2010-10-23 07:16:18
1、引子
我没有管理过小企业（我的小企业定义是少于300员工，年销售收入少于3亿人民币），但是接触过很多为我们提供原材物料的小企业，看到失败的例子很多，也许从旁观者来看，更客观一点。
小企业一般由于投资问题，都是离散型的组装加工或服务提供企业，很少有流程型的。大多数都是由三种人创业产生的。一种是大企业里的销售骨干，在积累一定人脉和客户关系后，自立门户，这种比例最大；第二种是拥有一些关键技术或者挖来一个技术骨干团队，想过过老板瘾的技术人员；第三种就是前政府官员，掌握相当政经资源，不满于平庸或升级无望，下海投机的。
小企业与大企业有根本区别。大企业就像一艘10万吨的集装箱大船，不但专业分工明确，例如船长，大副，二副，水手长，轮机长等等齐全，职责清楚，分工详细，而且有一个完善的后方保障，包括运营信息提供，客户维护，销售网络，后勤保障，设备维护，安全保障等等。小企业就像一个舢板，总经理既是船长，也是水手长，既要维护销售网络，也要保障后勤维修等等。小企业总经理必须是十项全能专家，否则很难操作。
那么小企业总经理在忙什么呢？无非是跑业务，管财务，忙事务。
跑业务的核心其实就是控制企业物流和信息流（在小企业中，物流往往就是信息流的载体，无法剥离）。小企业最大的问题就是产不出，卖不掉。
产不出是指不能在合理的成本下，生产出合格的产品，或者虽然合格，但是产能太低，无利可图。这往往产生于产品或服务生产所需要的能力、设备或工艺有严重短板或瓶颈，整个系统不配套。（具体后面我有一个例子说明）。
卖不掉是指虽然产品出来了，但是没有合适的销售渠道，或者虽然有客户，但是价格太低，或者付款条件苛刻，或者售后保障条件超过自身能力。（这种情况在由工程师创业的企业特别常见。因为他们缺乏市场的经验，以为东西好就一定有人要）
管财务，对小企业来讲就是5个瓶盖盖10个瓶子，辗转腾挪，因为小企业最缺的就是钱，不能一分钱瓣成两半花，是不可能发展壮大的。
忙事务，实际就是凝聚人心。小企业人心是极为不稳的，一夜之间可能就找不到人了。
下面我以一个实际企业的例子来说明上述问题。
这个企业是以前我工作的单位的上游企业，主要生产工业用节能产品（具体不能说，因为国内生产这种产品的就几家，一下就人肉了），是几个世界级企业在中国的销售代表出来创业的。
一天这伙人来找我，说实在坚持不下去了，有的人把房子都买了，投入进去，而成功的影子都还没看到，家里已经鸡飞狗跳，想打退堂鼓。由于他们以前一直找我咨询一些管理问题，所以也比较熟悉这些人。我的意见是：一不做，二不休，千万不要因为有困难就放弃，会后悔一辈子的。
所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。这个过程我想对西西河正在创业或准备创业的弟兄可能有点借鉴价值。
为了集中重点和便于阅读，我删除了一些冗长的细节，只是企图把过程讲清楚。由于可能内容比较复杂，需要时间，我只能慢慢填坑。
小企业管理案例２、干什么及其执行结果（1）
小企业管理案例：２、干什么及其执行结果（2）
小企业管理案例：２、干什么及其执行结果（3）
小企业管理案例：２、干什么及其执行结果（4）
小企业管理案例：２、干什么及其执行结果（5）
产品定型鉴定的国家标准摘要
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（1）
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（2）
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（3）
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（4）上
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（4）中
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（4）下
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（5）
小企业管理案例：4、小结
这一部分我想先把整个过程及其结果先描述一下，给大家一个鸟瞰，以后再来慢慢描述执行中的问题和过程。
０、背景：
他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品４０％。（他们自己计算就算这个价格仍然有４０％左右毛利）。
这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。
基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。
也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。
可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到３０万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。
产品卖不出去的原因实际很简单，首先就是产不出，问题包括：一是不能满足客户需求：也即按照客户标准的产品生产定型测试和一致性测试没有完成；二是批量生产能力不能达到客户要求；三是质量管理和工艺管理客户认为不合格（主要是没有自己的生产设备、检测设备和检验实验室，原型机是通过外委加工零配件，然后手工焊接，组装调试出来的，典型的螺丝刀、焊枪和万用表的小作坊，无法证明可以批量生产合格产品）。
其次是没有一个完善的售后服务体系，对客户培训、维护支持的能力无法满足测试需求。
上述问题产生实际有三个原因：一是严重缺乏流动资金，而且早期模仿跨国企业派头，浪费严重，且一开始摊子太大，四处出击，在没有生产能力时就到处推销，而且销售人员的特点难免夸大其词，以致让部分潜在客户产生抵触情绪或怀疑；二是缺乏生产管理经验，工作步骤和流程混乱，随心所欲，协调极差，各自为政，且自我感觉良好；三是不理解市场需求，以我为主，经常要求客户配合（这是从跨国企业带来的毛病）。
根据上述情况，我们首先确定了一个现实的目标：也即先拿到产品准生证，可以进入用户采购名录；其次是完成批量生产准备工作；三是获得一批订单；四是解决枯竭的流动资金。
前期他们稀里糊涂已经花掉3000来万，主要是生产了10台样机，委托其他单位做性能测试，到处推销送礼（采用的仍然是他们在跨国企业的推销模式），以及主要生产设备和测试检验设备采购的部分定金，还有在开发区租用生产厂房的租金、水电气安装以及简单装修等等。后面生产用户试用样机需要的流动资金和设备提货的资金已经没有，这属于典型的不会预算控制导致的后果。
为简便起见，我按年龄把他们5个人分成为老大，老二等等。其中老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。
下面是当时的基本工作计划（红色字体标明背景情况，蓝色字体标明计划执行情况）：
一、目标
1、基本目标
（1）、从abcd年7月1日开始，至abce年6月30止，必须完成根据国家质检总局生产鉴定（或用户采购认证）要求的全部技术准备工作，包括技术文件清单和鉴定试验清单所列工作。同时完成Ｇ公司（这是一家能源央企）列入设备采购清单所需的全部测试、论证、鉴定所需要的技术文件清单所列工作和形成鉴定文档。（Ｇ公司鉴定或认证需求清单需要销售部门与生产部门共同争取拿到。在这以前，他们已经跟G公司设备采购部门，财务部门吃过N吃饭，送过M回礼）
这项工作进行得非常艰难，认证测试工作花了16个月才基本完成。几乎花光所有能够借来或搞来的钱。原因还是不同流派，不同背景的技术人员互相不买账的刁难。
（2）、同时根据各种不同客户需求清单，完善产品的功能设计和满足清单所有需求。（这点需要看销售部门市场开拓进度来定。这个通过以前客户关系，已经有很多基础，但是要想成为采购订单，还有很长的路）
实际上，这项工作一直就没结束，直到今天，一直在持续完善。
（３）、在上述工作完成后，在鉴定认证程序执行的同时（这需要销售部门的公关工作到位，这主要是指邀请中央部委来主持鉴定认证工作），在abce年8月31日前，完成批量生产所有准备工作。
这项工作推迟了整整一年。主要原因就是G公司认证文件迟迟得不到。
（４）、在abce年9月30日前拿到所有鉴定证书，获得准生证，并正式签订批量生产采购合同。
实际上后来虽然没有拿到正式准生证，生产企业已经认可设备，就采取变通办法：试用产品采购，在第二年的10月份（也即abce年10月）获得1000万订单。这基本符合原来计划。
G公司生产部门后来开始少量采购，主要原因还是生产需要，产品的确性价比高。另外对设计院、研究所等故意刁难也有抱不平的意思。当然利益也是重要原因。
（5）、在abce年10月10日，开始生产第一批正式产品。
实际推迟6个月。
2、争取目标
（1）、abcd年7月完成在A公司一号装置上设备安装、调试、试运行；
这个目标完成也并不顺利，主要是A公司一号装置项目的主承包方工作进度大幅延迟6个月，不过试运行后效果极好，采集的试用数据理想。
（2）、abcd年8月30日前完成试运行的所有数据跟踪，收集和分析，并向第三方（例如清华，中科院之类单位）提交，请求认可背书。基本数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。
这项工作也是在推迟6个月后完成，结论很有利。
（３）、争取在abcd年9月中下旬获得G公司初步试用的认可，在其下属企业大面积试用（实际上G公司是老大以前的大客户，与很多人员都很熟，当初成立这个公司时，G公司有人是准备入股的）。
这个目标基本在推迟6个月后按时间节点完成。试用一年后，又获得6000万追加订单。
（４）、争取在abcd年12月根据试用结果，获得G公司生产认证资格，并获得初步订单。
这个目标推迟18个月才完成。主要还是各种文件报批中受到刁难，不断需要买单。
（５）、abce年3月以前，在几个S公司（这是一个化工央企）下属企业试用，在6月底争取获得S公司下属企业正式订单。
这个目标推迟24个月。原因是都在观望在G公司试用情况。在G公司的认证资格通过后，获得了S公司3000万试用订单（当然也是公关的结果）。
3、最理想目标
（１）、在abcd年9月份前后，获得向B公司（这是能源央企），C公司（这是化工央企）等等潜在用户的展示机会。
这是按时完成的，但是效果不好。这些公司倾向于进口（可能是可以获得大额回扣和出国机会）。直到3年后的今天，也没有太大进展。
（2）、通过上述系列展示，在abcd年底以前，这些单位接受各种系列产品试用，并同意采集使用数据，一旦数据合乎客户要求，将争取进入采购招标流程。
实现时间比计划推迟18个月，最终只在G公司和S公司实现。
（３）、abce年上半年就获得足够的订单合同，提前进入批量生产流程。
实际最后进入批量生产流程比原计划推迟了6个月，而且使用的是试用产品名称，并无正式型号。
4、可能的几种机会估计
（１）、Ａ公司三号设备试装（需要与三号承建方和设计方联系）。
这个目标在12个月后实现。
（２）、新疆Ｘ项目（需要与新疆联系，这有工作基础，因为他们都在新疆推销过产品）。
一直没有进展。
（３）、出口：例如ＸＸ，ＸＸ等国家（需要与商务部，外交部，大使馆等联系，这些关系也都很熟）。
有过接触，但是没消息。
５、流动资金问题
当时初步预算是还需要至少3000万流动资金，才能完成各种认证和批量生产准备。
我的建议是：
（1）、老大已经把房子卖了，现在跟丈母娘挤在一起。既然大家都愿意继续把公司办下去，为了体现同甘共苦，风险共担，大家也应该回家商量一下，把房子拿出来到银行抵押贷款，能贷多少是多少（我当时估计4套住房应该在200万左右，实际只贷到180万），先把五金车间的设备尾款付掉（大约150万），把设备拉回来安装调试，（实际就是些很简单的剪切、冲压，弯管，焊接、防锈、表面工艺，热处理，数控切削加工中心，检测之类，全部投资不过400万而已）。
老二说M公司有一批五金件外委活可以揽过来（机箱、支架之类），虽然没什么利润，但是这样就不但解决眼前吃饭问题，还能拢住好不容易挖来的几个老工人，不要让他们跑了，同时也开始对年轻人培训，让他们练练手。再说老二可以开开后门，争取多借一点冷轧板和电解板，老四可以去赊点管材（老四以前在推销管材公司），这样生产试用机的主要耗材就解决了。至于电子元器件部分，可以采用分期付款方式，这需要去做工作。
（２）、上次原型机试车成功，管工业的副省长陪国家发改委领导来参观时，有过一些承诺，要尽快落实。
经过努力，在Abcd年9月份的时候，争取到在这个公司由市长主持开过一次现场办公会，解决了几个问题（主要是请了一些退休领导做工作，这中间没有腐败行为）：
一、市里把这个项目作为节能扶持项目向省里报，争取上报国家发改委，列入产业化支持项目（这个目标经过2年努力才实现，获得国家发改委扶持资金600万，省扶持资金400万）；
二、市科技局下拨150万研发经费，支持后续产品开发（3个月后就到位）；
三、开发区管委会免除厂房租金三年（且退回以前租金）；
四、市担保公司在这个公司产品在A公司一号装置试运行获得完全成功后，为其担保，在银行贷款3000万；（后来在Ａ公司一号装置试车成功后，在市担保公司支持下，在建设银行贷款２０００万）
五、市里面配合，争取省国投入股（省国投在8个月后入股，占30%，成为单一第一大股东，但不参与运营管理。目前省国投正在操作这个企业在创业板上市）。
（３）、争取Ｇ公司试用产品的部分付款（这个后来实现１０００万试用采购，并用这些采购订单，到城市商业银行抵押贷款５００万）
二、生产部任务展开清单
这一部分我想说明中国工业产品从原型机到批量生产的全过程。这样对在海外的想回国创业的弟兄知道一个基本的工作流程常识。
1、A公司一号装置设备试用的测试数据收集和分析
（1）、abcd年7月完成设备安装、调试、维护和试用培训。并做好相关测试资料收集准备。（实际由于A公司一号装置总包方工期延误6个月，这项工作完成时间推迟6个月）
（2）、按照G公司生产鉴定清单和生产鉴定流程需要收集分析数据。abcd年8月底完成（这项工作由于上述延误，以及缺乏合格人手，实际拖延8个月才完成）。
收集的重点数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。
（3）、abcd年9月份向独立第三方（例如清华或中科院）提交需要认证的数据。（也顺延6个月）
（5）、abcd年10月份向国家质检总局提交全部试用文件：效果；效率；影响；比对和实测数据，理论计算和实际效果，等等。
（实际上由于G公司内部扯皮和一些评审专家故意刁难，这项工作推迟18个月才完成。）
2、对在清华和中科院测试的设备的数据跟踪和分析
（1）、重点是收集对环境影响和节能效果。
（2）、获得测试单位的推荐意见（可能需要销售部门配合）。
这些数据要有助于向其他客户推销：节能有效且环保安全。
（这项工作基本按时完成）
3、产品测试标准建立----abcd年12月前必须完成
（1）、测试指标体系：产品主要技术性能指标和基本技术参数，以及理由。
（2）、合格产品的基本技术参数和技术性能指标值定义以及理由。
（3）、产品有效环保的理论依据及其数据支持。
（4）、现场实验数据收集及其分析。
（5）、国内外同样技术，同类产品的优劣比较：技术性能指标；产品原理；规格；结构等等。
（按时完成）
4、测试方法建立----abcd年12月前必须完成
（1）、测试产品性能的工作流程。
（2）、测试环境搭建所需的场地、水电、设备、工装、软件以及设计图纸。
（3）、主要性能指标的测试方法。
（4）、在厂房内搭建一个为未来批量生产产品测试做示范的测试平台，为生产鉴定和采购认证测试做准备，同时也为中试产品和试用产品生产使用服务。
（按时完成）
5、根据客户需求清单完善和优化设计，制造出合格样机，安装试用
（推迟六个月）
6、准备测试文件----客户对产品进行性能测试前必须完成
（1）、设计图纸：包括结构布局；原理图；系统图；工作原理和理论基础。
（2）、工艺流程：包括在原型机上进行的工艺优化；设计优化；附加功能；消除的多余功能、剩余功能和过度的技术性能指标；生产的测试流程；生产的质量控制流程。
（3）、设备和工装清单。
（4）、物料清单和检测方法：包括所有原材物料，包括板材；管材；型材；通用件；标准件；非标件；关键元器件的质量指标，性能指标和技术参数。
（5）、产品调试手册。
（6）、产品测试手册。
（按时完成）
7、定型鉴定一般还需要补充的文件----定型鉴定或采购认证前必须完成
（1）、产品性能和节能效果试验大纲和试验报告。
（2）、设计计算书：例如能量转换；能量衰减；噪声；震动等等。
（3）、不同使用环境下的可靠性检验和试验报告。
（4）、不同使用环境下的可维修报告。
（按时完成）
8、生产文件----正式批量生产前必须完成
（1）、零件图、部件装配图和总装图：包括装配；焊接；五金加工；检验的数据和技术标准。
（2）、物料采购清单和外协清单。
（3）、供应商认证程序和认证标准。
（4）、生产产品的技术条件：包括各种不同型号和规格产品的性能指标和技术参数；测试方法；质量检验规则；包装标识和储运要求。
（5）、编制生产大纲：包括工艺、工装、设备、检验手段等等与生产环境，质量控制，产能控制，成本控制，安全和环保等等要求的适应和匹配。
（6）、极限使用环境模拟设计和老化环境设计。
（7）、批量生产的测试平台设计。
（8）、批量生产的车间总装线布局和设计。
（9）、编制用户使用手册，维护手册和培训手册。
