，而是控制冲突。控制冲突的手段最有力的不是正确与错误，而是双方的利益。同时，经常性的锄强扶弱也是非常重要的手段。即使是有一方是绝对强势的情况下，也不能让这强势的一方有为所欲为的感觉。真正说到正确与错误其实对于管理来说远不象一般人想象的那么重要。
战略就更玄了。常常听见有人说，某某某有战略眼光，某时决定了做某事，于是成了什么什么。每每听到这个都不免要腹诽一下。这种事后诸葛亮真的没有什么参考价值。所有战略预测，特别是长期预测基本上都是不可重复事件。没有人有资格说某某发展方向可以使某某企业如何如何。尽管如此，发展战略仍然是管理中的一个重要组成部分。没有一个合格的管理人员会忽略企业发展的战略。这很有一些明知不可为而为之的味道。在大多数情况下，长期发展的战略就是一种赌博。押对了宝就赢了，押错了就输了。在这种情况下，最简单的办法就是看别人是怎么做的。于是别人做网络发了，成千上万的人冲上去做网络。有人做房地产发了，也有成千上万的人冲上去做房地产。有样学样原本是人类学习的最基本方式，可就是在发展战略上是最差的方式。战略发展说到底是寻找生长点。一个生长点长一个枝杈是一棵健康的树。一个生长点上长出了十个八个枝杈，就说能长也有限。越进的晚得到的养分就越少，最后因为是弱枝，被剪掉的可能性也要大的多。
因为是赌，所以想法就要象个赌的。人们常常算的是如果如何如何做就能赚多少多少。可做为一个管理者，算法应该是不是能输的起。９０年代中期，公司里的几个人看上了一个新技术。说是可以把大屏幕显象管做的很薄，三十寸的不超过五寸厚。这对于当时的ＣＲＴ来说是一个非常大的进步。可是具体一看细节，对方只有实验室结果。只是看看结果都要签合同。当时准备二亿从实验室到生产原型。于我来说，这东西实在不是这个公司吃的下的。虽然账面上有一亿多，可不管是那里出问题，公司的现金就会断流。先不说做不成，就说能成，也得是一帆风顺才行。也就是说公司输不起。不过当时人微言轻，说了也没人听。幸亏对方专利转让费要的太高。仅仅是使用就要八位数。专属还要再谈。来来回回的一个多月，大老板终于失去了耐性，把谈判的人都撤了回来。后来ＬＣＤ起来后，很多人都在庆幸当时对方要价太高。要不然上亿的资金砸进去后还要和ＬＣＤ争市场，估计会死的很难看。可是，如果能在一两年之内做成的话，又有那个人能说ＬＣＤ就一定比这种新技术好呢？说不定这种新技术还会压ＬＣＤ一头，把ＬＣＤ的研究打下去也说不定。这里最大的输家是那个新技术的执有人。当时ＣＲＴ正好是一个坎，特别是在家用上，ＣＲＴ已经不能再大了。这个新的技术提供了继续发展的可能。那个执有人正是看到这一点，知道自己的技术是奇货可居才会要价这么高的。可是，他没算到的一点是更新的技术可以把ＣＲＴ做为一种技术取而代之了。他的核心技术应该是八十年代中期就有成果了。一直在卖，和ＧＥ，ＳＯＮＹ，ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ都有过接触，知道有很多公司要他的技术。所以这位才在价格上一直不肯让步。可这位忘记了他是各方中最输不起的那个。最后，从生产周期上来说，我说的这个公司应该是他最后一个希望了。到九十年代后期，ＬＣＤ已经显示出自己的优势，应该没有什么人再去看那个ＣＲＴ的新技术了。可是，很难说这里有什么人是绝对的错了，也不一定什么人就是绝对的正确。在和几个朋友说起这事儿的时候，有几种说法比较有趣。一种是说和这位谈判的公司很多都在做ＬＣＤ的研究。这个技术只是这些公司的一个后手。做ＣＲＴ的门槛相对来说比较高。这些公司根本就不认为私人的小作坊有能力把量产的原型做出来。只要有不只一个公司表示对这个技术有兴趣，价钱就不可能降下来。这些人一边谈一边看ＬＣＤ的研究结果。只要ＬＣＤ的研究有进展，这些人就不会做任何实质性的允诺。正好ＬＣＤ研究的进展顺利，于是这些人对这个技术就基本上放弃了。还有一种说法就是这位的律师把这个专利看的太重，或是被某些集团所左右，把价钱抬的太高。如果这位在八十年代刚刚拿到专利的时候，胃口小一点也许整个显示屏的发展都会不同。