以上任务要求落实到具体人头，做到人人头上有指标，人人有事做，事事有人做。严格监督进度，定期稽核质量。不留后遗症，不产生瓶颈。
（按时完成）
9、批量生产的准备
（1）、厂房清理、整治和动线调整
（2）、仓储建立
（3）、水电完善
（4）、检测实验室建立
（5）、物流服务供应商选择和认证
（6）、外协合作伙伴资格认证准备和调查
（7）、试用产品生产备料
（8）、设备安装试车完成
（推迟6个月完成）
这部分我想用最简单的内容表述工业产品销售部门要做的准备工作，当然实际上要复杂得多，尤其有很多需要在酒桌上完成的工作这里没法描述。
三、销售部任务展开清单
1、获得G公司需求清单（包括主要性能指标，效果，效率和安全性），G公司生产流程和生产鉴定需要的文件清单
按照一般规律，G公司可能自己难以准确对产品提出上述要求（G公司目前可能或者用以前进口产品标准，或者就是模糊的有效、安全之类的非数字化口头需求而已），可能需要销售部门和生产部门在国家质检总局协调主持下，与G公司下属企业相关主管部门（例如节能办，设备采购中心之类机构），通过多次反复沟通，共同来确定上述需求清单。
这项工作是产品能否正式进入G公司的基础工作，也是以后进入Ｇ公司下属企业的基础工作，无法绕开，也无法简化。
（这项工作花了16个月，以前过于低估技术人员在引进新产品、新设备中的阻碍力量了）
2、潜在客户市场开拓
包括Ｓ公司（也包括下属的Ｐ公司，Ｎ公司），ＷＢ总部设备部，LN设备部，MH局节能办，B公司，C公司，新疆项目，国外等等潜在客户的初步产品性能宣传和需求沟通。争取获得试用机会。
（这部分工作几乎动用了所有能够找到的关系，他们发挥了销售人员的特殊能力，几乎都完成了。不过最终形成商业机会的不多。）
3、WB总部设备部鉴定继续跟进。
包括生产前景评估及其目前列入设备采购清单的障碍分析（主要是某某设计院），以及产品进一步改进的可能。最好争取在一些项目试用。
（这项工作是一个亮点，最后获得国家级鉴定）
4、未来的主要运营模式
这是考虑未来产品升级换代，次保持持续盈利的模式，模仿的是跨国企业。服务成为主要利润来源之一。
（1）、系统集成
初步考虑可以根据客户需求，可以销售单件产品，也可以与合作者合作，提供系统整合产品。例如
★不同的生产装置现有设备的集成管理和控制：例如化肥，炼化，发电，水泥等等；
★在产品上附加实时监测，数据采集系统；
★与其他节能系统联合控制的接口：例如尾气发电，热源泵等等。
（2）、持续升级
根据产品持续开发计划，不断升级性能，成为一个综合的节能环保产品平台。
（3）、维护保障
★定期巡检；
★定期升级；
★使用检修培训；
★故障维护。
以上项目也是利润来源。
5、运营初步准备
（1）、骨干员工储备和应知应会培训（花费6个月完成）
（2）、售后服务体系建设：组织设计；人员培训；工作手册设计；规章制度建设。（12个月后初步搭建）
（3）、系统集成合作方式设计；合作者选择；合作平台认证（6个月完成）
（4）、建章建制，制定运营管理手册（初步6个月，细化2年）。
这一部分主要讲他们的工作方法。
四、协同要点
1、工作的主要里程牌：协同的时间节点
（1）、客户需求清单：这是下一阶段主要工作展开的导火线，触发器。没有客户需求清单，下一阶段所有工作将失去方向。是第一重点工作。
（2）、试装或试用协议：这是工作获得突破的主要标志，从此这项工作可以进入正常的产业化流程。
（3）、生产鉴定或采购认证机会获取：项目研发工作基本完成，进入批量生产的标志。
（4）、正式采购合同：项目基本成功标志。
2、协同的资源节点
（1）、试用，试装的流动资金：必须根据上一项工作进展，随时补充相应流动资金。
（2）、骨干员工人员储备和培训：在基本看到项目前景情况下，应该提前6个月准备批量生产的骨干员工。
（3）、设备工装订货提前期：充分估计设备订货提前量。
3、协同的主要方法
（1）、每月一次进度协调会议，会议采用PDCA循环模式：相关责任人逐一汇报上个月计划执行情况；计划未能按时按量完成的原因及其理由；工作中存在主要问题；计划调整建议及理由；下一个月工作计划。
会议主要目的：沟通情况；找到问题；找到解决问题办法；签责任书。
如果连续两个月不能按时按量完成计划，就必须换任务责任人人。
（2）、每周一次工作备忘录交换：在销售部门的网站公告板上公布，互相交流工作进程；提出建议；需要其他人协助或配合要求；存在问题及其解决办法等等。
（3）、工作的进度监督和质量稽核流程：生产部门和销售部门都必须有一个专人负责跟踪工作进度，检查工作质量，点评和审批工作PDCA 报告和工作备忘录，指出问题所在，提出改进建议。
（4）、各种会议决议执行监督：每月要回顾一次会议决议执行情况，不能完成要有处罚。
（5）、工作预算制定和协商：根据工作进展，随时协商制定项目预算。
4、资金筹集
目前初步预算到正式批量生产前，还需３０００万流动资金。
目前除用房产抵押一点资金外，关键抓住市担保公司贷款担保（由于A公司一号装置试用结果是担保先决条件，所以A公司项目组是重中之重，必须老大亲自督核）。
另外老五带两个人必须人盯人盯住省国投的人，每天按时去他们老总办公室上班，尽快争取入股（不超过30%，每股1.8元）。这两项工作必须每天向大家汇报进展。
老二运作M公司代工，必须尽快，以便与五金车间设备调试衔接，同时一定要争取借一些板材。这样减少下面批量生产试用产品的流动资金压力。
（以上工作基本按时完成）
这一部分是把一个季度的重点工作作为例子描述一下，这是从年度计划中分解出来的。
六、7月到10月重点工作
1、准备工作
（1）、定型申请鉴定技术细节（生产部门负责，7月完成）；
（2）、销售部门队伍组织（名单，分工，培训）（10月底完成）；
（3）、设备采购全部完成（7月底完成）；
（4）、试用生产计划（潜在试用用户清单，在北京活动中逐步确定）。（7月底以前完成）
2、专利文件和鉴定文件准备
生产部门负责，时间2个月（8月底完成），（实际9月底向北京专利代理机构提交了15个专利群申请）。
3、G公司工作
（1）、在7月底与G公司签订下属企业试用协议（结果因为总包方延误推迟6个月）；
（2）、试用报告2个月，生产部门负责（9月底提交）（结果推迟6个月）；
（3）、试用采购意向获准争取3个月，销售部门为主，生产部门支持（10月底完成）（结果推迟8个月）；
（4）、同时做好试用品生产备料准备（人，财，物）。
4、S公司国外项目部工作
（1）、产品30套试用采购意向，3个月完成，销售部门为主，生产部门技术支持（10月底完成）（结果推迟24个月）；
（2）、相应的生产、销售、维护、安装、培训准备
5、B公司工作
（1）、项目研发立项3个月，生产部门为主，销售部门公关支持。（10月底）
（2）、试用采购意向探讨3个月，销售部门为主，生产部门支持（10月底）
（结果失败，人家坚持用进口产品）
6、后续产品开发列入Ｇ公司12.5规划
（1）、争取产品后续研发在他们12.5规划项目立项：（3个月，生产部门为主，销售部门协助）。由Ｇ公司设备部推荐合作伙伴。（结果推迟18个月）
（2）、弄清楚Ｇ公司非洲项目采购设备流程及难点，探讨试用可能。
设计定型鉴定流程及文件清单
（一）鉴定流程：
1、申请设计定型鉴定
研制单位提前两个月向鉴定主管部门提出鉴定申请报告， 同时提交鉴定所需要的全部技术文件资料。
2、预审
鉴定主管部门指定专人对鉴定申请报告和技术文件资料进预审，必要时可到申请单位进行检查。
3、批准
经预审合格，由鉴定主管部门批准鉴定申请并及时通知申请单位。
4、会议准备
申请鉴定单位接到主管部门正式批准后，至少应在会前十五天将主要会议文件分送各成员单位。
5、鉴定会。鉴定会由主管部门或由主管部门委托有关单位主持。鉴定会通常分以下四个阶段：
（1）、技术审查
由部分鉴定会成员组成的技术审查小组负责进行。 审查内容包括：
★对技术文件资料进行技术审查和标准化审查；
★审查批准鉴定试验大纲；
★由主管部门确定试验部门及试验监督员；
★起草并通过技术审查报告。
（2）、鉴定试验
鉴定试验部门根据批准的鉴定试验大纲进行试验。 由临时确定的试验部门进行试验时，应有试验监督员参加。由法定鉴定试验部门进行试验时不派监督员。鉴定试验部门负责提交鉴定试验报告。
（3）、综合评价
根据技术审查和鉴定试验报告，由鉴定会全体成员讨论， 对产品进行综合评价，确认是否达到鉴定要求，起草并通过鉴定报告，报主管部门审查。
（4）、颁发定型证书
鉴定合格者由国家有关主管部委（例如公安部）颁发设计定型证书。
根据产品复杂程度和试验工作量的大小，上述几个阶段可以一次完成也可以分开进行。
（二）、申请设计定型鉴定的条件
1、研制单位充分进行了各种必要试验，证明达到设计要求；
2、具备齐全的成套技术文件资料；
3、经用户试用并证明满足使用要求；
4、提供按规定数量配套齐全的正式样机。
（三）、设计定型鉴定合格标准
1、正式样机经鉴定试验证明各项指标达到设计要求；
2、各种技术文件齐全、完整、正确、统一；
3、产品有推广使用价值。
（四）、申请设计定型鉴定必须提交下列文件清单
1、设计任务书（复制件）；
2、产品技术条件；
3、产品使用说明书；
4、全套图纸和明细表；
5、样机试制总结；
6、型式试验报告；
7、现场试验报告；
8、用户试用报告（由用户编写）；
9、样机试制标准化审查报告；
10、关键技术与关键工艺报告；
11、技术经济分析报告；
12、定型鉴定试验大纲（送审稿）。
生产定型流程和文件清单
设计定型鉴定合格的产品在转入批量生产或重复生产之前，必须进行试生产并进行生产定型鉴定。
生产定型鉴定程序可参照设计定型鉴定程序进行。
（一）、申请生产定型鉴定的条件
1、产品设计定型鉴定合格并有设计定型证书；
2、具有正式发布或经审查通过的产品标准；
3、具有配套齐全的各种生产技术文件；
4、生产单位按产品标准完成了型式试验，并有生产单位检验部门的检验合格证；
5、经用户试用并满足要求
6、提供足够数量（由任务书规定）的试生产产品（这些产品必须是严格按规定的生产工艺加工制造的）。
（二）、生产定型鉴定合格标准
1、具有齐全、完整、正确、统一的产品图纸和技术文件；
2、鉴定试验证明产品各项技术指标达到产品标准的要求；
3、生产单位具备保证该产品质量的生产设备、工艺装备、计量检验和测试手段；
4、产品所需的原材料、元器件、外购件及外协件的来源有保证；
5、初步确立了有效的质量控制。
（三）申请生产定型鉴定必须提交下列文件清单
1、产品标准；
2、小批量试制总结；
3、生产图纸和工艺规程；
4、外购件、外协件明细表及货源情况报告；
5、小批量试制标准化审查报告；
6、产品调试细则；
7、产品使用说明书；
8、型式试验报告；
9、技术经济分析报告；
鉴定申请报告编写内容
（一）产品型号、名称；
（二）申请单位；
（三）产品试制的依据和主要技术指标；
（四）鉴定的级别和种类；
（五）概述完成情况（所达到的指标，技术资料准备情况，产品试用情况等等）；
（六）鉴定会预计日期、地点、参加单位；
（七）说明
（八）附件：全套技术文件。
技术条件要点
（一）总则；
（二）技术要求；
（三）验收规则及试验方法；
（四）标志、包装、运输与贮存要求。
技术条件的编制应符合GB1.1－81《标准化工作导则、 编写标准的一般规定》
产品使用说明书要点
（一）产品型号、名称；
（二）外形照片或外形图；
（三）主要结构、工作原理、原理图及系统图；
（四）主要性能和技术指标；
（五）操作方法及注意事项；
（六）维修指南；
（七）备件、附件明细表及使用说明。
样机试制总结要点
（一）任务来源及试制品的性质
（二）设计方案的确定；
（三）试制过程概述；
（四）试制过程中出现的问题及解决方法，尚存在的问题；
（五）经济指标完成情况；
（六）是否达到了设计任务书规定的技术要求；
（七）标准化综合要求贯彻的情况；
（八）技术水平评价；
（九）结论。
型式试验报告要点
（一）试验时间、地点及参加人员；
（二）试验样品型号、名称、数量；
（三）试验项目、试验方法及试验条件；
（四）所用仪器设备名称、规格和技术状态；
（五）必要的原始记录和结果；
（六）试验中发现的问题及处理方法；
（七）结论。
现场试验报告要点
（一）产品型号、名称、数量及编号；
（二）时间、地点、参加单位及人员；
（三）试验目的、试验项目及试验方法；
（四）试验条件（环境条件）；
（五）使用设备、仪器型号、名称；
（六）试验结果和发现的问题；
（七）结论。
试用报告要点
（一）产品型号、名称、编号及数量；
（二）试用时间、单位；
（三）试用环境条件；
（四）试用人员技术水平；
（五）评价（可靠性、稳定性、操作及维修的难易程度等）；
（六）改进建议。
样机鉴定标准化审查报告要点
（一）产品型号、名称；
（二）图纸和技术文件的成套性和质量水平；
（三）标准化系数及经济效果；
（四）贯彻各种标准的情况及未贯彻标准的主要原因；
（五）产品技术条件或产品标准草案质量情况；
（六）结论。
小批量试制标准化审查报告要点
（一）工艺工装的标准化情况及其继承性；
（二）样机鉴定时标准化方面提出意见的执行情况；
（三）工艺文件的正确性、完整性和统一性；
（四）工装标准化系数，经济效果分析；
（五）存在问题和解决办法；
（六）结论。
关键技术与关键工艺报告要点
（一）关键技术与关键工艺所在；
（二）解决办法及达到的效果。
设计定型鉴定试验大纲要点
（一）技术指标；
（二）试验项目、试验方法、数据处理方法；
（三）所用仪器设备的型号、规格；
（四）试验样品的数量；
（五）评定标准；
（六）说明。
鉴定试验报告要点
（一）产品型号、名称、数量及编号；
（二）鉴定试验部门、试验日期；
（三）试验项目及所用仪器设备的型号、规格；
（四）必要的原始记录与试验结果；
（五）试验中发现的问题；
（六）结论；
（七）试验人员签名。
定型鉴定报告要点
（一）产品型号、名称；
（二）鉴定种类、鉴定日期；
（三）研制单位，主持鉴定部门及鉴定试验部门；
（四）主要技术指标及测试结果；
（五）文件资料、图纸审查结论；
（六）鉴定意见；
（七）建议和要求；
（八）附件：
1、鉴定试验大纲；
2、鉴定试验报告；
3、文件资料图纸审查报告；
4、鉴定会成员名单（姓名、单位、职称、职务）及签字。
小批量试制总结要点
（一）试制过程概述；
（二）设计定型时遗留问题的处理方法；
（三）试制过程中发现的设计问题及解决办法、设计文件的更改情况；
（四）工艺文件编制情况；
（五）关键工艺、新工艺试验应用情况；
（六）测试仪器设备的使用情况；
（七）生产过程中质量控制情况；
（八）批量生产时改进设计和提高工艺的建议；
（九）批量生产时必须采取的工艺；
（十）遗留问题的解决方案；
（十一）结论。
技术经济分析报告要点
（一）试制费用的结算、分类统计；
（二）估计产品的成本、利润及出厂价格；
（三）与国内外同类产品经济分析对比；
（四）对降低成本的建议；
（五）结论。
实际上企业的准备工作是三条线平行推进的：也即生产部负责的生产鉴定和批量生产准备；销售部负责的获取订单；以及管理部负责的管理配套准备工作。我们只能分别来介绍。
一、组织工作
1、结构
这个公司组织体系经过调整后，变得十分简单，下设3个部门，2个工作小组，只有6名管理人员，200名左右员工。
其中总经理是后来从外面请来的管理熟手；董事长由老大担任（他股份最多），同时兼任稽核督办小组组长；老二担任生产部部长；老三担任销售部部长，老四担任品管小组组长；老五担任综合管理部部长。
其中各部门职责如下：
（1）、生产部：现场管理（生产调度；工艺管理；设备管理；水电气管理；质量控制；进度控制；成本控制等等）；计划物控PMC（仓库，计划，询价，物控）；采购（外协管理；原材物料采购）；车间（物料检验实验室；电子车间；电子实验室；五金车间；组装车间；测试车间）；生产保障（水电气；设备维护）；生产技术资料档案管理。
（2）、销售部：销售网络管理；售后服务（安装调试、维护、培训）；物流。
（3）、品管小组：来料品管；制程品管；成品品管。
（4）、综合管理部：财务（会计，出纳）；人事（招聘、培训、叙薪、考核）；行政（办公、文秘、档案、后勤、接待）。
（5）、稽核督办小组：流程稽核；任务督办。
技术研发主要依托大学。
2、招聘总经理
由于创始团队5人中，三人是销售出身，一个是工程师，一个是会计出身，没有专业管理人员，我建议他们请一个有经验的管理人员来做总经理，并吸收进创业团队。他们一开始坚决反对，认为自己是倾家荡产来创业的，好不容易有点眉目，不愿意别人进来分一杯羹。
实际上相比国有企业，民营企业要实现股份转移或稀释的难度非常大。
我的看法是：创业团队中一是没有专业管理人员，指挥控制都一团糟，动作不协同，资源浪费，时间无法控制，无法完成协同作战，必须请专家；二是现有人员经历和经验都不足以解决目前的产不出问题；三是缺乏生产所需要的人力资源。而这些问题一个有经验的总经理都有能力，有经验和有资源解决。
不过他们并没有听进去，表面上答应，也三心二意的找人，用来敷衍我。直到因为A公司一号装置工期被总承包延误6个月（当时并不知道会延误多久），导致贷款担保被推迟，潜在订单有消失危险，他们再次山穷水尽，再次心慌意乱，只能靠为M公司代工一些五金件苟延残喘时，才认真起来。因为他们代工的五金件合格率极低，只有不到85%，按时交货率也不高，在80%左右。废品把所有代工收入吃掉，根本不能保证公司正常运转。这时他们才意识到管理的重要性。
6个月后，找到以为在国企和民营企都当过厂长的总经理，并获得5%股份。总经理带来一批行家，公司的生产管理才慢慢上轨道。他们才暂时摆脱关门歇业威胁。
3、建章建制
（1）、 首先是明确总经理、生产部长、综合管理部部长、销售部长、品管小组组长和稽核督办小组组长的职责和目标。以前他们基本是抢事情做，经常有的事情没人做，有的事情一群人瞎激动。而且由于面子问题，某人把事情做砸锅也不好明说，但是心里埋下怨气。做不到亲兄弟明算账，结果表面上一团和气，实际内部矛盾丛生。