最后要说的是应急。一个企业的运行受很多条件的制约，无论那一个环节出问题都会影响到企业的运营。问题是影响的大小和控制。作为一个管理者，关键的环节的掌控是一个非常重要的能力。面对一个项目，那个或那几个环节是控制环节心里一定要有数，而且对于可能发生的意外要有预案。当年在墨西哥做工程的时候有一个很典型的案例。为一个化工厂做设备更新。计划了十二个小时的停机时间，因为停机的损失一分钟要几万，所以每一步要多少时间，什么人做什么都落实到人头上。结果拆完老设备发现吊车没电。正常情况下，所有外来设备用的都是专属线路，主要是防止外来设备影响生产线供电电路的稳定。可这台吊车的额定功率太高，附近的辅助供电专属线路无法满足要求。当时的厂方的工头就把线接在生产线供电电路上了。于供电来说，吊车的功率只是生产线用电的百分之二弱一些，完全没有问题。可在当时停机的情况下，动力也在利用这个机会换变压器，这条线根本就不可能恢复供电，从别的区接线光是防火防爆就要做两天。幸亏当时手头有两个停电的预案正好可以在这种情况下用。预案A是从当地租吊车。一个电话打过去，大吨位吊车至少要提前两周预定，而且现场没机器花多少钱都没有。预案B上有四个当地的公司可以租到大功率发电机，几个电话打过去，找到了一台大型发电车，从发现问题到吊车开动只用了二个小时。按时交活是一方面，最重要的是消弥了一个和曱方扯皮的大问题。他日子好过，我们也舒服。把有针对性的预案做好一方面，别一方面是要尽可能地把可能的产生的断链消除。刚开始接手的时候，对公司所有的大宗常用原材料都要求至少有四个供货商不是很懂。如果把进货集中在两家，原材料的价格至少可以下百分之十。后来做长了才知道，这样分四家无论那一家出货有问题，另外三家至少有一家可以没有任何困难地把货补上。可要是两家就不一定了。对类似这样的薄弱环节在关键途径上一定要心中有数，尽可能的事先消除。对无法消除的一定要有应对预案。见过很多管理者一天晚都在灭火，处理各种紧急问题，忙是足够忙了，可也没比别人干的好。
感觉上这三条对于大企业可能不明显，可对于中小型企业来说常常能决定成败。
管理推：今昔, 通宝推：史文恭,山远空寒,迷途笨狼,夏侯,双鱼双鱼,神仙驴,修身齐家,渡泸,mopfish,油炸辣椒,月光下的尘,秦筝,万兹,山龙,韩信点兵,陈郢客,乌金沙,煮酒正熟,Soen,柳色青青,海底鼠拨土,
只是这方面不太好写，容易侵权。例如海航战略就是精心设计的，没有什么赌运气成分或赌博成分。
资源优化配置本来就是总经理主要工作之一：带队伍，定目标，配资源，抓督核。
应急也是总经理的基本任务：建立管理体系，并维护它正常运行：救火。
60后这一代可能只是打基础，以后开花结果还得靠80后，90后前赴后继。
您现在呆的地方和新加坡气候可能类似,很湿很热, 这个对身体很不好,尤其对相对北方的人.湿热重的时候睡眠会不好,睡了好像没睡一样,不解乏, 另外就是思路变慢,头昏昏的.
我在新加坡脚底死皮特别多,用真空罐就能拔出水来, 回国看中医说湿气太重, 我到成都居然觉得干, 这里有多湿可想而知.
现在我对抗这个的办法一个是吃排湿的东西,比如薏米,四川的麻椒,另外用浙醋泡生鸡蛋也很有效,每天一勺,稀释了喝. 另外一个就是开空调抽湿. 算是比较有帮助.
希望对您适应新的气候有用.
本朝应该不允许那个利益集团可以把金融公器握在手中吧.那却是日本财团的核心资源.
不解的是,美国模式在金融工具的使用上有很大的差别么?
接触过一些大银行的信托产品，当时有公司找学校里的学生帮忙写分析做推荐，那些个信托产品里，就有很多是以我所说的为卖点的。看来我也成了帮忙骗老百姓的人了。惭愧……！
笑死了。
原来把昂山素姬放出来对我们好处这么大啊。//简直就是08-3.14的翻版。
我觉着还是走农村包围城市的路线，学华为老老实实去非洲南美这种苦地方开拓自己的根据地比较好。
中投的人没接触过，中金的人见过不少，都是觉着自己特拽的那种。给我感觉都是些从小长在温室里的乖宝宝，既不知忧又不知惧的主。让这些人去跟国际市场上那些老滑头玩？太嫩了。他们能做的除了仰视还是仰视，呵呵。
淹不死就学会游泳了。我们无法走农村包围城市，因为我们体量已经大到比城市还大的水平。
正在懵懂之际遭遇风云际会。以前就看过各类文字，描述70后的父母在孩子身上寄予太多期望，以弥补文格中失去的岁月（像俺娘原本保送人大的结果下了乡）。60后已经有朔爷的云淡风清了，反而不会有70后那么大的幻灭感。
忙总所言70后是项目的主力军，但实际上为谁辛苦为谁忙；70后难以打出鲜明的旗帜，仍然是依附的一代；在60后以其坚韧或嗜血牢牢把持局面时，80后以国际化的视野、x二代的身姿已经蹿升起来了。
的比例不高（跟当年教育环境有关）。目前海外项目经理大多都是70后。等有一线经验，就有机会了。不要着急。
企业战略其实包括两个方面。一个是长期发展规划。多少多少年，已有Ａ，要达到Ｂ。这确实是可以精心设计的。对于大型企业，走一步看三步，步步为营是不难做到的。可我在这里说的是另外一个方面：寻找企业的生长点。这对于大型企业不是个问题。更准确的说，不是个大问题。大型企业有足够的资源，对风险的承受力相对也高很多。ＲＤ可以开出很多种可能性用来作长期目标。可对于中小型企业来说，生长点(或是用个流行的词：商机)常常是个两难选择。可用的资源有限，做Ａ就做不了Ｂ。在这种情况下，风险评估，也就是我说的是不是输的起，就成了主要因素。常常听到有人说船小掉头快。可人们常常忘记船小也容易翻。太多的人把眼睛放在那些掉头成功的船上，而忘记看那些翻掉的。在这方面，写成功的例子确实不太容易。可失败的就太多了。中小型的就不说了，就说是大型企业因为战略错误而失败的也不在少数。拍拍脑袋能想出来的：安然，Sun,Nortel，blackbuster,等等。不同的只是大型企业战略失败可能要几年十几年才能看出来，中小型企业的失败也许只是几个月的事儿。
安然不是战略出问题，而是良心太坏：贪婪导致。
目前活着的企业基本都有成功的战略。
但是一时成功不能代表永远成功。从历史角度来讲，所有企业都会死的，所以没有永远成功的战略。企业战略成功永远都是阶段性的。
这一点非常认同忙总的观点。
可能和忙总思考的出发点不同。忙总是搞企业的，见多识广，从管理角度来看问题，所以觉得小说里YY成份偏多。这点我完全同意，小说主人公在一开始就犯了冒进的错误，我在以前的跟贴里也说了。但是，如果从创新角度来看这本书（作者的前言说明了写作的意图），这本书比较全面地反映了国内创新的困境。而创新，在不远的将来是体现企业发展、生存能力中最重要的一个部分。
作者在前言里流露出来的遗憾，甚至愤懑，触动了我读这篇小说，也因此而产生共鸣。小说的确写了很多巧合和偶然，换一个角度想，主人公这么好的条件，创新都举步维艰，那一般人呢？恐怕早就死翘翘了。那我们国家的前途呢？后三十年靠老百姓追求幸福的源动力，换来今天的发展和国家的底气。但老百姓追求幸福也可能走上歧路，人口红利再过几年就要成为人口包袱，资源在被疯狂地消耗，政策上盲目追求GDP，正在引导民众和国家跟着美国走上歧路、不归路。而创新是走出这个怪圈的最重要一环。