我的建议是做事情不是过家家，必须有规矩，有责任，有惩罚。不能凭感觉做事情，头脑发热乱搞。
（2）、制定并实施下一阶段工作计划（见第二部分：干什么和执行结果）
（3）、成立稽核督办小组，明确稽核督办小组成员和职责，批准《稽核稽核管理制度》实施，并正式运行。
（4）、确定各部门工作目标
（5）、确定《各部门职责》及相关《岗位说明书》，下发相关人员《职务任命书》和签聘用合同
（6）、由综合管理部牵头，负责检讨现有各项制度有效性（他们在创业时，从另外一家公司拷贝来一大厚本管理制度，然后又发挥其聪明才智，望文生义，名门造车的进行再创作，结果发现这些制度只是摆设，毫无用处，除了占地方外），对现有管理文件清理列出清单，根据各部门新职能对现有文件进行修订。
（7）、稽核小组对修改后的管理文件的有效性作出稽核报告，并组织监督相关文件实施执行，稽核小组稽核实施情况。
（8）、经过淘汰，留下了以下一些必要的管理制度
《员工生活福利制度》
《赏罚管理办法》
《招聘管理办法》
《员工培训作业流程》
《应知应会培训手册》和《基本技能手册》
《岗位异动管理办法》
《员工职业生涯规划制度》
《公司薪酬体系方案》
《部门绩效考核管理办法》，《部门绩效考核方案》，《绩效考核奖金管理办法》
《会议管理办法》：
《公司内部沟通管理办法》
《公司安全管理办法》
《公司保安管理制度》
《公司车辆管理制度》
《客户订单评审作业流程》
《订单完成情况统计跟踪管理办法》
《客户投诉处理作业流程》
《客户呼叫响应处理作业流程》
《客户退货处理作业流程》
《财务操作流程》
《财务各岗位说明书》
《盘点制度》
《财务审批制度》
《成本会计制度》
《财产管理制度》
《辅料管理办法》
《成本核算程序》
《生产调度协调会管理办法》
《生产信息管理办法》：根据各个产品生产工艺建立各工序和整个产品的生产周期资料，明确工序和关键监控点，并与销售部共享。建立对各生产线的生产进度控制（分生产统计和在制品统计），每周统计生产计划完成率，按产品、生产线、工序、机器等建立标准工时（产能）资料库，并不断完善。
《生产管控程序》
《生产统计作业流程》
《生产管理条例》
《BOM资料库管理办法》
《物料控制作业流程》：建立物料跟踪和统计系统和物料日报，设定物料控制关键点和监控办法。
《外协加工作业流程》：
《安全库存管理办法》：设定常用物料最低库存量
《呆废料处理作业流程》
《物控管理条例》
《仓库平面示意图》：进行仓库区域规划（包括电子仓，塑料仓，五金仓，包装材料仓，化工品仓，半成品仓，成品仓，备品备件仓等等，推行分仓、分区、分类管理，建立仓库标识牌，区域标识牌，货架标识牌，定位信息并与库存帐表一一对应）
《进料作业流程》
《尾数标示签》和《物料标识卡》
《物料储存、保管和搬运管理办法》
《领（发）料作业流程》
《退料作业流程》
《补料作业流程》
《成品入库作业流程》
《成品出库作业流程》
《仓库账务处理规定》
《供应商档案资料管理办法》
《合格备选供应商名册》
《采购周期和外协加工周期数据库》：
《供应商认证流程和标准》
《供应商管理办法》
《供应商考核作业流程》
《供应商合作协议》
《采购作业流程》
《特采作业流程》
《生产控制作业流程》
《生产进度统计管理办法》：包括生产日报、周报、月报各种报表
《员工培训计划》
《车间5S管理制度》
《设备维护保养BOM资料库》
《产品开发作业流程》
《公司设备、工具、器具、夹具、模具台帐》
《设备管理制度》
《工具管理制度》
《设备安全操作指导书》
《设备维护保养指导书》
《工具、器具、夹具和模具维护保养指导书》
《产品的技术档案》：包括所有产品、所有物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、作业指导书和产品成套图纸
《物料编码管理办法》
《产品改善清单》：包括性能，质量、工艺、成本等等方面的改进清单划
《质量管理会议制度》
《进料检验作业流程》
《进料不合格品处理作业流程》
《质量管理员技能提升培训计划》
《制程检验作业流程》
《制程不合格品处理作业流程》
《成品检验作业流程》
《纠正和预防措施作业流程》
《检验作业指导书》
《质量异常处理作业流程》
《质量管理条例》
《售后服务管理流程》
《产品维修维护手册》
《用户使用维护培训手册》
《公司稽核督办管理制度》
《公司稽核管理流程》
《公司督办管理流程》
以上制度经过不断的修改补充完善，有坚持不懈的对员工进行培训，再加上稽核小组强有力的监督，目前应用得不错，基本成为公司本能，公司管理也慢慢走上正轨。
二、好的制度应该是简单易行的
我认为有用管理制度有几个特点：
一是简单明了，必须假定自己的读者是初中生，控制性的制度最好不超过两页纸：干什么；怎么干；不遵守如何处罚？遵守如何奖励？谁负责监督执行就够了；
二是必须可操作，尽量减少什么概念定义。流程性的制度必须有可操作性，例如目标，步骤，参与者，时间，监督，奖惩足够了；
三是便于培训，好的制度实施效果都是培训出来的。不能图文并茂，以图为主的管理制度是不好贯彻的。
至于ISO9000之类，不符合中国人思维习惯，根本在小企业中不能用，只能用于骗资格认证用用。
下面是这个企业几个制度的例子：
生产调度协调会管理办法
（这是这个企业运行的核心制度）
公司实行订单驱动生产模式。
1、会议召集单位：生产部PMC。
2、参加单位：销售部；综合管理部财务、人事；生产部采购、生产管理、技术、维护、各车间、物料管理；品管小组；稽核小组等。
3、会议周期：每周一次，若特殊情况可随时召开临时会议。
4、会议需准备资料内容（需于会议前准备完毕）：
（1）、销售部：新接订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况，与计划差异，问题分析及其改善建议。
（2）、综合管理部：当期销售数据，成本数据，应收账款数据，当期现金流量平衡情况，实际的销售额和成本额与预算数据差异，存在问题分析及其需要各单位配合的建议；现有各岗位人员人数，出勤率，流失率，存在问题，解决办法建议。
（3）、生产部：采购的情况及物价波动、供应商异常，与计划差异，存在问题及改善建议；实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及产能分析等资料，解决办法建议；设备运转状况及维护保养的情况，问题及解决办法建议；各车间生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见；成品库存情况及物料管理情况，安全库存预警资料数据，目前问题或未来潜在问题，及其解决办法建议；新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。
（4）、品管小组：制程、来料、外协、成品等品管过程资料及品管小组检查的实际情况，目前问题，原因分析及改善建议。
（5）、稽核小组：提出稽核实际所发生的问题，原因分析及改善的意见。
（6）、各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。
（7）、各产品出货完成后的相关结算手续办理情况，各项成本的初步核算情况。
以上资料尽量以图表的方式表示。
5、会议议程：
（1）、各单位按次序依准备资料报告。
（2）、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。
（3）、应急措施的决定，例如加班、调整生产线、延期交货、外协等。
（4）、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。
（5）、质量合格率的检查。
（6）、为完成下一周期预算目标，各单位应协助的项目清单。
（7）、确定及协调新接订单的生产排程，并任务分解到各单位。
（8）、客户抱怨的情况及改善措施。
（9）、作业流程及操作方法、技术等改善决定。
（10）、确定生产计划的变更和产销异常控制处理办法等。
6、会议所有报告及讨论、决议要作会议记录并形成任务清单，由稽核小组监督执行，并于下周会议时报告执行成果。
本办法根据实际情况可随时修改。
稽核管理办法
（这是这个公司的核心管理办法）
一、权责
1、稽核小组权责
（1）、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
（2）、稽核检查各部门，各岗位是否按照公司规章制度、程序文件、管理办法、作业流程和岗位说明书进行作业；
（3）、对稽核中发现问题，有督导改进和奖罚建议权；
（4）、有权召集被稽核部门员工参与调查，个别谈话等等。
2、稽核小组长权责
（1）、接受总经理分配的稽核工作任务；
（2）、为稽核小组的稽核专员分解稽核任务，并提出专项稽核建议；
（3）、控制稽核小组工作进度和工作质量，培训稽核专员工作技能，主持稽核小组例会，主持和准备公司稽核专项办公会；
（4）、为稽核专员工作提供建议和指导；
（5）、对稽核专员工作进行跟踪和检查。
3、稽核专员权责
（1）、按时按质完成稽核小组组长安排的稽核工作；
（2）、按时完成《稽核检查表》和《整改通知书》的填制和上交；
（3）、按时获取督办对象的工作文件和信息。
二、稽核内容
1、稽核工作职责执行情况；
2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；
3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
4、稽核会议决议执行情况；
5、稽核内部联络单执行情况；
6、稽核纠正与预防措施执行情况；
7、稽核工作计划完成情况；
8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
9、稽核其他项目。
三、例会
1、每周办公例会，稽核小组长先向大家汇报一周稽核督办情况（说明：这个企业每周只有两个办公例会，一个是稽核会议，一个是生产调度协调会，都在周五下午进行，每个会议时间一般在一个小时）；
2、稽核专员汇报发现的问题，以及整改和和处罚情况；
3、公司部门在运行流程或执行制度方面存在的问题；
4、稽核过程中的问题或困难。
四、稽核作业程序
1、根据总经理安排，对相应部门进行稽核；被稽核部门提供所需证据；
2、稽核中发现问题的，立即提出整改建议，并请被稽核部门经理签字确认；
3、整改期限到后三天，再次稽核，并将整改情况书面报告总经理，同时通报被稽核部门；
4、被稽核出违规违纪，又拒绝整改的，稽核小组可以当场开出稽核处罚单，并报总经理。对拒绝接受稽核处罚单的，总经理可加大处罚力度；
5、稽核处罚单转交财务部，作为扣款依据。
五、处罚规定
1、制度执行稽核
（1）、随时抽查各部门对受控文件的保管情况，在抽查时5分钟内不能拿出指定文件，对责任人罚款5元；
（2）、不定期对制度执行情况稽核，发现违法制度执行，或不按制度执行的，当事人每次罚款10元，部门经理连带罚款10元。
2、管理工作稽核
（1）、随时抽查管理人员对直接下属的工作状态，例如工作内容、工作时间、工作地点、工作质量、工作进度的了解情况。抽查中发现不了解或了解错误，对管理者罚款5元；
（2）、随时抽查管理者对当天自己的工作任务了解情况，包括计划内容、任务指标、质量标准等等，不清楚或储物的每次罚款10元。
3、工作日志稽核
（1）、要求公司从总经理开始，直到生产线主管的管理人员都要每天填写工作日志，内容包括当天工作小结，次日工作计划，给直接下属的工作安排，工作中存在问题，如何改进，对公司建议等等内容。次日上班后半小时内交直接上级和稽核小组一份备案。每延迟30分钟，罚款2元；
（2）、当天上午下班前未交，视为不交，罚款10元。
4、会议稽核
（1）、所有跨部门会议稽核专员都必须参加，对违反《会议管理制度》的任何个人，都将进行处罚；
（2）、会议决议、会议记录和会议纪要由稽核专员起草并报总经理审核，下发执行；
（3）、并对所有会议决议执行进行稽核，如果稽核发现有部门未按时完成决议，又没有事先向稽核小组报告未完成理由，将对责任人每次罚款100元。
5、部门联络单稽核
（1）、各部门联络单一律交一份给稽核小组备案，联络单要写明时间限制和执行事项；
（2）、稽核专员不定期对联络单执行情况进行检查，对未按时回复联络单的对责任人每次罚款100元，虽有回复，但是未按时完成相应工作的对责任人每次罚款50元。
6、培训制度稽核
（1）、各部门经理要对所属员工制定相关培训计划，提升员工技能，培训内容包括操作方法，操作标准，质量意识，进度意识，成本意识等等。稽核专员要定期抽查培训计划执行情况；
（2）、稽核小组联合人事行政部，定期对员工进行培训效果检查考试，员工考试不及格，每次罚款10元，其部门经理每考试不及格一人，罚款100元。
附：稽核小组部门职责
稽核小组直接上级：总经理（由总经理布置任务，向董事会直接汇报）
编制：3人
目标：通过督办公司一切工作计划的执行进度，保证公司正常运转；通过核实公司一切岗位的业绩真实性和工作质量，达到有效控制，确保持续改善的目标。
职责：
一、稽核工作
1、稽核工作职责执行情况；
2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；
3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
4、稽核会议决议执行情况；
5、稽核内部联络单执行情况；
6、稽核纠正与预防措施执行情况；
7、稽核工作计划完成情况；
8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
9、稽核其他项目。
二、处理工作
1、对责任部门进行现场处理；
2、督导责任部门进行改善，要求其拟定纠正与预防措施；
3、整理稽核资料，出具稽核报告
4、跟进、反馈改善结果。
管理权限：
1、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
2、对稽核工作中发现的问题有督导改进权和奖罚权；
3、可以获取相关信息，并有权要求其他部门配合。
管理责任：
1、负有对公司各部门运作进行监控的责任；
2、负有要求责任部门整改的责任；
3、负有对违反规定的部门或个人进行处罚的责任。
PMC作业指导要点（实际就是提醒工作中注意事项）
（解释： PMC（Product Material Control），生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。）
1、PC要点：
（1）、 制造流程确定和生产线作业指导书选择（有相应操作手册备查）。
（2）、 制程中使用的机器设备负荷能力计算（有相应手册备查）。
（3）、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间，人力负荷能力计算（有相应操作手册备查）。
（4）、 物料的准备前置时间（有相应操作手册备查）。
（5）、生产线及仓库所需要的场所大小，场地负荷能力计算（有相应操作手册备查）。
2、生产排程要点：
（1）、交货期确认（交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产）。
（2）、客户分类确认（越重点的客户，其排程应越优先）
（3）、 产能平衡计算（保证半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件）（有相应操作手册备查）。
（4）、工艺流程优化（工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注）（有相应操作手册备查）。
（解释： PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
（1）、 各工段的生产计划或物料计划不协调，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
（2）、因为经常停工待料，有效生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果生产线效率起伏波动，不能控制成本与效率。
（3）、 材料和半成品在仓库大量堆积，积压流动资金。
（4）、生产计划机动性不强，应付不了紧急订单。
（5）、计划、生产及物料进度缺乏协调，交货期严重拖延。
（6）、质量跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 ）
三、生产部的准备工作
1、生产鉴定准备工作
（1）、专利群申请：邀请了北京一家代理机构来指导和帮忙，最后确定申请15个专利，其中发明专利3个，实用新型专利10个，外观设计专利2个，形成一个对核心专利的保护群。
（2）、企业标准制定：规定了产品的功能和性能的技术要求，检验规则、标志、包装、运输、安装、调试等基本要求。例如包括外观、结构要求；产品外观、结构质量检验要求；功能要求；接口要求；常温性能要求；控制性能要求；电源性能要求；节能效率指标及其检测要求；噪声检验要求；环境质量检查要求；电磁兼容特性限值；安全性要求；可靠性要求；环境试验要求；工艺装配检验要求等等。
规定了主要的产品质量检验方法，例如外观、结构检验方法；常温性能测量方法；控制性能的测量方法；电磁兼容特性限值测量方法；安全性检验方法；可靠性检验方法；环境试验方法等等。
规定了不合格的分类与判据。包括开箱检验内容及不合格判据；工艺装配检验内容及不合格判据；环境试验内容及不合格判据；性能检验内容及不合格判据等等。