美国等西方国家为什么创新搞得好？世界五百强的那些大公司绝大多数都源于小创造、小发明、小作坊。美国中小企业对美国经济、创新的贡献非常大。这中间，人才的吸收培养、知识产权的保护、对中小企业政策上的扶持、还有一个完善的创新环境功不可没。科研人员总体上衣食住行没有太大压力，个人如果有点子，要搞发明创造，很容易搞到各种各样的材料、仪器。而国内，很多不合理的政策、官僚制度造成了中小企业创新举步维艰。税收、资金上的事忙总比我知道得多得多，外企、国企、民企待遇差距太大，这些都不论，光房地产政策出偏，就给创新带来巨大的打击。创新的源动力来源于创新成果带来的巨大的收益和美好的前景，也来自于外部竞争给企业家、投资者造成的压力和紧迫感。房地产的畸形发展对创新这一将来的发展支柱带来的恶果是很多为政者看不到的。
我从本科时就跟老师搞了两年科研。毕业后，曾经被派到一个化工厂（乡镇企业）里，待了整整一年，帮着搞技术。那一年，在我的人生中烙下深刻的印记。其中有一个深刻的感悟是创新的很多课题应该是从企业中来，从发展中来。企业有需求，也有动力。后来去读了研究生，毕业后在科研单位工作了四年，从事的就是创新研究。期间近距离接触到了发达国家的科研，认识到了巨大的差距，但并不觉得高不可攀，反而觉得国内的科研优势、潜力极大。欠缺的，是政策上有力的扶持和企业管理中对科研人员的激励和倾斜。其中的感触和遗憾刻骨铭心。科研人员的积极性如果调动起来，有的是点子和路子。可是，事情往往停留在如果这两个字上。从这一点上，我觉得按现有体制，创新主要依靠国企难以实现国家产业升级的目的。国企是官僚机构，对国企来讲创新是政治任务。创新本身是活的东西，需要积累，需要灵感，需要一定的自由度。这些，在大多数国企，很难有这样的氛围，除非管理者和领头人既有强烈的创新意识和良好的创新研发管理，又有极好的人际关系网络、资金支持。这样的事例不多。
美国这几年创新方面在走下坡路，还很迅速。一个很大的问题是人才的不合理分配。最优秀的人才都去当律师、搞金融了，这本来没什么。但是，这些人才的“聪明”才智一旦在利益驱动下得到充分发挥，跟金融资本家赚钱的贪欲相结合，那就不一样了。美国现在是很发达，其他国家还望尘莫及。但一台精明的飞速运转的机器中出现一粒石子，那后果会比一台老式机器惨得多。要修复代价和困难都要大得多。
中国现在还是一台老式机器。体积庞大，原料消耗大，能耗大，废品多，还污染环境，靠昼夜运行，修修补补得以有高产出，维持运行。但如果就这样下去，危机四伏：原料有限，能源有瓶颈，环境再差，也得至少满足生存的条件，工人会老去。四万亿的投向，实在是一个大的败笔。产能过剩，不加以调整，反而动用本钱去保；能源消耗方面，只喊口号，实际行动不到位，最后为了面子拉闸；而产业升级方面，资金方面却是釜底抽薪，实在让人忧心。说实话，这段时间看国内的事情，越看越惊心。所以时不时上西西河平衡一下。
国家的创新政策对一个国家的命运至关重要。需要有一定前瞻性和可执行性，跟得上社会发展需要，至少不能太滞后。相比之下，这方面得学学日本、台湾、新加坡、韩国，甚至印度的经验，还必须再跟国情结合起来。创新政策需要广泛征求各阶层各方面的意见，上下来回多一些反馈，尽量做到在一段时间内能促进并适应国内发展的需要。很多问题都是可以摊到台面上讨论的，可是很多这方面政策的制定，缺乏透明度，更多的是闭门造车。这些是对前一阵忙总谈到发改委制定创新政策的一些想法。
美国的发展，如果不改型的话，是不可持续的；中国现在的发展模式，也已经到了尽头。再不修正的话，如果不是跟着美国一块玩完的话，至少也是一次大的动荡----中国的发展思路和模式对外贸的依存度太大了。中国的社会发展，到了应该主要以技术进步、资源消耗、民众的幸福指数作为主要衡量指标的时候了。GDP本身的意义并没有想象得那么大，保八的结果应该可以看出来了。人活着，总想过好日子，要过好日子，总得付出。中国人的积极性已经调动起来了，现在是要控制不要太过份的时候了。