并规定了检验周期，检验的抽样方案。
规范性引用文件主要是相关国家标准。
（3）、研发定型鉴定文档准备：基本按照本系列帖子中附件的内容准备。
（4）、申请研发定型鉴定：本按照本系列帖子中附件的内容描述的流程准备。
（5）、在正式开始动工装修改造车间时，完成了以下文件：
主要生产和测试设备清单
车间总图布置
生产工艺流程图
主要工艺指标和说明
各种产品工艺图纸
各种产品物料清单
生产线和测试线主要工装清单
产品质量标准（项目和参数）
测试项目、标准、流程和方法
调试项目、标准、流程和方法
员工操作方法培训手册
工作标准手册
原材物料器件检测方法和合格标准
产品改装标准和改装手册
用户试用经验和问题总结
供应商认证流程、标准和备选清单
外协厂商认证流程、标准和备选清单
产品使用手册和说明书
生产技术工艺文件完成
2、批量生产能力准备工作
（1）、车间装修布置：请施工队实施，派人现场监督，2个月完成。
（2）、主要设备工装供应商认证：简化程序，基本从熟悉的企业中筛选。
（3）、主要设备和工装补充订货：在上半年他们定了一批主要设备，并预付定金，工装基本没定。
（4）、水电气设备安装调试：由园区物业负责。
（5）、仓库设施安装：就是一些简单角钢自己焊接的架子，放上大芯板。
（6）、组装车间设备和工装安装调试
（7）、电子车间设备和工装安装调试
（8）、五金车间设备和工装安装调试
（9）、测试车间设备和工装安装调试
（10）、检测实验室设备设备安装调试
（11）、主要设备和工装验收检测合格：基本按照国家标准，请市质量技术监督局主持
（12）、人员上岗技术培训
（13）、核心模块COB生产封装调试生产线完成：这个企业核心技术就是风扇阵列和电机变频控制技术，这也是节能的关键原因。为了保护自己知识产权，专门设置一个COB封装工段，以防止破解。（实际上根本无法阻止深圳遍地都是的芯片破解代理公司的攻击，所以他们后来只能不断升级自己的控制系统，定期更换主板）
批量生产能力建设完成后，企业单班年产200套；三班倒最大生产能力年产500套。
总结起来，经过6个月的工作，生产部为批量生产完成以下工作：
（1）、建立起现场管理办公室需要的规章制度、流程、标准和规范：（职责包括生产计划；生产调度；工艺管理；设备管理；水电气管理；质量控制；进度控制；成本控制等等）。
（2）、建立了物料检验实验室：包括板材、型材、管材的一般质量检验；电机、风扇、变频器的检验；媒介和其他化学材料、发泡材料检验；电子元器件、五金器件、包装材料、塑料、PCB等等检验。
（3）、建立了简单仓库：包括板材、型材、管材；电机、风扇、变频器；媒介和其他化学材料、发泡材料；电子元器件；五金器件；包装材料；塑料；PCB；备品备件；其他材料；成品等等仓库。
（4）、完成电子车间重新组建：包括PCB工段（CAD设计；丝印；蚀刻；清洗；打孔；检验等等）（这是因为企业每种板的需求都不大，一年几百块，一套装置要7、8种板，属于典型的小批量，外协订货价格高，而且经常根据客户需求修改线路。且由于工作环境恶劣，质量要求高，大厂不愿接，小厂质量不过关，只好自己搞一个小的PCB工段）；COB封装工段（硅片蚀刻；打线；封胶；检验）（风扇阵列和电机变频控制芯片这是这个企业的核心技术，为防止技术外泄，只能自己作）；阵列控制系统电子组装工段（物料预处理；THT插件线；全自动波峰焊机；后焊，检验，分调）；老化房。
（5）、建立电子实验室：由于产品的控制系统主要处于高温、潮湿、震动、粉尘和腐蚀气体环境，所以对控制系统的电子电路和机械传动部分质量要求极高。包括8个实验室：物理试验室（冲击，震动，离心力）；气候实验室（极端高低温）；盐雾实验室（腐蚀性气体）；水雾实验室（潮湿环境）；防尘实验室；霉变实验室；电磁兼容实验室；雷击电压冲击实验室。
（6）、建立五金车间：剪床；冲床；钻床；加工中心；焊接；打磨；防锈；烤漆；丝印等等。
（7）、建立组装车间：风扇阵列预加工；五金件预加工；整体组装；机壳组装。
（8）、测试车间：主要技术参数测试；主要质量参数测试。
3、试生产准备
（1）、物料清单库：针对不同型号产品分别建立
（2）、分产品生产滚动计划管理模块
（3）、物料计划模板
（4）、供应商和外协商资格认证：建立了供应商和外协商数据库
（5）、采购计划模板
（6）、采购合同评审模板
4、试生产（以下是基本流程）
（1）、计划排程
（2）、采购和外协订货
（3）、原材物料验收入库：包括电子仓（分立器件和线路板）；发泡材料和塑料仓；五金仓；包装材料仓；电机风扇变频器仓；化学媒介和化学材料仓；生产设备备品备件仓；半成品仓；成品仓等等的试运行，发现问题
（4）、领料发料测试
（5）、组装制程控制测试
（6）、电子产品调试和老化试验
（7）、产品测试和检验
（8）、包装
（9）、入库
5、辅助工序测试
（1）、机修测试：测试项目包括设备检测；设备标定；设备维修；巡检保养；水电供应保障等等能力和效率，以及应付突发事件能力。
（2）、外协管理和采购管理测试：测试项目包括认证程序和标准可会书性和程序有效性；对器件和外协件临时采购或紧急订货的响应能力（包括电机、变频器、风扇、过滤材料、媒介、发泡剂、防锈油漆、紧固件、印刷品、IC、电源模块、传感器、继电器、电阻、电容、二极管、三极管、IC插接件、变压器等等）
（3）、出货测试：外包物流效率。
（4）售后服务测试：安装；调试；培训；维护；升级；备品备件保障的能力和效率。
6、试生产中发现的问题
（1）、生产计划完成比较困难
原因是按订单组织试用品生产，单件，多品种，小批量；工艺过程复杂，生产计划的制定非常复杂。
（2）、生产能力需求很难预测
原因每套试用品从物料清单开始，生产工艺流程，生产时间，设备负荷，人力负荷都不相同。
（3）、多品种小批量的物料管理效率很低
（4）、生产过程控制比较难：原因主要是生产批次任务多；生产数据多，且数据的收集，维护和检索工作量大；工作流根据特定产品的不同经过不同的加工车间。因每个生产任务对同一车间能力的需求不同，因此工作流程经常出现不平衡；因产品的种类变化较多，非标准产品多，对设备和工人的适应能力要求极高；个别工序的加工周期较长且由于成本问题又不能扩大其能力，造成半成品排队时间很长，引起加工时间的延迟和在制品的库存的增加。
（5）、成本计算复杂
原材料，半成品，产成品，废品频繁出入库，需要经常对成本对象进行成本归集和分配，成本计算复杂；同时企业一时半会难以建立标准成本。
这一部分主要是经过一段时间批量生产后，大家针对出现问题采取的解决办法，一些管理会议纪要或者一些管理心得体会，也包括一些其他企业的经验教训，给大家参考。
四、生产管理心得体会
影响产能提升因素很多，如物料供应、质量控制、瓶颈控制、异常处理、生产排程、现场人员调配、现场管理、人员激励和产能填平补齐等等。
产能浪费主要体现在人的浪费（游手好闲，窝工，无事可做，重复劳动，返工等等）；机器浪费（工时浪费，能力浪费，停工待料，吃不饱等等）；物料浪费（废品，余料，呆料，滞料，坏料等等），只要人、机、料任何一个环节出现不流动了，肯定就产生浪费了。浪费主要体现在生产停顿。任何停顿都在浪费产能。
所以生产管理的目标就是解决这些问题。
1、用销售合同评审来减少订单更改
做过组装生产的人都知道，客户修改订单很常见，而且是企业正常运营的大杀器。任何理由都可以修改（例如设计更改或领导批示），而一般小企业都不敢得罪好不容易争取来的大客户，只好忍气吞声，敢怒不敢言。
一般说来，客户订单变更，已经生产的产品或部件就是废品，采购的物料就成积压，半成品堆积，呆滞废料严重，生产急需的仓库又没有，生产计划全部打乱，产能下降，窝工，质量失控，成本上升，严重影响按时完成交货任务，这些都是必然结果。有的修改甚至导致小企业倒闭。
一般订单修改主要是修改外观设计，尺寸，性能指标，使用环境，辅助功能等等。实际上，相当一部分导致客户变更订单的原因是销售部门与客户的相关部门沟通不够，往往只是与非专业的采购部门接触，误判或没搞清楚客户技术部门的真实需求，而产生信息差错。这种情况是完全可以通过订单初审确认，避免误读或误判，引起返工或退货。
产生沟通缺陷导致订单更改的原因主要是销售人员没有对客户订单进行初审，收到订单，就立即给生产部安排生产，也不核对客户需求，例如质量、性能技术指标、交货期等等公司能否满足，公司是否有相应产品的生产能力，生产技术，甚至工艺图纸，而一味迁就客户。同时也不知道公司目前订单总量和交货情况，也不熟悉企业生产能力和生产周期等等。这样销售部实际就仅仅是客户需求资料的快递员。
而生产系统因为各自为政，没有协调职能，各自按照自己的理解进行运作，结果不是质量问题导致索赔、退货，就是物料采购脱节导致停工待料，要不就是设备超负荷运转导致生产线报停，甚至由于对客户需求理解不清楚或客户描述不清楚，不断返工。
为此，经过一段时间实践，参考其他企业先进经验，我们决定在运营中引入销售合同评审环节。
销售合同评审的目的是减少订单更改，提高订单准时交货率，减少半成品堆积，呆滞废料出现，提高生产率，减少浪费。
销售合同评审基本流程如下：
（1）、PMC办事员接收和下发销售部和其他部门传递的客户订单及相关资料（包括生产工时，BOM，成本，质量标准等等）。
（2）、PMC经理负责对所接受客户订单进行审核，并组织生产、销售、质量管理、采购和工程技术等相关人员进行销售合同评审，在评审时纠正客户订单的错误信息（例如质量标准，性能技术指标，交货时间，售后服务条件，型号选择错误，包装条件，交货条件等等），完善客户订单信息，并制定相应的各部门的分工和任务清单：准备做什么和做什么：例如生产部考虑员工操作熟悉程度、设备运转程度、工装夹具完整程度；如何设计工艺，减少物料消耗，提升产品质量。。。。。。并由销售部与客户进行进一步沟通，取得共识和修正认可，保证在物料采购和生产过程中各部门都明确客户订单的特殊需求。销售部根据销售合同评审结果回复客户，明确交货期。订单再变更，客户必须承担相应损失，转移变更风险到客户身上，减少公司成本。
（3）、物控员负责核查原材物料库存、成品仓库存、车间在制品数量以及所需物料需求计划的编制工作（订单数量减去成品、在制品库存数量即为需安排生产数量）。
物料计划编制的要点是：
★物料要精细划分：生产物料与非生产物料；生产物料又要划分为主料、辅料、常规物料和非常规物料，制定不同订货等级和储备基数
★物料用量预测要与产品销量和产品订单趋势预测结合
★物料采购周期要准确预测，预留采购提前量
★生产周期预测
★生产日耗物料计算和预测，供需平衡计算
（4）、计划员根据评审了后的客户订单，结合计划流程和《产品目标产能表》，制定月生产计划和滚动生产计划，其中滚动生产计划包括每天每个生产班组的生产计划。然后由PMC经理组织采购、质量管理和生产等部门讨论会签或执行。
（5）、在对订单按照《销售合同评审作业流程》进行评审后，再配合物料清单控制，目标产能分析和生产工序作业指导书规范，通过PMC的计划员、物控员和跟单员监督控制，就能够减少损失。就能够避免销售部不了解生产乱指挥导致的损失。
要点是销售部业务员在接到客户订单后，不能直接回复客户交货日期，要将订单经销售部经理签字后转PMC，由PMC经理组织订单评审后，销售业务员才能根据评审后确定的交货日期回复客户。
并且保证，如果由于公司延误交货时间，一切费用公司承担，客户原因造成的延误，由客户承担。这样可以减少插单和变更订单。
2、控制生产的排程与进度来提高生产计划达成率
试生产中发现生产计划完成不好。控制排程是为了提高生产计划完成率。流程是：
（1）、每天跟踪和统计生产进度，并向各部门经理和总经理报告，并预测产品完工时间。
（2）、动态实时监控设备负荷安排，了解生产瓶颈。
（3）、在排程时合理设置宽裕率，并减少急单和插单的影响。
（4）、合理规划生产时间，减少加班和非生产工时。
要点是在制定三天滚动计划时，PMC经理必须组织生产，销售、采购，质量管理，工程技术等相关人员共同制定，通过集体讨论，避免错误，便于有效执行。
同时物控员一定要提前跟进落实计划物料到位情况、外协件加工和核心模块生产到位的进度情况，以及人员、机器、工艺、质量等等情况，以便计划员随时调整计划。
滚动计划要想顺利按时完成，PMC、品管小组及其他相关部门一定要快速反馈、处理、解决生产异常问题，PMC一定要发挥组织协调的核心作用，将每一个生产异常都在规定时间内处理，尽可能减少对生产进度和质量的影响。
对滚动计划完成情况，每天都要检查，对完成的给予一定奖励，对没有按时完成计划的进行处罚，并对每天没有按时完成计划的原因、责任人、处罚、改进措施及跟进效果都有一个完整的书面记录。
（我们一般规定是在一周之内，滚动计划全部完成的的，对生产系统各部门经理奖励500元，对班组长奖励300元，对普通员工奖励100元。而对于影响生产，导致进度延误的责任人处以200元到50元不等罚款，并限期要求整改。）
控制生产进度要用到以下制度：
《客户订单作业流程》
《生产管控程序》
《滚动计划管理办法》
《生产指令单处理作业程序》
《成品进仓作业流程》
《成品出仓作业流程》
《客户退货处理作业流程》
《采购作业流程》
《外协加工作业流程》
上述制度相应的表单如下：
各生产线生产进度控制表
各生产线生产日报表
采购控制表
生产指令单欠料跟催表
仓库备料完成状况表
生产异常联络单
退/补料单
每日收货汇总表（包括原材物料和成品入仓、出仓汇总）
3、减少产品质量瓶颈减少返工报废
质量瓶颈经常会导致产能损失（例如返工，报废），并导致客户投诉，退货。
控制质量的基本流程是：
（1）、制定基本规章制度：包括《质量管理会议制度》、《进料检验作业流程》、《进料不合格品处理作业流程》等等
（2）、对品管小组进行划分，包括来料检验组，制程检验组，调试、老化、测试线检验组，成品检验组，并明确各组人员职责和权限
（3）、根据客户质量需求，国标、军标和国内行业标准，制定相应的原材物料检验统一标准，并要求供应商确认，明确和清晰双方责任，若有修改重新讨论
（4）、根据来料检验标准，建立来料检验数据库
（5）、根据《制程检验作业流程》，《制程/成品不合格处理流程》，《装配首件检查表》，《制程巡检表》，《车间工序自检、互检作业指导书》等等文件，对每个员工进行质量培训，使每个岗位员工都了解其岗位的质量目标及操作要求
（6）、进行上下工序质量制约，也即给予给上工序开罚单的员工奖励10元，而上工序责任人罚款5元。这是返工减少，报废减少，产品质量提升的重要基础工作
（7）、制定《产品成品检验作业指导书》，并作为《客户订单》附件，以要求客户确认，减少质量标准不同的扯皮
4、改善工艺流程保证生产通畅
生产工艺不够顺畅，经常停产是导致产能不能实现的主要问题。所以突破生产工艺瓶颈是提升产能的主要方法。
生产线上物料和半成品不能顺畅流动，经常与设备能力不匹配和操作质量不稳定有关。
例如部件因为包装问题或生产线流动方向问题，可能经常出现碰撞，划痕，不得不停工等待修复，影响生产进度。其实只要改变包装工艺和工艺流程，就可以减少这种浪费。
又例如板材预处理不够精细，经常导致二次加工或扩充，影响效率，也增加成本。其实只要在初次切割时稍微精细化一下，专款专用，就可解决因板材不合适停工待料的情况。
这些都是工艺流程改善的地方。
5、优化物料供应流程减少停工待料
员工最愤怒的是白天停工待料，晚上加班加点。结果因为筋疲力尽，个个环节都出质量事故。经常返工或退货。
优化物料供应流程，本质是改善协同动作。从销售合同评审开始，进入物料需求计划制定，再到物料请购审批，物料采购下单，外协加工下单，入仓验收，备料，发料，生产，成品进仓，成品出仓整个一个物料供应链，每一个节点都必须在规定的时间完成规定的工作，并保证工作的质量，同时强化稽核督办机制，保证准时，保质，保量，协同配合。
6、用利益共享来保持员工心态稳定
主要是合适的工资水平（不低于当地中等规模企业同工种水平），奖励制度（奖励比例大于惩罚，一般为3:1，现金当月兑现），发展前途（随着企业成长，很多学徒在3年后已经成为车间或工段头目），培训机会（主要是操作技术培训）。
五、质量管理心得体会
影响产品质量因素很多，例如新产品开发时，产品结构，产品功能不完善，生产工艺不合理、不成熟，工程技术资料不完善，不准确，不完整等等都会导致批量生产时产品质量问题。
又例如生产设备保养维护程度不好，检验检测设备定标缺陷，原材物料质量不合格，甚至操作员工情绪不好，操作动作不规范，都会导致产品质量问题。一般解决办法就是几种。
1、确定质量目标，全员参与
公司基本质量目标
公司质量指标 目标值
来料检验合格率 99.99%
制程检验合格率（直通率） 98%
成品检验合格率 99%
生产线报废率 0.4%
（1）、来料检验
★采购员必须与供应商沟通，解释和确认公司采购作业流程和物料检验标准，同时定期对供应商进行考核和评估，控制物料供应的质量稳定和交期及时，并使供应商认识到物料合格，按时供应是互利双赢的。
★采购员严格按照物料需求计划采购，保持与物控员的协调，控制库存，减少呆滞物料，加快物料周转率，同时监督质量管理人员在检验来料时严格按照检验标准和作业流程作业。
（2）、制程控制检验
主要是建立上下工序制约，同时建立《生产线自检、互检项目及标准》制度，保证产品缺陷最早发现，消灭在制程源头，返工工时最少。
（3）、生产报废控制
首先要由生产部现场管理经理和品管小组共同对员工进行岗位技能，质量控制要求和操作技巧培训，其次是稽核小组监督生产部生产保障人员对设备、工装、模具、工具的维护维修按照作业流程作业。
2、完善质量标准，建立质量管理和控制体系，为持续改善质量提供平台
（1）、统一编制来料检验标准
经常发生的情况是：来料验收时，验收质管员认为合格的物料，到生产线后，制程质量管理员认为不合格，不能上线生产。而制程质量管理员认为合格的成品，成品质量管理员认为不合格，不准入仓。这些问题都是检验标准混乱导致的。