毕竟出国很多年了，虽然关心，但对国内的实际情况总会有出入。胡乱侃了一通，纸上谈兵。不当之处，还请忙总海涵、指正。
最后于2010-11-24 11:46:51改,共1次;
社会企业成功不需要巧合和偶然，或者所根本就没有巧合和偶然。所以依赖巧合和偶然来编故事的小说我看不进去，太不真实。
我工作20年，就没碰到过什么偶然或巧合导致我幸运或倒霉，更没有因此摆脱危机或陷入危机。所有事情都是靠使笨力气，一点一点完成的，根本不可能投机取巧，更不会有什么戏剧性：平淡无奇。
当然主要目的是为了攒点首付。就自己知道的一点点经验，我们在游戏规则上还不是很熟悉，这方面需要经验积累的。我个人比较在人性化管理上需要提高下，下半生的幸福总是个问题。所以很多人在海外没几年就要不想继续了。这样就导致人才积累延续不下来，总是要重新来过。而就算是有些人坚持下来了，也是非常非常辛苦的，家庭方面牺牲非常大~~
我们才有今天的处境和成就
不知道对不对。 国内咨询设不行的原因有： 1.标准上就落后很多。很多地方的设计咨询标准采用英国标准，而中国国内大部分设计院是中国标准。这样你当然做不过别人。2.咨询设计需要长时间的口碑积累。比如我们做工程，很多设计施工方案比外国人要灵巧的多，可是业主一般都不信任我们中国人，但是信任欧洲人。当然这方便需要时间慢慢改善。
我们传统是重视硬技术，设备，对管理非常漠视甚至鄙视。这个习惯是大学养成的，不纠正过来，我们的工程技术水平想达到世界平均水平就是梦想。
由于我们这种传统，人家不信任就可以理解了。我们自己都搞不清的东西，怎么可能让国外业主接受？
对于一件事情，你知道前因，参与了过程，得出某个结果自然感觉是清理之中。但对于外人，不了解前因和过程，面对最终的结果，很可能感觉不可思议，于是就解读成了偶然和巧合。你可能觉得没有偶然和巧合，但在外人看来却是一连串的偶然和巧合。在你看来不过是平淡生活的一部分而已，但在外人看来却已足够传奇了。
好像有那么句话：生活变成了故事，故事变成了历史，历史变成了传奇。
最后于2010-11-24 19:48:20改,共1次;
就拿基金行业来说吧，在国外都是圈内混上起码二十年，经验、知识、阅历都积累的差不多了才能当上基金经理。国内呢，学校里出来做几年研究就去当基金经理了，除了会几个模型，他知道市场到底是怎么回事吗？几乎我见的每个人都是在炒消息，做老鼠仓，要能力没能力，要品德没品德，还没有自知之明。这些公司自我介绍起来都是率先引进什么制度（都是很简单的东西，没像忙总说的那种高科技），我想听业绩呢，听来听去找不着。就跟老欧洲一样玩实在的玩不出来了，就说自己有制度优势，这不是扯淡吗？跟国外比不了了，就自己搞一堆什么排名（新财富外加一堆最佳XX奖）关起门来自己玩，找点心理安慰，也不知道害臊。这样的行业就该来次大清洗。
都看不清楚，都在摸着石头过河。
忙总自己讲“机会有时就是耳边飘过的一话句”；是否应该理解成：使笨力气，做老实人，才有能力识别真正属于自己的机会。一旦有机会，破釜沉舟上。
回过头来看时，这就是巧合=必然。
小说里大概讲得多的是巧合+巧合+巧合=成功。
关键词(Tags): 巧合 机会 笨力气，
后面即使有机会你也抓不住。机会难点不是识别，而是把握。
1、识别：兔子会从前门窜出来，还是后门？靠近点，一枪搞定。 2、夯实+等待：退后80米，占领制高点——100米有把握。
3、有兔子吗？