产生这些问题原因一般是来料质量检验员常常使用供应商检验标准，而制程质量管理员采用公司自己标准；成品质管员往往采用客户检验标准。
（2）、根据不同客户需求和不同产品型号编制不同的作业指导书
根据《技术文件控制作业流程》，上线生产时，作业指导书由生产部资料管理员按照规定时间下发，而生产线必须在上线生产前，根据作业指导书对操作员工进行培训，在物料上线生产及首件确认前要将作业指导书放置在线上，员工可以随时查看。
生产部必须按照产品型号编制不同的作业指导书，由资料员统一受控保管，按时发放和回收。
这样才能不断改良和完善产品工艺、结构、性能和作业流程。
（3）、根据不同产品种类编制《成品检验作业指导书》
同一型号的产品，往往因为客户不同，检验标准就不同，如果完全按照客户要求编制《成品检验作业指导书》，由于客户需求在不断变化，就无法保证及时制定相应技术文件。所以只能根据不同产品型号编制统一的成品检验作业指导书，将同类产品检验标准汇总，制定通用标准。
而不同客户需求，在销售部获取《客户订单》时，就注明其特殊质量要求，在PMC组织对销售合同进行评审时，根据客户需求，可以在下达《生产指令单》时对客户特殊质量要求提出要求，这样品管小组就会根据《成品检验作业指导书》和《生产指令单》中客户特殊要求进行检验，同时生产部也会按照客户特殊要求进行组织生产，这样既减少生产部工作量，又统一检验标准，同时满足客户特殊需求。也杜绝生产部和品管小组，生产部现场管理和PMC，PMC和销售之间的扯皮，使生产顺畅流动。
（4）、加强首件检验，杜绝不合格物料上线
首件产品一定要经品管小组组长签字确认，才能批量生产。
物料到位后，生产线主管和制程质量管理员必须核对核实物料是否合格，签字确认后才能生产。不然立即退料。
（5）、建立质量管理周例会制度和质量改善检讨例会制度
品管小组要建立完善的质量数据分析统计，例如来料质量统计，制程质量统计，成品质量统计，生产性质量日报表等，为质量周例会提供数据，为如何解决质量问题提供方向和指导。
（6）、建立质量改善合理化建议机制
动员所用员工为提升改善产品质量献计献策，只要提出书面建议，公司一律奖励，建议被采纳的，根据改善程度给予重奖。
（7）、建立质量奖罚基金
（8）、成立攻关小组，重点解决对质量影响较大的问题
六、生产成本控制心得体会
物料控制和管理是控制生产成本的核心。
1、成本管理从减少浪费入手
（1）、成本控制的核心是要对成本心中有数，也就是要有整个制造过程的运行数据，要及时、全面、准确和详细的成本相关数据。
（2）、由于影响成本的最大环节一个是浪费，一般解决浪费是从精益管理入手，优化制造流程。
（3）、另外一个就是呆滞比例过大（也即呆滞库存过大，占用流动资金，形成库耗和废品）。解决呆滞，主要从物料供应链入手，在稽核小组监督和推动下，使采购订单、物料进仓单、物料出仓单、领料单、退/补料单等等物料控制表单正常流动起来，不要在某个部门或岗位停止，导致物料信息不能迅速、准确的在相关控制节点反馈和顺畅处理。
（4）、尽量使各种表单按相应作业流程正常流动，这时成本数据便能及时准确取得，成本控制就有了依据和办法：那里浪费，那里运营不合理，那里有瓶颈，情况一目了然，如何控制和改善也就简单明了，结果也易于监督。
2、建立和控制物料清单（BOM）
物料清单包含单位产品所需要的各种物料名称、种类、数量、尺寸、和规格的汇总，包括正常需求量和正常损耗量。一般由生产部制作样品时根据实际损耗计算出来的。是所有物料控制、物料预算、物料请购和成本控制的基础。
物料清单不完整，不准确，会导致重复下单或漏下采购单，经常导致库存物料不是生产所需的，生产所需的的又没有，虽然库存极大，但订单准时完成率极低，工人经常白天停工待料，晚上加班加点，成本增加和质量下降，且工人流失率增加。
建立各种产品的物料清单，这是成本控制工作的核心。
3、控制物料采购预算和请购审批
如果有了物料清单，也经过销售合同评审流程，那么物料预算，物料计划就非常简单，物料请购就是例行公事。
这时一般做法是，未来降低物料消耗，控制物料流动，根据《采购作业流程》，生产用物料主料由物控员编制《物料需求计划》，经PMC经理审核后才能传至采购部作为采购下单依据，对于生产用物料的辅料，则有物控员根据前三个月的生产用量制定安全库存，责任仓管员根据安全库存规定，在低于安全库存时提出请购，经物控员复核，PMC经理审核后，传至采购部作为采购依据。而对于非生产用物料由需求部门提出申请，经人事行政部复核后转总经理审核后传至采购部作为采购依据。通过物控员对生产那用物料进行预算和请购复核，杜绝无需采购，实现采购前控制。
4、加强独立询价，控制合格供应商准入
（1）、如果能够大幅度降低物料采购价格，制造成本将相应降低。而控制采购价格的主要办法就是货比三家，进行独立询价。询价人员属于财务人员而不属于采购人员或PMC。没有询价人员对采购合同或采购订单上的采购单价的复核和确认，采购行动是无效的，将不能付款。
（2）、另外一个要解决的问题是控制物料准时交货率，一般通过专人跟催供应商来实现，并对供应商交货时间按时和质量合格率进行评估，得分低的供应商将被淘汰。
（3）、物料跟单员将对所有采购作业进行监督和检查，重点对采购订单的执行进度和准确性，单据传递的及时性等等进行监督，跟进，督促采购员按照《采购作业流程》和《外协加工作业流程》进行作业，对于违反流程的立即要求改正，并对责任人开出罚单。
（4）、物料跟单员还要将PMC做的物料需求计划转化成采购计划，然后根据不同的物料类别下发给对应的采购人员，由他们编制各自的《采购订单》，然后由物料跟单员根据《物料稽核计划》进行复核，无误后，经采购经理审核后转总经理批准，总经理根据《物料需求计划》进行适当抽查，无误后批准各种《采购订单》，然后转各采购人员，开始向供应商发送采购订单，进入下单程序。从下单到物料入仓期间，物料跟单员将根据各《采购订单》对采购人员跟催，核实其工作质量和工作进度，以保证物料采购的准确、及时，促进物料流转速度，实现物料控制和降低物耗。
（5）、管理供应商，首先得从基础资料入手，例如物料检验标准是对供应商管理的基础，这是与供应商签订采购合同和供应商合作协议和外协加工合作协议的基本数据，也是在合作协议中的主要附件。
（6）、另外一个合作协议附件是《合同产品价格构成明细表》（也即将所供应的成本物料构成进行分析，为开发新的供应商提供价格比较依据）和《采购附件资料清单》（也即明确规定供应物料的相关资料及其说明，如供应周期，包装防护要求等等）。
（7）、采购授权是：采购价格谈判与最终确定权在总经理，开发新的备选供应商权力授予采购经理，但是最终评审权还在总经理。
（8）、供应商分类，基本按照三个月供应物料的交货期准时率和物料质量进行评估，合格的供应商分为一级，二级，重点与一级往来，二级只作备份，并对他们采取现场辅导形式，帮助其提升物料交货期准时率和质量合格率。对不合格的供应商，立即淘汰，并开发新的供应商来替补。
（9）、对采购人员必须进行业务技能培训，使他们学会与供应商打交道，通过不断开发新的供应商，强迫现有供应商缩短供应周期，降低单位价格。
5、仓库管理要做实做细
我们都知道库存周转率是衡量一个企业运营效率和管理水平的最重要指标，库存占用资金多少，周转速度多快，呆滞废料比例多高，决定了一个企业的盈利潜力。
仓库管理的原则是保障生产，先入先出，存量适中，账、物、卡一致。（其中账账相符，账物相符，账卡相符，卡物相符是核心）
（1）、仓库管理首先的进行细分，专人管理，例如划分电子仓、电机仓、化工仓、板材仓、五金仓、包装料仓、设备备品备件仓、成品仓、半成品仓等等，明确每个仓管员职责，对仓库区域进行划分，建立物料标示卡、物料台帐，通过《仓库管理制度》，《进料作业流程》，《退料作业流程》，《生产指令单处理作业流程》，《辅料管理办法》，《成品进仓作业流程》，《成品出仓作业流程》，《仓库账务处理规定》等等流程和制度，实现对物料链的全面控制。
（2）、由于仓管员既要自己动手整理仓库，又要发料，备料，会出现错漏。所以专门成立收料岗位，根据《采购订单》和《采购计划》收料。在接到供应商的《送货单》后，收料员根据《采购订单》和《采购计划》对物料的数量、交货期、品种、规格进行核对无误后，填制《报检通知单》，请品管小组的来料质管员进行检验，检验合格后，收料员将经检验后的物料和《检验报告》一起移交给对应的仓管员，开具《物料/半成品进仓单》，进仓、入账，同时由责任仓管员将《物料/半成品进仓单》一联传至财务部，转供应商作为对账及付款依据，一联传至财务部作为与供应商对账和核算成本的原始凭证。这个流程实现了三方制约，采购、仓库、财务和供应商关系清晰。
（3）、根据《盘点管理制度》，财务部要定期或不定期组织稽核小组、PMC对仓库进行盘点，重要或价值昂贵的物料账物卡相符率必须达到100%，否则必须有合理解释。
（4）、对收料员在收料时发现不合格物料或者超出《采购订单》或《采购计划》的物料，必须立即退回给供应商，如果供应商不愿退回，立即在《物料/半成品进仓单》中注明“供应商免费送货，不予计价”，这样可以制止供应商多送货，导致库存积压。
（5）、《生产指令单作业流程》中，要求仓管员提前备料，但是如果协同不好，会出现备好的料不是生产所需的，这就要求稽核小组定期巡查，保证生产指令单上面明确规定：备料时间，领料时间，生产时间，要求仓管员在接到《生产指令单》后，在上线生产前三天开始备料，同时限制生产车间领料时间段，提前或拖后都要处罚。（不然容易导致物料丢失或账物卡不符）对物料丢失，仓管员必须赔偿。而盘点后账物卡完全相符，给予一定奖励。
（6）、仓库专门设立一个统计员，负责对各仓进行电脑建账，把《每日收获汇总表》，《物料/半成品进仓单》，《每日出仓汇总表》，《物料/半成品出仓单》，《成品入仓单》和《成品出仓单》等等表单录入电脑，同时负责向其他部门传递表单。
7、减少制程物料消耗
控制制程物料消耗主要是减少浪费，减少报废比例。
（1）、专款专用。专门的物料用于专门的产品，尽量减少通用物料，这样可以减少二次加工浪费的工时，更减少加工报废导致的浪费。
（2）、建立首件监测和制程巡检制度，降低人为因素引起的报废。
（3）、报废产品要逐件登记，回收，与奖惩挂钩，防止员工私藏报废材料或产品。
（4）、推行上下工序制约，下级工序拒绝接受上级工序不良物料，并开出罚单的，都奖励10元，对上级责任人罚款5元。这样可以为物料控制赢得时间，避免成品返工或报废。同时公司每月将实际报废率与管理目标相比，达标则奖励。严重不达标，从总经理开始接受罚款。
（5）、对于应报废需要补充物料的，必须填写《退/补料单》，经生产部经理批准，物控员审核，才能补领。
（6）、根据《退料处理作业流程》规定，退料三种情况：一是在损耗范围内节约的；二是质量不合格的；三是制程中损坏的。为控制上述退料发生，一般采用在绩效考核中把物料损耗指标与生产部经理，生产线主管，组长，操作员的工资挂钩，只要有物料浪费就要受罚。
（7）、《生产指令单》完工后，生产部要把《生产指令单》，《退/补料单》，《成品进仓单》收集起来，制作《指令结案单》，经仓库会签后，转到PMC核算物料损耗情况后，最终交到财务部门作为产品成本核算依据。
8、物料消耗指标与员工工资挂钩
（1）、上述制度要想长期有效，必须与员工个人利益挂钩。例如《绩效考评管理办法》，《薪酬计算方式》等等文件都是必须的。
（2）、要进行有效的绩效考评，必须先规范、明确和细化部门责任和岗位责任。另外必须注意的是人工成本不能随意压缩，最好与销售额等比例增长。因为物料成本可以尽量压缩，而人工成本如果压缩太狠，或者导致人员流失，或者导致积极性下降，责任心下降，质量和效率出问题。人工成本不是越低越好，人工成本在销售收入的6%--10%左右为好。（按最大生产能力计算，公司年销售5亿，人工成本3000万，员工300人左右，年人均10万元。目前实际上人均6万）
（3）、绩效考核要分部门绩效考核和岗位绩效考核
部门绩效考核主要根据部门主要职责来进行，不需要复杂计算。
岗位绩效考核根据人工成本占销售收入比例，再根据每月实际入仓成品数计算出员工总工资，再根据员工人数计算出平均工资。
而生产系统中每一个岗位根据其技术含量、工作环境等因素设定不同的岗位工资系数，用岗位工资系数与员工平均工资相乘就是该岗位的理论工资。这样可以防止工资不透明，不公平，拉帮结派。
（4）、生产线主管根据员工每月出勤工时以及劳动纪律打分，理论岗位工资可以视情况上下浮动200元，这是给现场管理者的权力，增加其权威和控制能力。
七、销售准备工作和财务准备工作
为避免麻烦，本节所有数据全部虚构。
销售准备工作
1、市场容量预估：5年内全国必须淘汰节能指标不合格的类似装置7000套，以及新增3000套。市场容量1万套。以目前接触的几个央企，就占30%。从性价比来看，公司产品有相当竞争力，如果批量生产能力跟上，质量检测和控制系统达标，至少可获得25%生产份额，也即2500套，平均每年500套订单，每套平均售价100万人民币，平均毛利40%，税前销售利润率18%--20%。
2、市场分布：市场需求70%集中在央企几个大公司，重点突破G公司，S公司，同时不放弃B公司和C公司。
3、营销策略：强调性价比；提供完善售后服务；连续升级；与现有装置的兼容性；有整合其他产品的接口。
4、营销政策：价格不超过进口产品60%；采用直销；质量标准采用进口产品；提供现场备件库。
5、销售公关沟通宣传准备：包括现场演示手册；试用申请和批准机会获取手册；试用测试和文档手册。
6、销售合同要点：包括需求数量；产品价格；支付方式和时间；主要性能指标；主要质量指标；质量和性能检测方法；交货时间；售后服务条款；售后服务条款（包括安装、调试、培训、维护、升级、备品备件保障等等）
7、重点人员联络图：名单，简历，爱好，家庭情况等等。（他们有过专门派人给关键人员当全职保姆，开车、接送小孩、买菜做饭、打扫清洁的事情。可以说为订单什么方法都用了）
财务准备工作
1、基础准备：总账和预算模板；报表和财务预警报告模板；询价数据库；固定资产管理台账；成本核算模板和标准成本定额资料库；采购管理和应付账款管理模板；销售管理和应收账款管理模板。
2、筹资和银行关系维护：市担保公司关系维护；建设银行关系维护；城市商业银行关系维护；以及其他关系维护。（在中国所谓维护关系与西方概念不同，中国要求至少每周5天，每天5小时你得随叫随到，随时处于待命状态，最好是随时主动在人家视线范围晃荡。同吃、同玩、同喝等等，随时准备冲在买单第一线，定包厢第一线，点菜等等第一线。逢年过节基本礼物必须具备----例如该死的预付费购物卡，特殊礼物看重要程度。这些工作对销售出身的人来讲，基本属于童子功，可无师自通。而对我这样背景的人来讲，却永远学不会）
3、省国投入股工作：（省国投入股的基本动机是培育上市套现，所以要求按上市公司标准来准备资料，并按上市公司标准管理，制作财务帐表。为此以赊账方式请一有资格会计师事务所参与企业包装，并承诺股份制改造时其有3%原始股份）：主要是配合省国投准备各种报批文件。
以上是财务准备工作。
我的一点财务管理的江湖体会
这几天在交流时，提到一些财务管理方面的问题。我觉得财务管理虽然比其他管理专业规范很多，但是本质还是要靠经验才能操作的行业，尤其在中国的环境下更是如此。
我一直想有系统的整理一些财务管理的经验，但是都是半途而废。因为如果要说清楚一些内容，必须举例，而这总是要涉及一些企业的机密。只好作罢。下面的内容也是如此，我实在无法细化，因为具体解释都需要其他企业的例子来做载体，目前还难以办到。抱歉。
1、如何把账目记清楚，提供及时、完整、准确和有效的财务信息，以及相应的财务报表及其解释，在大企业这是总会计师的责任，总经理不必操心，但是小企业总经理必须过问，因为企业小，财务人员素质低，不亲自检查，出问题后责任重大。很多小企业财务管理水平惨不忍睹。
2、如何预防管理漏洞，防范跑冒滴漏，贪污占用，在大企业这是内部审计部门的责任，总经理也不必太操心。但是在小企业，总经理就是内部审计。
3、财务管理与会计差别巨大。会计是处理过去信息，揭示企业历史的运营业绩，可以提供给管理者检讨的信息。而财务管理是基于会计信息，预测企业运营的未来，揭示企业未来的前景，给管理者提供前进的思路和方向。
财务是企业这艘大船的仪表盘，正确地将企业经营成果显示出来，让企业经营信息真实、准确、完整、及时呈现给企业经营者和管理者，让他依据企业经营结果信息调整企业经营决策和管理目标。
4、财务负责人（包括诸如CFO、总经济师、总会计师、计财部总经理等等之类的头衔的人物统称）在不同企业的责权是完全不一样的，有的只是一个记账先生或某头衔的办事员，有的却是核心决策层成员。
一般说来，董事长对财务管理的作用理解和认识越到位，越深刻，授予财务负责人的责权越大；对财务负责人越信任，授予的责权越大。
但经常起决定性作用的往往是财务负责人的个人努力，一般是专业能力越强，获得的授权越大；财务负责人的胆子越大，行事越积极，获得的责权授予越大。所以我说胆有多大，地盘就有多大，大家积极一点。
但是财务负责人的责权并不是完全随心所欲，没边没际。财务人员基本定位应该既是董事会管家，也是经营团队参谋。至少包括理财、决策支持、运营领导、协调组织等几个基本职责。
理财就是生财、聚财、用财。包括负责组织编制和执行预算、财务收支计划和信贷计划；负责筹措资金，开辟财源，有效使用资金；按定额指标，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和监督。决策支持包括调查、分析、预测；发现运营中的问题和提出解决方案；决策建议。
运营领导包括建立财务运营系统；培训财务管理人才。
协调组织包括实现经营管理信息互通，资源共享，协同动作，分工配合。
5、从江湖观点来看，财务管理本质上是一种平衡技术：利润与取得的时间平衡；利润与投人资本的平衡；利润与所承担风险的平衡。
从另外一个角度看，财务管理的主要工作就是开源节流+以钱生钱。
开源节流就是得罪除董事长以外的所有人，实际就是堵住跑冒滴漏和预防渎职越权（包括全面预算，预算执行监督的PDCA循环，稽核和内部审计）和筹资能力储备。
以钱生钱就是玩高难度的任何时候外人都不能发现10个瓶子只有5个瓶盖，要随时检查发现所有瓶子都有瓶盖的游戏。
6、总经理管理财务的主要任务就是提高财务资源运营效率，也即实现财务资源的最优配置。
在中国，不管是国企或民营企业，所谓财务资源最优配置，实际等价于5个瓶盖盖10个瓶子，也即财务辗转腾挪技术。实际上判断一个总经理是否合格，很大程度上看他的财务管理能力如何。那种拿10万现金做10万生意的总经理无疑是不合格的，资源运营效率太低，那种在银行经常有定期存款的总经理就更不合格，说明企业在他的手里盈利能力太低。
但是高负债比的运营是有风险的，很多知名企业倒闭就是因为资金链断裂（实际上企业运营风险主要是财务风险，而财务风险主要就是资金链断裂）。盖瓶子游戏穿帮的后果很严重，德隆的下场就是例子。
所以合格的总经理无一不是如履薄冰，如临深渊，战战兢兢过日子。以前我在一个企业服务时，每天下班之前如果没有3000万头寸，将难以入眠，不得不到处筹集头寸。因为企业一开门，每天平均就需要3000万支付。相比起我后来担任的顾问性质的董事之类的职业，总经理是一个非常不舒服的职业，没有点强大的精神力量或优秀的心理素质，最好不要去尝试。
7、控制财务风险有一些基本的游戏规则，那就是即使在进攻扩张时，也必须重视后方基础的夯实和预备队的建设。长短结合，攻守平衡是最起码的常识，也是真理。
8、财务辗转腾挪技术有三个原则：
（1）、时间差原则：实际就是只设法让到期债务可控，可预测，可熨平。主要技术是：
★日头寸管理
★周现金流平衡
★月财务预警报告和分析
实际上奠定一个财务负责人在企业中的核心地位的第一能力就是头寸监控能力和预警能力。
头寸监控：包括每日销售收入（现金、票据、信用证和应收）；各银行偿付存款余额；每日支付（现金、票据和应付）；预计一周内上述数据；预计一月内上述数据；现金流量平衡及其解决办法，以及可行性。
预警报告：包括现金流量平衡及解决办法；应收账款收入预估和风险预估，解决办法；流动资产安全预估和风险预估，解决办法；流动负债压力及解决办法；运营效益预估，存在问题分析，解决办法。
（2）、债务匹配原则：实际现金流入流出对位捆绑管理。主要采用：
★长短匹配
★空间匹配
★风险匹配和分散、转嫁或出售
（3）、预备队原则：实际就是应急储备。一般有：
★备付头寸
★贷款能力储备（抵押物，授信和紧急提款手续）
★供应商和经销商短期融资能力储备
中国俗话说：上辈子作孽，这辈子搞企业。创业在那个国家都不容易，在中国尤其不容易。中国因为政府在市场资源配置中的角色特殊，并不是完全的优胜劣汰，也不是产品好企业一定就能脱颖而出。中国的创业者需要的不仅仅拥有技术和管理能力，更需要公关能力。
在目前环境下，中国的创新性民营企业要想成长壮大，首先必须获得国民待遇，也即与国企一样获得平等资源分配资格，而不是现在靠写条子获得（这个条件实现需要修改宪法相关内容）；其次是对创新的激励，例如税费抵扣，目前是靠个别领导写条子而不是制度化实现，往往人走茶凉，后任不买前任的单（这个条件需要修改税法）；三是加强知识产权保护（实际上目前很多地方假冒伪劣产品泛滥，就是地方刻意保护的结果，而要改变地方保护，涉及国家政治管理体制，基本不可能）。
存在的就是合理的。既然我们个人无法改变大环境，唯一能够做的就是适应环境，掌握规律，弄清楚游戏规则，在不违法犯罪的前提下，尽可能利用规则。实际上目前国内虽然创业环境不好，但是国内创业成功的例子还是比比皆是，说明只要弄明白其中道理，充分利用一切可以利用资源，是有机会成功的。
适者生存。不能等环境改善后再来创业，那时也许你已经老态龙钟了，或者你的东西已经没市场了。
创业过程中，资金，技术，关系都不是最重要的成功因素，管理能力才是成功的最根本的前提条件。
祝大家创业成功。（完）
我觉得那才占大头。
现在中国政府支持科技创新的力度很大，所以不少海外手上有专利的华人科研人员都有国内的人来拉，去共同创业。但实验室出来的东西其实是离市场化非常远的。所以我常听到的一种设想是地方政府在高科技园区给予土地、水电、税收方面的扶持，同时以申请应用科研项目的方式拿到新公司的启动经费，这是因为现在国家有专门扶持高科技创业公司的拨款。公司成立后在国内雇科研人员把国外的技术做产业化的尝试。由于这一行业的特点，五到十年内的盈利方式主要是依靠国家扶持，靠国家补贴。十年后才可能做到在市场上自由竞争。
国外的科研人员只负责技术开发，不负责经营。国内的合作人负责日常管理，以及与政府部门打交道。私人不出资，也不去拉社会游资。基本上就是依靠国家的经费。给国家的回报就是 - 科研肯定会有成果的，这些成果就是中国的自主专利，地方政府就有了政绩。
这种模式有什么问题没有？如果失败，可能会失败在什么地方？
好蛋，建一个好的孵化器。目前官员的能力、知识和心态并不能辨别好蛋，只看领导条子办事，而领导条子基本看公关能力；就算有个好蛋，想变成鸡，需要环境。实验室成功，相当于小锅菜成功，大规模生产相当于大锅菜，这中间差别太大。而官员都是有任期的，上任官员的孵的蛋，不是下任被提前打碎看结果，就是放弃另起炉灶。不可能等你长大。
科技成果还是找技术交易市场交易成现金，或者抵押成现金，或者作为股份与风投成立公司，走市场化的道路比较合适。北京有中关村技术市场，抵押公司，可以进行技术抵押贷款。
有些科技成果需要的条件比较特殊，比如研发成功，由实验室到工厂，还需要再进行一次研发，工业化生产的研发。然后才是正是的大规模生产。如果政府真的开始投资，开始投资几百万，到最后就需要再投资几亿，甚至更多，不然就无法实现最后的盈利。而政府对这些相对不如企业自己把握的准，所以研发投入，科技成果投入，最好还是企业投资，收回投资的把握要大一些。
觉得，技术与经营分家的结果就是技术不管是否盈利，经营不管技术是否可行！
最好是，带着科研成果可以直接投奔大学，研究所！
企业比较急功近利，大家的想法是不知道它们有没有耐心等十年。除非是大型国企，不在乎产品，只要拿着研发出来的专利作为老总们的政绩。听说企业和政府相比，还是政府的钱容易拿，而且真亏了也没什么心理负担。好东西都是有风险的，政府本来就应该准备付出这个代价。十个投资里面只要有两、三个成了，国家就有足够的利益了。
中国的问题是大学、研究所产业化其实很差劲。横向、纵向项目是脱节的。而我讲的相当于把纵向项目的科研成果变成横向项目。从我接触到的国内的科研人员我还没怎么听到过成功的例子。
产业研发分步走的话，如果是个看得见、摸得着的产品的话，第一步是做出个很粗陋的产品；第二步是做出个可以在市场上卖但是成本很高的东西，只能由国家政策倾斜、税收优惠等办法贴钱进来；第三步才是有竞争力的产品。如果研发的是一个工艺的话，得小试，中试一步步升上去。
所以“技术与经营分家的结果就是技术不管是否盈利，经营不管技术是否可行！”对第一步没什么影响，从第二步起就有了。不过那时候公司的市场调查也该出来了吧？可以作为指导。
技术不与经营分家的问题是科学家不懂也不应该去懂经营，经营人员不懂技术。本来的想法就是形成合力，而不是一个人包打天下。
这里的症结就在，
中国的问题是大学、研究所产业化其实很差劲。横向、纵向项目是脱节的。
原来的技术转化成果的路子行不通，再造一条路，可能成功，也可能失败。
是否可以变通一下，（假设）首先在技术市场对技术成果进行估值，在懂行的业内人士之间讨论。一来可以接触这些企业，二来可以可以对成果的未来市场前景有所了解！
接下来就像您在美国所了解的风投，一层层的转手，转手一次即可。
最后由相关大企业自有的工业创业园（研发中心）提供专业的管理团队来接手，一方面技术可以核算为股权，另一方面相关企业接手更快进入市场，更容易收回投资。
政府在其中扮演一个中间人的角色，提供专家评估，法律等等一些列支持。俺自己申请过《创新基金》感觉这类基金还是比较多的，就是钱少。某些地方政府挺有钱，（也许是特别有钱）但无偿资助力度都不会很大，几百万最多。
政府在经济活动中扮演裁判的角色，若自己投资，为了保证自己的投资不缩水，什么招都有，最后还是不利于整体的发展。
所以俺想，哪怕是把西西河牵连进去，都别牵连政府！对了，考虑一下西西河各行各业人都有，做个相关的技术——项目转移平台有可能。我们格子组的实验不是挺好的嘛！
至少可以想想，这不犯法！
就不知道现在中国的风投方式能不能向美国靠拢了。去年我在国内瞎转悠的时候打听了一下中国的风投。据说和美国的是两个概念。中国的风投叫风投是因为贷款没有抵押，但审查对象极严，只肯给没风险，早就市场化了的产品，不会给正在搞研发的项目。
引诱政府投资的胡萝卜就是研发出来的自主知识产权，这个其实风险极小，知道怎么创新的技术人员变点专利出来不要太容易，连俺都有一堆垃圾专利。在当前的形势下这碰巧在中国还是一热门政治话题，比较容易引诱政府。不过丑话可以说在前面，政府的投资就是买专利的钱。钱它是一分钱拿不回去了，专利就是它能拿到的 （其实专利还是你的，只不过作为资助方，政府有一些权利）。
我是听国内人说现在科技部要搞自主创新，正在砸钱呢。如果有个几百万的创新基金就可以维持公司两、三年了。因为科研人员在美国大学、研究所的资源也是可以分享一部分的。这个不违法，国外的科研人员自主权力很大。
领导首长的条子给钱，不管结果。至于给谁不给谁，看公关能力。
前几天我和朋友的公司都碰到同样的问题了，之前大家都投了六位数的资金，熬了几年做产品和市场，没有利润的时候还好处理。现在看公司好像赚了点钱了，几个核心的员工都开始不稳定了，其实他们要真出去倒腾的话，肯定干不了啥事的，问题现在是人家对自己的贡献和收入自我评估失衡，欲望和期望过大。公司待遇已经不错了，都超过很多大公司了，但是他们总觉得自己应该更重要才对，觉得东西都是他们做出来的，现在自己也懂了，有底牌了。
请教忙总，您看该如何处理这种事情呢？一个朋友教我说从一开始就要在位置上设置甬余，有备份，问题一开始，谁会想那么多呢？
给股份；一个是海航，给地盘，给个子公司你自己去闯。按陈锋话说：不要不服气别人，有本事你自己试试。当然出去闯失败的回来后就老实了，基本就本本分分做个什么监事之类的，不再干涉一线工作。而闯成功的，那就自由飞翔了。
当时跟核心员工签合同时，需要有两条，一条就是如果事业成了给他们一些股份。另一条是如果他们跳槽，一年内不许从事相关行业。
现在不知道补签合同来得及来不及。
（一般千万级的合同经侦，法院都懒得理）。国内做事情还是通过互相信任，所以基本还宗法社会一套：兄弟、亲戚、同学、老乡、战友等等。大家有时碍于情面，不好做得太过分。当然这种模式的弊病就是企业做大后麻烦巨大：都认为自己立下汗马功劳，结果就是不欢而散。亲戚也做不成了。亲兄弟因为产业纠纷成为仇人的不少。这就是共苦易同甘难的原因。这是文化原因。
创业肯定是小企业开始的，如何尽量规避风险，少走弯路，忙总把前面要遇到的大坑小坑都指出来了。
短短10分钟，就有8朵花增加，煞红眼啊。
知道其中的大坑小坑，再说企业类型很多，例如IT产业与制造业绝对不同。我写这个例子，实际是想说明创业多么不容易，多么复杂而已。
计划的变更、人财物的重新规划是怎么做的？另外您能不能对这里面一个目标的实现过程多讲几句？
像河里很多人一样，与做企业相差较远，但是从您的各种语录里获益良多，也是想再受些熏陶和启发，指导日常的生活和人生。毕竟您的经验思路风格很宝贵很强大。
书本上可能，实际工作中，由于环境变化，自己不可控的因素多，经常是计划赶不上变化。我的理解是，没有计划会手忙脚乱，完全依靠计划会迂腐可笑。必须有一定的随机应变能力。我想没有一件事情是可以按预先计划完成的，除非相关因素你完全可控。所以我们做计划时，都留有余地，也就是我以前讲的预备队：人员，资金，时间。不然到时就是死路一条。计划的弹性与指导性如何取舍，主要靠经验，是一种火候的掌握。所以我一直说管理需要言传身教，看书是看不会的。
对于比较困难的创业企业，激励的成分是不是应该更浓重些？
创业成功，避免倾家荡产，妻离子散。对他们来讲，已经不需要什么奖励，做好工作是应该的。至于对下面员工如何奖励，在工作制度中有体现。制定工作计划，我还是按照西蒙的目标任务分解法：上一级的目标就是下一级的任务。我不管他们的下级的监督奖惩。这是他们的权力。
这是一个起死回生的案例。忙总提供虚拟总经理支持(看来主要是工作清单、进度协同、工作流程、管理咨询、财务规划）。
一、说忙总是虚拟总经理，因为游击队已经快投降了。
他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品４０％。（他们自己计算就算这个价格仍然有４０％左右毛利）。
这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。
基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。
也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。
可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到３０万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。
二、分析一个企业为什么失败，对我们更有价值——如果不是遇到忙总支持（当然，他们也要听从虚拟总经理的指导），完蛋是必然的。这个创业团队有天生的缺陷，没有真正生产组织的专家、系统运营管理的总负责人。一般人创业，都是看到1、有市场（毛利率40%），这里有老大、三、四3个市场高手；2、有技术，老二；3、有搞钱的关系。
老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。
三、忙总救他们，主要就是在这一步。
所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。
四、请忙总进一步教我们——创业公司为什么死在第1-2年居多；资源有限情况下，市场、产品（技术研发、定制、模块化、标准化、个性化）、运营、资金组织和财务控制多个流程协同中（类似多兵种联合作战），如何保证重点突破；如何在某个流程受阻的情况下，保障已经铺开的其它流程可进可退可守（案例中的这个企业，第2年就干了一些非核心业务来保生存，不然现金流就断了）；如果事情可以重来，这个企业的商业策略，有哪些可以调整的地方？
小企业创业难，主要就难在没有试错的机会，一步走错就完蛋。所以，后面如何做对的，已经是后话，如何起步，是最值得忙总花时间教我们的。
以后谁要创业，把起步时的工作清单、工作计划、瓶颈问题拿出来问问忙总，可能有好处。
又还没有转正。至于流程或计划的适应性或弹性，或者如何抗意外打击能力，不是管理的问题，而是创业者先天问题，先天不足，后天失调，就死了。早期死亡的企业主要原因是先天不足。后天作用一般还来不及产生作用。
这个流程是自己总结的，还是有一套现成的标准流程，做一些细节删改弄出来的呢？
如果是自己总结的，制定流程的核心思路是什么样呢？怎么样才能让流程没有遗漏，而又运行顺畅呢？
Hall的《系统分析手册》，内容是我自己的。基本来自于不断地试错。每一次交完学费，就总结完善一次，慢慢就能够使用了。管理工作不交学费是不可能的，但是不能从每一次错误中吸取教训，总结提高，学费就白交了。
管理体系与个人性格有关，或者说管理风格如其人。例如我就很强调资源最优配置，杜绝多余动作（可能与我的运筹学背景有关），也很强调稽核督办，强调对动作精度的控制。所以我工作的企业计划部门和监督部门都很强大。这与我完美主义性格有关：眼睛里不揉沙子。
忙总帮他们梳理的主要是财务规划和预算的事，他们前期的问题也是毫无财务规划概念。这位老五干财务出身，即使不懂，也应该去学。公司如果死掉老五应付主要责任。
一个计财部总经理来自某部委财务司，他唯一会做或做得出色的就是预算报告编辑的很漂亮，但是却无用。因为他不知道企业不是行政部门一个萝卜一个坑，打酱油钱不能打醋，而是一分钱瓣成两半花，整天在练习辗转腾挪。这是观念问题。说得更极端点，他们做官可以成功，但是做企业不会成功。企业有自己的游戏规则：让用户觉得物有所值，自愿掏钱。官员很简单：用公权力强制你不自愿掏钱。相当于一个是诱导，一个是抢劫。当官员手里没有用来抢劫的家伙后，（一般要假装还有或认为自己还有），再去抢劫，你认为结果如何。
第一年就一个目标，生存下去，办法就是创造现金流（要有产品销售给客户），并且最大程度节约费用。如果是自筹资金（没有银行贷款没有风险资金投入），创业者几乎不拿工资，通过剥削创业者自己的劳动为企业积累。呵呵。
第二年应该调整策略，优化目标和流程。
很好的东西兑现不了。例如以为某人是自己的朋友，一定会成为自己的客户，但是事实往往让他失望。所以第一年就有正现金流企业是不多的，至少我见到的不多。当然那种有背景的，另说。例如某官员的妹妹突发奇想要开花店，结果天天早上都有人去把所有刚从供应商送来的花用市价包买掉，使这个小姑娘每天无事可干。这种创业实在不好学。
如果微型企业的核心技术掌握在少数人手中，员工的目的仅仅只是以样机或者该技术为平台开发插件，最后再将之整合，这样的话是不是可以保证技术的最安全化？
也就说，员工能够进行和使用的，不过是插件的制作与使用方法，即使是员工跳槽，最企业也只有利无弊。
对于it企业来说，就是把创意和制造分开，各分为两个独立体，创意企业类似军方，提出使用要求和标的，并标记使用参数，制造企业需要的仅仅只是执行的工程师和机器。