有硬本事，且看到兔子的，用把握？半吊子，没看到兔子的，用识别？
还是不明白。
机会是用来改变命运的。只有抓住的才是机会，只能看到的是别人的机会，你的口水。
没有抓住机会能力，就不存在什么识别机会可能。
即使制定了，自己也不相信它，更谈不上执行了。而现在的一些咨询公司，做出来的很多漂亮的企业战略规划、报告，又感觉忽悠居多，在下任何结论前，都要有一堆免责性质的前提声明。真希望在忙总方便的时候，能给我们具体讲讲，比如企业战略的必要性、制定方法、实施步骤、更新方法等等。
对市场趋势判断和自身优劣分析上，以及实现目标的路径选择上。这个东西讲理论没意思，太抽象，讲例子很麻烦，因为我知道的一些比较成功企业的战略都还在实施阶段，都还没有成为历史，用他们做例子，会找我算账。
而战略又不能意淫或编造，所以没法讲。
目前的实际情况是，国内企业有巨大的融资需要（银行增资、地方债、房地产发债等等），国内有充沛的流动资金寻求投资机会，
公开资料显示，招行拥有1万名私人银行客户，户均余额超过3000万元。
这两种需求与供给，为什么不能在国内，由国内金融服务机构进行对接、服务呢？
在经历了二三十年的市场开放后，国家培育国际水平金融服务公司的思路，是否仍旧必须像以前建设国际水平的钢铁生产企业那样，立足于国际合作、引进，高举高打的建设宝钢呢？
而且，即使在宝钢成功的今天，为什么我们现在还只是停留在粗钢生产大国，高级钢材的生产还落后于日本、甚至韩国呢？
换句话说，虽然有宝钢，但钢铁行业只是大、还没有强。
金融服务业的将来，是否也是：虽然会有可能成功的中金、中投，但也只是大、而不是强呢？
看金融史类的书籍，JP摩根这样的顶尖投行，在开始的时候，在当时的世界金融首都伦敦，一样的没有信用、销售网络、以及定价权，只有结盟、或者说依附英国的银行，才能在英国发行美国公司债券和股票。而随着美国工业的高速发展、美国资本的迅速积累，开始对接美国的投资需求和工商业的资金筹集，到最后，变成了英国的资金，必须与美国的资金进行竞争，按照JP摩根设定的条件，通过JP摩根来获得在美国市场的投资机会。
这里的差别，在我个人看来：
JP摩根的发展，首先是服务本国工商业筹资的需求，并随着工商业的成长、建立起对美国筹资市场的垄断。同时开发、培育、把持了美国的投资资金市场。以此为后盾，再加上英国经济实力不断相对下滑，以及布尔战争消耗资金、这样的天赐良机，最后在金融领域打倒了英国，成为世界的金融盟主。
而现在的中投，拿中国国家的钱，给美国私募。好比JP摩根拿美国的资金投资英国的纺织业、而不是本国的铁路、制造业。
现在的中金，或者是拿不到房企这样筹资客户，也就是没有把控本国筹资市场。或者是拿到、但又没有、或放弃本国资金筹集渠道，也就是没有把控本国投资资金市场。
总结来说：中金、中投没有立足服务本国工商业融资、以及本国资本投资需求。没有坚强的后盾、基础、实力，只靠钱的累计和金融技术的提升，真的就可能在将来拿到国际金融市场的主导权吗？
如果确如忙总所说，不是中投、中金不努力，而是政策上的限制，那么这个政策本身，是否就是正确的呢？如果政策确实有偏差，那么交再多的学费、等再长的时间，是否就可以达到设想的目标呢。
所以，关于金融服务业，我是真不看好现在中金、中投的运营模式，反而看好非投行的招商私人人行、工农中建邮储。他们已经拥有庞大的国内资金筹集渠道这一坚固的基石，所缺的无非是另一端的股权、债券投资部，以及中间的金融产品设计部、这样的纯技术部门。等到政策开放混业经营，收购中金的技术部、项目部，或者直接收购美国的投行，绝对是新世代顶尖投行。
注：写到最后，发现以上议论，其实很有些局外人乱放炮的味道。
比如忙总以前提到过为什么中移动、中石油等低价海外股权融资，然后高分红。