说白了，每个人都是企业的一颗螺丝钉，这样的管理是否能够解决团队泄密问题？
例如技术副总，总工程师之类。一般员工没有能力接触核心机密。我碰到过技术泄密事情，就是公司的技术副总被对手以巨大利益收买，结果把全套技术文件拷贝偷走。而且顺带偷走了市场分布和供货价格体系。结果最终打官司是对方赔偿很少的钱，当事人判刑2年缓刑3年。对我们没有任何好处。而如果一旦出现这种泄密，对小企业就是致命的。大企业一般还有储备产品可以转产。我们国家对知识产权保护接近于零，这也是大家，尤其是民营企业不愿研发新产品的原因。这个案例中就是这样，这个小企业为了保护自己的核心技术，不得不自己建立一个COB封装工段，对自己的核心芯片采取拆封自毁保护。实际上就算这样，也无法抵挡深圳满地都是的芯片解密代理公司的攻击。
是不是很早的版本，所以查不到了？
时说过。国内好像西安交大李怀祖老师准备翻译，但是一直没有看到出版。常识介绍性质的，你可以看西安交大汪应洛的《系统工程引论（或导论）》，80年代出的。
中小企业和一些科技精英的创新积极性，实际上也是对整个国家技术创新的阻碍，不可能所有的技术创新都靠大企业来实现。
体制问题：民营企业国民待遇（要修改宪法）；创新奖励（税收抵扣，要修改税法）；知识产权保护（实际目前主要是地方保护主义，而想打破这个几乎成为不可能完成任务，已经涉及政权基础问题了）。所以我不乐观。
1.很多公司往往是一个制度一个文档，废话一大堆，核心的内容常常被无用的文字淹没，好像这制度不是给人看的，而是准备用来打官司的，因为这些文档往往严密的如同法律文书，读起来却味同嚼蜡，让人昏昏欲睡。
2.制度建设很多时候搞成形象工程，什么ISO9000之类的热闹一番，结果是时间一长，工作的内容变了，制度文档却不及时更新，一阵风过去后，制度成了纸张+文字。
3.员工往往只记得少数几项和经济利益相关的制度（罚款），大多数的往往忽视之，一般都是见招拆招，碰到啥事才关心啥制度，而且往往用过就忘，事到临头再说。而领导似乎对这种情况视而不见，各种制度培训与考核往往一锅烩，既不突出重点，也不常抓不懈，总是搞一阵风。
4.很多领导平常不重视制度，自己不了解制度，不遵守制度，甚至眼里根本没有制度，好像制度只是给员工定的，是用来管束员工的，而不是管理企业的。啥时候出了事，想起制度来了，赶紧折腾一阵，时间一长又抛在一边。
制度不可操作，是抄来的。
基本要点：优势是国外教授手上有技术突破，国内也是热门，各个文件反复提起说要引进相关技术。国内人是前部委官员，现在外企在中国的老总。缺点是技术离产业化还有十万八千里。而且所有的合作人都是玩票性质。不是靠这个吃饭的，所以成固可嘉，输了也没人会在乎的。
像这种情况，有必要在中国做吗？如果有，该怎么做呢？
准备，他们最喜欢的是下蛋的鸡，而不是孵蛋。所以除非有领导批条子，否则你到任何部门或地方都是闭门羹。
地方保护主义的源头是财政分配问题吧，理顺中央与地方分成方式和比例后，推行法制管理还不可行吗？
反抗档次低的是通风报信，反抗档次高的干脆不理睬，不配合，面子都不做，最极端的干脆放任老百姓围攻（我认识一司长最后是从猪圈逃出来的）。想收地方权，稳定谁负责？和谐谁来保证？
给忙总发个案例，希望忙总分析一下
中铁沙特项目的经营现状及其亏损的原因分析
作者：朴奉根 联盟会员：项目管理者联盟 转载 发布时间： 2010-2-26
摘要:我们不能人云亦云地简单议论当前全局的一个热点问题,即“沙特项目究竟盈利还是亏损”。没有调查就没有发言权。借对“沙特项目”进行考察的机会,通过对大量第一手资料的调查研究,以及对亏损的主、客观原因的综合分析,可以得出一个基本的事实是:我们必须正视沙特项目亏损的现状。
关键词:项目;经营;分析
近一个时期,中铁J局上上下下都在关注的一个热点问题就是,“沙特项目究竟盈利还是亏损”。在这样的议论纷纷中,我们有了对中铁J局的沙特项目进行调研的机会。力图通过公正、客观的调查研究,为公司高层的决策提供正确的依据。
一、正视沙特项目亏损现状
为了准确把握各个项目合同下的经营现状,通过对大量第一手资料的考察,得出“沙特项目经营情况调查表”如下:
从上述沙特项目部组织经营的七个项目情况来看,除了萨比亚桥面改造项目经营形式看好之外,其他六个现场全面亏损。合计亏损119.68万沙币
已完未验779万沙币,除去甲方提点和质保金以后的验工收入为605.82万沙币;现金结余149.02万沙币,然而这实际上是2009年2月26日到账的国内40美元的紧急贷款拨付;固定资产净值466万沙币。
截至2009年3月末,沙特项目总资产为1696.91万沙币,而负债总额为1816.59万沙币。资产负债率为107.05%
即使已完未验工程款尽快全部验回到账,在605.82万沙币的验工收入基础上,扣除甲方的主材款(约占35%),实际可能进我方账户的验工款大约是393万沙币,加上现金结余149.02万沙币,可能形成自有资金542.02万沙币。但是,今年5月底或下半年一定要返还187.5万沙币的贷款(即50万美元),再清理253万沙币的职工工资拖欠以后,只剩下101.52万沙币可作为流动资金使用。
然而,沙特项目的每月的现金需求量在80—90万沙币
由此可见,如果验工拖延一个月,就会导致资金周转紧张,验工拖欠两个月将会导致整个项目运转停滞。所以,沙特项目当前和今后一段时间还难以摆脱流动性不足的困扰,资金紧张形势依然十分严峻。
二、综合分析沙特项目经营亏损的主要原因
1.客观原因
(1)项目在没有注册的情况下,项目运行经受了各种困扰
①收取工程款被动,工程款拖欠严重。项目处于分包地位,不能与业主和监理直接接触。业主付款后主包商才向分包商付款。主包商编造理由拒绝或推迟付款的事情时有发生,宾萨玛公司(沙特当地的建筑公司)以总体最终验工为名,从2007年8月份起停止支付排水一期的验工款,竟然长达19个月之久,这无疑是更加剧了沙特项目流动资金的紧张。
②设备受制于宾萨玛公司。在代理制下,沙特项目的设备虽属我方所有,但名义上却属宾萨玛公司。由于所有设备的注册手续被宾萨玛控制,我们自己的设备在闲置的时候不但不能外租创收,反而还要花钱维护保养,极大地制约了资源的有效利用。
③人员的出入境手续受甲方控制。分包情况下,主包同时也是担保人,沙特项目的所有人员往来控制在宾萨玛等主包商手里。人员结构与规模都无法随着工程进度的起伏变化及时做出相应的调整,因此加大了各种间接费用和人工费的支出。
概括起来,市场竞争的被动地位,是中铁J局沙特项目亏损的客观原因之一。
(2)甲方控制主材,却不能及时供应,经常出现断档,甚至有时造成停滞、停顿、停工,极大地影响了工程进度
这一点是沙特项目部所面对的宾萨玛、哈桑哈迪、哈伊夫、宾嘎布等四个主包商的通病。从钢筋、混凝土等主要工程材料的供应受制于人上,最直接、最频繁、最深刻地感受到分包地位的无助与无奈。这一点也是直接影响工人积极性,导致综合劳动效率低迷,进而导致工期拖延、项目亏损的又一个外因。
2.主观原因
(1)沙特项目的管理总体上比较粗放、松懈,在这样的队伍管理环境里,劳动效率必然很低。可以说,“队伍管理不严”是沙特项目亏损的内因之一。
(2)沙特项目经营不善,成本控制不力;盲目布设网点,挤占流动资金等。这是导致综合劳动效率低下、工期不断推迟、实际成本不断加大,项目亏损不断累积的又一个内因。概括地说,“管理和经营不善”是中铁J局沙特项目亏损的主观原因。
财务数据可以说明的。因为财务数据只是表征数据，类似发烧多少度，要想判断是感冒还是肝炎，需要更多全面调查。例如生产的成本控制、效率和质量保证；合作协议的条件以及背景。德鲁克讲过：看一个企业处于困境，我一定先看看他前几年是不是犯了错误。今天的后果都是以前种的树带来的。
显然，这帮人没有太多的初创经验，一开始明显对前景太乐观了。
他们没有长期搞过生产研发，所以开始的时候，应该找几个可靠的合作伙伴，把这些不熟悉的环节外包掉。把产业链组织起来，而不是都自己包下来。现在搞得太麻烦了，自己也累死，好在最终的产品测试指标比较好，否则一定是血本无归了。
前期他们稀里糊涂已经花掉3000来万，主要是生产了10台样机，
这是致命的核心问题。
不熟悉的、开销巨大的环节一定要外包掉，哪怕这个中间有巨大的利润，都不能揽上身。特别是初创的小企业，资金有限的情况，更是如此。初创的时候，一块钱都要当2块来花，哪敢这么来？这分明是自杀。其实只要控制技术和销售环节就可以了，大量精力应该放在自己擅长的产品研发、认证、营销和推广方面，把产品的出路搭出来就ok了。我的体会是，这几个人平时在外资混，大手大脚惯了，而且明显对财务成本控制很不熟悉。当然，他们的个人能力还是比较强的，也积累了相当的人脉，所以最终还是坚持下来了。
一般初创搞公司的人，碰到这类情况，大多数都完蛋了。小企业绝对不能把战线拉得太长，否则很容易嗝屁。
对初创公司的人而言，这个案例很典型。
自视甚高，不呛几口水不会吸取教训。很多企业死亡都是前期过度乐观，后期过度悲观导致的。创业要求很好的心理素质。情绪不能大起大落。有的人稍微一点挫折就认为天要塌了，这种人不能去创业。打不死，不服输，随时都能安然入睡，才能创业。那种一点小小事就耿耿于怀，彻夜难眠的，最好还是不要冒险。
正如穿越兄和忙总所言，由于目前国内的公立创业园区的各类弊端，我们四家企业开始启动了一个成果加速器项目：科研人员的项目由园区项目委员会精选后入园，并提供中试资金和生产车间建设、日常运营和市场营销等配套服务，并以该服务作为企业股份投入，企业盈利后可以以回购的形式收回这些股份。园区选区项目则只选取生产流程近似的企业入园，可以降低成本和难度系数，而且市场的方向要求严格相关。目前车间已建成、园区开始招商，请问忙总对这种形式的园区有什么意见？
乱发议论。不过主管官员的动机必须弄清楚，他的仕途前途也得搞清楚，不要踏空。
地方上的人事权不是在中央手里么……
不知道那位司长后来说了什么感想没…………
地方推荐，中央确认一下，走走过场，例如省政协副主席之类，只有主官是这样严控的）。地市级就是省委说了算。
那位老兄见到我的感想就是：小M，我差点就再见不到你了。我靠，那地方的老百姓太彪悍了。
当你很乐观的时候，事情的结果并不会像你想象的那么乐观；当你极度悲观的时候，事情的发展也不会像你想象的那么悲观。事情就是事情，它是按照自己的实际运作方式运行的，乐观的时候你会忽视存在的风险，悲观的时候你会看不到有利的条件，但这都是人的片面认识。所以说，我们只能逼近真理而永远不能找到真理，有的时候等待是最好的处理办法。按照老祖宗的话说就是“谋事在人，成事在天。”
如果能，那就基本具备在江湖混的资格了。
看您的说法,至少从宏观来讲,形势对创立小企业非常不利, 尤其是经济有下行风险, 真到冬天了, 其实就是产能过剩的冬天,制造业相关都吹寒风,那不是现在去开店相当于下冰雹的时候出门?另外我对市场还不了解(一直做技术),所以这个事情还在考察中,再看您这篇学习.最后做与不做,可能就看自身的优点和这些困难的对比了.
另外实在不好意思问个功利的,您认为京沪这种一线城市和武汉,成都这样的二线城市的房价,未来一年到两年大概是怎么个趋势. 我知道这种问题不好, 但是实在忍不住想看看您的意见.
想回国了, 在坡国带了8年,始终无法有国内那种家的感觉,想回, 又怕买个房把一辈子都折进去,有点纠结.
我会把您的话作为参考的,决心还得自己下.
用技术入伙或出让。因为创业成功的主要因素不是技术，实际上主要是关系和筹资能力。
对目前处境，我的建议是既来之则安之，不要轻举妄动，不着急。中国的机会还有的是。
至于房子，我的看法是：
1、由于过去两年房价涨得太猛，把收入与房价比的正常值拉得太开，把今后2年的涨价空间压缩，所以今后两年涨价幅度不会太大，但由于政府换届在即，还会波动，振幅应该在±20%左右（最近任志强说会在±10%）。但是从10年之内来看，房价还会保持与收入增长同步上升。正常情况，一平米住宅的价格应该与2--5个月社会平均收入相当（不同质量）为正常。但是从20年内来看，房价会大幅下降：因为人口老化和一胎制度后遗症，将供大于求。
至于最近，由于中央与地方博弈，房价处于胶着状态，一般情况下不会大幅增长，但是也不会大幅下降（前期发展商拿地成本太高，如果房价下跌过大，由于国内腐败现实，直接就给银行买单了），再说今年下半年经济不好，地方还等卖地收入救急，中央也不敢大幅打压，只能控制上涨速度。（实际上从7月开始出口订单大幅下降以来，出口加工业已经面临等米下锅局面，马上新一轮大规模裁农民工不可避免。）
2、我认为，如果是要自己创业，最好买房子，这样才有恒心，才能坚持下来。
3、如果要买，贷款买可能是比较好的选择。因为今后五年的通胀压力都很大，贷款利息低于货币贬值速度，也低于房产增值速度。
4、不排除个别开发商因为资金链出现问题，大幅降价套现的可能，但要看运气，不可能是普遍现象。
5、多与当地的内行交流信息，再做决策。全国各地房地产市场差异太大，没有统一的规律。
完全的民营企业自发行为。
我还没听说过。这中间的优惠政策你们获得了吗：税收减免，水电优惠，土地优惠等等。我知道一个民营企业承包开发政府工业园区（土地按拆迁价：8万一亩，水电政府补贴50%，物流政府免收所有税费，地方税先收后返等等），地点也好还，旁边就是高速公路，也有铁路专线，到港口不过1000公里，面积2000亩（有土地证），正在开发6000亩（还没有用地指标，只能每年给500亩）。结果亏损一塌糊涂。
同时园区负责生产、获取生产利润、商业地产的增值也在考虑之内，同时还有就是通过这种方式和企业完成紧密绑定：不是有优秀市场潜力的项目不可能通过园区审查，通过审查的项目园区将全力以赴的扶持，园区企业控制在比较少的数目，按批次进行管理，出售一批股份再扩展新一批企业。
政府的优惠则只拿到了土地的优惠，水电还没有拿到。
否则可能比较艰难。
认识的一个朋友，原先做贸易也算比较小有所成了，在帝都几套房几辆车，08年初不顾身边所有人的反对，把所有的积蓄拿出来，毅然投身制造业，两年下来就剩一套小房一辆旧车了，厂房面积缩小了一半，工人只剩下三分之一，和朋友吃饭从来不掏钱，直接声明现在哥们没钱，等以后发了再说（以前都是他掏钱），老妈、媳妇愁得天天唉声叹气，就这样还是该吃吃该睡睡，说起来都是“没啥了不起的”，现在终于熬出来了，生意大有起色。
说起来创业的初衷，他的说法是：这是实业，只有做实业才算真的企业家。
倒床上就能睡着。
都是因为心理承受能力问题难成大事。
比较年轻，没有经受过大挫折。按正常情况，长期做销售的人员，心态都不至于太差，大喜大悲的人是不适合做销售的。好在有忙总，大海航行靠舵手。及时指明方向，明确路线方针，严格进度、成本的控制，终于能起死回生。我见过很多这样的公司，大多数都死掉了，只不过早晚的问题。
其实这个事情还没完，今后如果他们自己单独干，到底能坚持几年呢？
呵呵
以后可能会请一些专家来管理，会慢慢走上正轨。不过估计他们再也不会创业了，太惊险了。就我自己经验来看，在大企业做个高层管理人员，比当小老板好得多：收入好一点，成就感好一点。只是不能过老板瘾而已。这就看人的追求了。反正我是不想创业的，也创不了。
本来都是应该由吏部直接掌管的，现在只管到副省级，王朝时代县令的上任前可都是皇上亲自接见的吧？
不过没有时间坐标，总感觉隔靴搔痒，那种紧迫和迫在眉睫的压力没有直观感受，呵呵。
玩笑，您继续。持宝等待中
就能够有收获。以前我有一个秘书，年纪很大，其他人都嫌太老了。但是老太太效率很高，因为她做什么事情都是一次成功，绝对不重复返工。那些年轻秘书到是手脚极快，体力又好，但是老在返工，所以老在加班。结果大家都明白了，快不是最重要的，作对才重要。不要着急。
好项目是要自己淘的，充分利用自己团队中学界、政界、商界、媒体界的资源优势，支持入园企业快速通过中试，孵化上市。同时地产升级也是利润的一部分。
不然可能坚持到目标实现那一天难度较大。
我的感觉也是很容易流于形式。但你的方案看下来，好像也是在做标准化。那么你认为你的方案比一般的ISO执行起来优势在什么地方？ISO的流程中有什么陷阱是必须绕过的？
和递阶格式，适合西方逻辑思维，而我们是平面思维，适合合页式。我不是在做标准化，而是我的工作模式就是这样：结构化和模板化，便于培训和复制。模板是由若干合页组成，每个合页都能独立使用。ISO在中国没有用，不存在什么陷阱。
您会画一两张图（总之是很少量的，易于复制和培训理解）给部下看。在这个论坛上跟大家交流不便，因此没画图，而用文字表述，是不是这样？
您说的合页，可以理解为生产中的一个高频事件的处理流程，或者是上级、高层关注的重点环节的处理流程，是这样么？
机修工（就是管理人员）才干预。一般管理者的理想就是没有意外，流程自动运行，只是做流程维护工作即可（也即稽核督办，奖惩）。总经理的任务就是建立管理系统并维护其正常运转。只有不成熟或很差的管理才需要总经理经常挽袖子干活。
建立一个企业的管理系统要具体情况具体分析，纯粹是定制，无法预先描述，更不可能在论坛上设想。
所谓合页，就是各个齿轮、螺丝的运行规则或程序（也即各岗位的操作手册或运行手册）。
（谢谢mang总那天的详细回复）
大学以后就完蛋了，越来越追求稳妥，完美，想得多，总是睡不着。
不知道我还能不能回到那种啥都不怕的心态。
增加一点直观认识。。。
例如招商银行。这些模板都很厚，例如海航的有7000多页，20多大本，我无法拿出来给你看。你只能找熟悉的企业慢慢去发现，再说这种运营手册也是各家的第一机密，不可能公开展示的。就算是员工，也只能看到跟自己职责自己相关的部分，除非责任是参与手册修订工作，或是高层人士。
我打完这几个字好像都觉得轻松了:)
我妈很心细,我爸是个超级心大的人, 55了, 倒下5分钟内必睡着, 小时候我总是附和我妈说我爸不好, 后来看到资治通鉴里讲某人起义之前都是呼呼大睡,别人说他是真汉子,现在尝试改过来, 人生就是创造, 体验, 分享, 其他的, 差不多就行了.