就当是天朝百姓杞人忧天吧。呵呵
年红军在瑞金建都后派许光达去苏联学习装甲兵作战，尽管当时他们只有长矛大刀为主的部队。
TG有这种为今后30年或更久的事业做提前准备的打算，而且不会因为执行中出现问题而放弃。例如863计划就是例子。
金融是未来中国在国际市场竞争需要抢占的制高点，今天不送许光达出去，以后就没戏。就算今天的人都死光了，还会继续坚持这个方向。
大国与小国不同，不会在意眼前一城一地得失，而是在乎长远的制高点抢占。
大企业与小企业也是一样的。小企业讲究捡到蓝里就是菜，大企业却要为明年有菜可捡今年就要育苗，浇水，施肥。
关键是非玩不可吗？不玩行不行呢？
去苏联学习装甲兵作战，虽然当时红军以长矛大刀为主。没有这种远见，TG是不可能取得全国政权的。
同样我们如果现在没有863计划，攀登计划等等，也不会有今后30年应该获得的国际地位。
制造业，没有国内产业链的长时间、辛苦建设，空谈什么先进技术标准掌握国际领先水平，根本就是缘木求鱼。好比您提到的书生论道啊。呵呵。
所以我说私心害死人
我觉得中国已经是中间状态，不知是不是这样？
进入直接融资领域。不能自存自用，不能长期持有企业股权。
其他金融机构呀
中信，光大，招商，平安等等。但是商业银行与其他业态（保险，证券，信托等等）有防火墙，由银监会，证监会和保监会监管。
为了适应这种监管需求，一直准备在三个监会上面成立金融管理委员会，副总理兼任。
目前国内对商业银行控制还是很严格的，防止金融风险传染和蔓延。这点做得不错。
如果纯是为了锻炼人才，可以弄个级别低一些的部门，低调地搞。capital group、fidelity这些公司不比他们牛逼多了，谁见人家那么张扬了。现在让他们挂着“中”字头，到处牛逼哄哄地自我吹嘘，如果给搞破产了，亏几千亿倒是小事，只怕对老百姓的预期影响太大。到时候如果让它破产，就要泄士气，不让它破产就要倒贴钱受它的拖累。甚爱必大费，多存必厚亡，这种大张旗鼓的做法窃为不取。
第二中投马上要成立，就是弥补。估计第二中金也会很快成立。
虽然有这方面的书，但是我想从忙总的高度来看大概又是另一个景致了。或者忙总有没有觉着比较好的书推荐？
太多，没精力搬到西西河来。
既然已经搞坏了一个，干脆就搞到泛滥，免得被它绑架了。如果方便的话，忙总可否说说这个第二中投？
拼实力，拼体力，拼精力，顶这句，一位朋友想做实业，问我如何？我先问一句：你能不能连续加班二个通宵？他说不能。一个呢？还是不能。我说你不用去做了，还是安心做你的部门经理吧，这老板不是每个人都能做的。
在地狱煎熬：资金链断裂；库存积压；事故死人；客户打砸抢。。。。。。。
我对现在的老总不满意，觉得他太虚伪了，伪君子，不愿意和他讲话了。请问有什么办法吗？
也会认为我很虚伪。原因很简单，管理者必须不择手段完成任务，实现目标。
如果实在忍耐不了，建议骑驴找马。明年3月份以后再准备跳槽，先把春节过好再说。
是这样的。如果是为完成任务，达到目标，我可以去努力。因为我是干活出身，这是本职工作。应该的。
但是我的老总总是折腾人，今天说东好，明天说西好，不传达他本人的真实意思，老让底下人去猜。并且总是希望少花钱多办事。他是行政管人出身，我是业务出身，总感觉出发点不同，他总是和别人拧着。
简单粗暴，心胸狭窄，总是要想办法报复。动不动就猜疑人，另人无法做事情，因为出去办事是要花钱才行的。
比如修车，4S店已经说是转向管漏油，他却说不换，是4S店骗人，过了几个月又说车有声音出了毛病，让我们去修，说我们不爱护车。我们去4S店人家给检查出毛病，告诉我们要花多少钱，我们向他汇报，因为按他规定500元以上的支出要得到他批准。结果汇报给他，他又说如果不修成不成，我回答不行，他就说如果不行就赶紧修吧，还问他干什么。
类似这样的他全有理的事情还有很多。令人心烦。他自己也说自己是一个老狐狸，是山西人，扣门。
您说这样的领导怎么办。
让我们干业务，我们给客户送月饼，他又说没必要送，我就不送，最后大不了这个客户不谈了。
您说这样的老总还有必要再在他手下干下去吗？
没必要。眼不见为净。有什么事情让他签字画押（每件事情都写书面报告确认，然后作为备忘录存档，即可），不是根本矛盾，不必离开。
我一个下属，经常在报销上做些小动作，机票、客户招待费、交通费等等，都有问题。而且时常越级向大老板（老外）汇报工作，我觉得这个人人品不行，你觉得我已经怎么处理这种情况呢？是直接捅破还是给予警告？或者有什么好的解决方法？ 谢谢！
是：一是推荐他到更好岗位，或培训，或升级；二是给他一个不可能完成任务，进行业绩谋杀，直接清除。不与这种人发生正面冲突。
起码让人不敢惹
，愿意给这人好处呢。
或者您可否说一下是在什么地方看到的？多谢！
国企都有一个计划部门，可是这个部门大部分都是让基层单位报资料，然后根据报的资料进行计划，根本就没起到忙总说的计划部门的职责，我在的单位就好像每年负责报设备的采购计划和各基层的考核计划，其它任务基本不具备，而且人员也不具备计划部门需要的多面手，
权力，一般是上级指派，以前是各级计委，现在各级国资委都掺和一把。如果上面有集团，集团计划部门还要掺和。
但是目前央企集团的计划部门很强大。
目前央企集团的计划部门很强大，能强大到什么程度？忙总能否具体说一说?国外大企业的水平怎么样？
还有，怎么样才能建立一个比较强大的计划部门？这里边有什么需要注意的重点吗？
展开的发动机，没有他的计划工作，就没有投资项目。ＧＥ也类似。
目前国内的计划水平还远远无法与美国的大企业计划水平相提并论。主要是缺乏经验积累。
计划部门主要靠领导重视。领导理解业务，就会重视计划，实际就是资源最优配置。
那么计划部门是做事关企业发展全局的长期的规划，还是连具体项目的规划一起做好呢？如果是后者，那他们和具体业务部门怎么协调呢？作为上级指令一层层往下指派，还是作为后台提供辅助支持？
如果国内和国外的水平差距在于缺乏经验积累的话，企业的经验怎么从整体上往下传承呢？只是靠老人带新人，还是有什么其他培训途径？我个人觉着企业经验的传承用维基百科那种方式挺好的（没实际经验，个人臆想），不知道实际工作用什么办法。
最后，经验最终还是要落实到流程上的吧，能不能把国外大企业的流程直接搬过来改造改造自己用呢？这样不就相当于把缺的那几十年经验补上了吗？
有的央企执着战略计划，落实靠下面发挥能动性，有的参与具体计划实施，但是只是参谋，不参与指挥，是智囊。
不要说复制外国企业流程，就是同样的央企的流程都无法复制，流程基于企业文化，不可能复制，复制就是死路。看看国内复制麦当劳或肯德基流程的企业下场。
企业痛苦，我们也痛苦。
国内复制麦当劳或肯德基流程为什么会失败？忙总能具体说说吗？
用皮尺制定工作步伐等等这些流程化必须有的东西。制造业流程化相对成功，因为机器强迫员工不得不这么做。
有时候有些人就容易聪明过头，少了很多坚守和对规则的尊重，这样的文化做技术性的活就容易粗枝大叶。上次看一个叫《复活的军团》的纪录片，里边说到秦国在两千多年前就开始进行标准化生产，想想现在身边的一些事情，真是让人觉着愧对先人啊！
任何问题。实际上劳改企业的流程执行和工艺标准执行都比正常企业好，原因很简单：惩罚。可是这种惩罚是不能用在正常状态，这样国家会崩溃的。
很多时候客观条件不允许我们从事最喜欢的职业。我们能做的只有用心做事，尽快在当前的工作环境里成长起来。做出一些成绩之后，自然会产生兴趣，对以后的发展也会有不小的帮助。不知道这个说法对不对。