也看不开。生死之限，时命之围，情欲之累真的是人类最大的枷锁，能够摆脱的人都是圣人。
Those are called standard operating procedures.
具体的操作规范是绝对不会给审计的人看的。当然他们也不要求看。
口碑也好些，厦航空姐很正，记得有位老兄一直盯着厦航的MM看，把人家姑娘都看得笑了。
等等指标，没有评价空姐的。如果你坐美联航，美国西北航空，看见大妈级空乘，可能觉得他们更差。但是他们管理水平比我们高一个数量级。
我是做OM的研究的。目前而言，ISO以及其他质量管理体系的研究好像陷入僵局了。目前出来的大多数论文，包括最顶级的期刊上的，都是把这些体系的基本模块列出，测量实施情况。然后和公司表现联系。最多就一些环境的变量嫁衣控制。中国出来的报告对实施效果也是说法不一。从忙总的一些东西来看，我隐隐约约觉得好像有些东西被忽视了，但是又不大抓的准什么地方出问题了。我以前在公司的时候也干过ISO的执行，那的确是搞形式。所以关键的问题是:
1.是否ISO体系自身不适合中国。忙总似乎持这一看法
2.是否在ISO实施中有什么关键地方被之前的研究忽视了
3.或者说，ISO体系自身没有问题。但体系的建立应当视为一个独立的问题来研究。
ISO的本质思想就是：质量是控制出来的，所以采用复式控制模式（类似会计的复式记账），每个作业都有来龙去脉，都能追溯，都能定位，都能找到责任人等等。但是对一些反馈控制机制没有的企业，例如作坊，就无法实施，要认证也是假的。
而对大企业来讲，实际上已经有一套完善的控制系统（不然无法运行），不必再叠床架屋再来一套。
ISO9000系列过于琐碎复杂，其逻辑结构又不符合中国人的思维方式，所以无法使用。我在企业试过，无一例外都是失败。
具体的操作规范是绝对不会给审计的人看
It depends. For state-owned firms, many documents are well-kept as ＂state secrets＂. As a former auditor, I have to admit that state firms are very hard to deal with: even important audit-related documents were well-guarded.
For multinational firms, you can always push the case and get some non-audit related documents for audit purpose. I have read enough their operational documents. But it is true that we did not check carefully their patents and commercial know-how.
Andersen is dead in China for more than 9 years. And its China offices were well-known among peers for doing very lousy job. The China leadership were full of 变态 partners from Taiwan. Almost all audit projects were understaffed and work load was watered down.
后来换普华永道要好一些。安达信不专业，而且在不断向客户推销其他服务，甚至作为要挟。
实际上审计公司没有必要看一些核心机密：例如价格战策略，例如员工补偿策略。这些信息对评价公司控制是否规范不重要，也不违反国家法规。但是外泄却是致命的，损失巨大。
有一个执行方案后，在落实方案时又要注意那些问题？
我知道方案的可执行可考核，是落实方案的基础。但大多数情况下，能够提供的奖惩对于被执行者而言其实是微不足道的。我觉得如果能获得被执行者对于执行方案的认同是最好的，但这点即便是对于技术性项目都不好保证，对于会涉及被执行者们直接利益的管理性项目就更难了。
亲和力，煽动力等等。如果你不能单枪匹马进入一个集体，3两个月内让人家信任你，把弟兄们组织起来跟你走，你想执行任何方案都是困难的，至多做个幕僚，例如总经济师之类。
实际上张国焘扩大鄂豫皖根据地，毛主席组织秋收起义，刘少奇组织安源罢工，澎湃组织海陆丰起义，286策划百色起义，都是单枪匹马忽悠几万人跟着玩命。这就是领导力。这玩意基本是先天的天赋。
没有领导力，方案再好都没什么用。
《撒尿标准操作规程》
为实行科学管理，提高撒尿效率，防止因违规操作引发安全事故造成不必要的损失，特制订本规程。
１ 规程编制说明
１.１ 本规程适用于男性公民。女性公民操作规程另行制订。
１.２ 本规程所指撒尿工具均由撒尿人自备。
２ 撒尿前的准备工作
２.１ 撒尿人感到尿意，应立即根据当时手头所从事的工作的轻重缓急进行决策，确定是否立即进行撒尿工作。
２.２ 若确定需要立即撒尿，应选定最近的厕所，根据尿意程度和个人步幅及所能忍耐程度决定行进方式
２.３ 行进方式包括以下几种
２.３.１ 缓步，
２.３.２ 疾步，
２.３.３ 小跑，
２.３.４ 鉴于狂奔容易导致安全事故，禁止采用。
２.４ 进入厕所后，即进入撒尿阶段。撒尿前检查撒尿工具是否有在效期内的检定合格证，现场是否有上批遗留物。
３ 撒尿
３.１ 先站到台秤前，称量体重,如实在“毛重”项下记录。站到小便池前。如小便池前拥挤，也可选择大便池。站立距离为离池0.66±0.5Ｍ，根据各人尿流速度及习惯出尿角度确定。
３.２ 双手掳起上衣，低头检查裤带。
３.３ 一手护衣，一手解裤带。
３.４ 一手护裤，另一手掏出撒尿工具。
３.５ 夹住工具，开始对准已清洁的周转容器撒尿。撒尿时抬头平视前方。
４ 尿毕。当身体开始打尿颤，表示撒尿进入尾声。
４.１ 憋气，排尽余尿。
４.２ 摇动工具。确信工具上再无残余尿滴。
４.３ 将工具收入工具袋，系上裤带，恢复衣服原状。
４.４ 分别称量体重和周转容器尿液重量，再倒尿液入便槽，称量容器皮重，如实在“余重”、“皮重”、“净重”等项下记录，计算物料平衡，如超出范围作偏差分析。否则本批尿液不得放行，特殊情况下要予以返工处理。
４.５ 检查
４.５.１ 拉链是否拉好。
４.５.２ 手上是否溅有尿水。如有，则用卫生纸或自备小手帕擦拭干净。
４.５.３ 晃动工具，看其是否舒适无羁绊。
５.各项工作完成，即可离开厕所。
6.相关文件：《撒尿工具校准规程》
太高了。好好的孩子进去，4年出来就成傻瓜了。
东方的平面思维和西方的思维方式比，有何优劣？
感觉这是个大问题，关系到中国为什么落后，未来能否赶超西方。
1、平面思维（特点是类比、联想、综合、多维）和逻辑思维（特点是结构、嵌套、推理、递阶）各有各有优缺点，如果对解决问题寻找创意或思路，我用平面思维，如果对工作展开制定执行框架，我用逻辑思维。正好可以互补。我们的传统思维优势在于创意、在于全面、在于综合；西方思维模式优势在于深刻、在于结构、在于可操作。而我们的优势正好是西方的劣势，我们的劣势正好是西方的优势。
2、西方现在也在努力学习中国思维模式，例如系统工程里重要的方法：想定，就是中国思维方式的代表。而且西方科学家也都熟练掌握两种思维方式。我接触过不少。以我见过的两位诺贝尔奖得主：普利高津（1977年诺贝尔化学奖）和赫伯特·西蒙（Herbent Simon，经济组织决策管理大师，1978年诺贝尔经济学奖），他们就熟练掌握两种思维方式。实际上我国受过很好数理训练的人都掌握两种思维方式。系统所讨论班上从来就是两种思维方式并用，否则你根本理解不了人家在说什么。我们在这方面没有任何劣势。不必担心。
3、假设生产线上工人都是数学系或理论物理系毕业的学生，那么用什么逻辑结构建立管理体系都无所谓。但是目前面对的主要是初中生和高中生工人，我们必须弄最简单，最容易为他们理解的管理系统，这就是ISO系列不好用的原因。
4、ISO系列只是一种语言，并不能改变什么，就像不会说英语，并不能代表能力不行一样。
成果产业化。
主要依靠：一个是靠不断科技拨款、融资、银行贷款。
先是整个项目评估100万，占30%。然后项目每进展一步，就拿去搞一次融资、贷款。一个是把前期投入套现，二是不断拆入科研、原型生产经费。三是办公经费支出，具体就是人头和办公室场地费。
二是拿来做房地产的噱头。
现在拿地，政府就问两句：一是你能带来多大产值，有上亿工业产值，就给你优惠工业用地。有总部纳税，就给你商业地产、办公用地。
没产值，就问你有多少钱。地我有，你出钱吧。还得是竞价。
现在搞个高科技孵化器的噱头，告诉领导：
一：这是科技创新模式。符合大政方针。
二：这是中科院、清华大学、国家XXX项目。来头够鸟。
三：将来的成果，设计太阳能、智能电网等等一起热门题材。被上市公司收购，当题材炒作股市。有利益前景。
四：通过项目可以和XXX搭上关系。这是人脉。
哪样符合政绩、私人要求，随你领导选。
然后，你批了我地，我再拿这个文件找地产开发商，和项目一样不断分地、融资，卖楼花、卖写字楼。
最后再告诉领导，我这儿为了园区接待需要，再申请建个宾馆，希望领导继续支持。而且盖好了，领导也有个私人不花钱的联络、接待处不是。而且把领导伺候、绑瓷实了，以后接着要求支持。
这种事情要想玩儿的转，需要三方面资源：
一：地方科技局。政策、政府资源。
二：大学、中科院。能找到启动的龙头项目，赔钱也要接。
三：一定资金。不然就是给别人做嫁衣，自己当小伙计。
说白了，就是一钓鱼工程。
偶然看到的
相比于珠江三角洲和长江三角洲，我觉得黄河三角洲地地理位置没有什么优越性可言。
珠三角有广州，长三角有上海，黄三角有什么可以依托呢？在国内产业升级的这种大背景下，黄河三角洲难道承接那些低端加工业转移吗，我觉得没有可能，看资料说黄三角生态环境很脆弱，这种低端制造加工业污染严重，另外水资源也是很的制约。
总之，我粗粗看了下，感觉不是很靠谱，但是国家是批复了的。
我觉得天津滨海新区是比较成功的，我们那里好多人都去那里打工。
一个规划，要见成效，估计也要十几二十年吧。
我觉得潜力不大。
平面思维听起来有点像是逻辑思维的补充。东方思维中意象是不是也挺重要的？
来比较的，并非专业表述。实际上我们优势主要就是形象思维和综合思维，与西方逻辑思维和分析思维正好对照。我说的不专业。
版权归wxmang总。
为了方便大家学习，我简单地把全文整理成按章节分页的word版文档，放在Skydrive空间里面了，有需要的可以下载。
再次感谢忙总，煌煌50多页的巨著，一周写就，这里面的辛苦和实战积累可想而知。
我没有资料，全凭记忆力在复盘，难免到处漏风。不过经过这次整理，我也对自己进行总结和提高。下次再有这种事情，一定要建立一个档案夹。
山头分地盘有关。
忙总，我这两天看新闻和西西河帖子时产生两个疑问，希望您有空时能回答一下，先谢啦！
1、美国启动第二轮定量宽松货币政策后，周小川所说的“总量对冲”和“池子”具体是指什么意思和举措？
2、联系最近出台的《社保法》和执行了一段时间的国有股划归社保，以及你常提及的分配体制调整，是不是TG在美联储狂开印钞机全球面临高通胀时真准备实施像网友老广在《论如何实行有中国特色的定量宽松》所提出的：中国央行利用目前时机超发几十万亿货币划归社保以建立全民社保。
责任没有划分之前，没人敢往里面跳，那是找死，给别人顶缸。政治家都不傻，只有别人顶缸的，哪有自己主动背黑锅的。
谢谢忙总解疑，不过还得继续请教忙总。
关于社保，我了解啦。发一声多余的感慨，看来，对于政治人物，权力还是比民生重要哈。
不过，我还有一个疑问下想请忙总指教：美国启动第二轮定量宽松货币政策后，周小川所说的“总量对冲”和“池子”具体是指什么意思和举措？莫非是搞金融泡沫？或是继续狂搞房地产、铁公基放任通胀？
不准进入实体企业，减少通胀压力；第二个是同时将这部分外汇占用的人民币在银行采取冻结方式处理（例如发行央票，提高准备金率等等）。损失有两点：一是热钱流出时汇差和利差损失；二是央票利率损失。不过经过评估，这种损失是可以承受的。
沙箱和实体经济（或者沙箱外）要隔离开来的话，是不是一边在沙箱里引诱，一边在沙箱外使用行政手段。政府对敢进沙箱的钱/人一律不负责，说不定还管杀不管埋？
10年前就研究过。
看到股市、房市的狂热，看到酱油群众被挑逗直至疯狂，然后被彻底收割的悲剧，当初设计这种结构的人，特别是在执行过程中萧规曹随、没有根据反馈动态调整的人，真是令人丧气。
万里风中虎写过股市5.30之前根据模型计算股市已经到顶，然而后来的疯狂与悲剧，酱油群众让模型彻底破裂，而在那之前CCTV2的“大国崛起”等这类官方背书的宣传，不知道又起到了什么作用。
我是个真正打酱油的。
一套戏法只要有足够多的人相信，还有利润，耍戏法的人就会继续耍下去，产生的伤害他们是不会管的。
不知道耍戏法的人有没有忙总那么悲天悯人？或者现在利润已经没有了，想换个戏法？或者正在换一个耍戏法的人，大家没心思耍戏法，在抢地儿？
我还是继续打酱油，不过也担心哪天打酱油都没办法维持，只好狂热。
只要锅不漏，就要继续用，漏了就补，不会换锅。在野的可以说高调话，可以悲天悯人。
谢谢忙总指教。呵呵，根据忙总所说，看来还是TG希望热钱流向股市、房市，再去控制，这漏洞很多吧？例如，热钱通过借贷给国内企业赚利息差或者借国内的代理人之手去流入实体、爆炒商品，数额大的流入可以用蚂蚁搬家的方式进来，TG很难控制吧？这样的举措会不会最后出现的是像典韦网友说的“如果以所谓的通过资产领域吸收流动性来应对的话，就像日本一样等着培育植物人吧。”
看来通胀猛涨无法避免，而对我这类新兴行业的小企业而言，就是原料、人工价格、其他物价飞涨，而自有产品价格是不涨甚至持续跌的，看来以后的几年难混啦！
炒大米，炒棉花，打击外国人放高利贷，已经开始行动了。我们系统干建设性的事情不一定卖力气，但是搞破坏性的事情很有激情和经验。有多少人在眼红别人发财，能够有机会打一打你说谁不积极一下。
只要锅不漏，就要继续用，漏了就补，不会换锅。在野的可以说高调话，可以悲天悯人。
花你这句大白话的真理.
对于一个管理人来说, 补锅比换锅来说，真的难度要大得多, 但是在多数情况下, 补锅却是唯一能活下来的选择， 是对管理人的真正能力的试金石.(太祖是翻天覆地的豪杰,但更是顺势借力的天才. 很多他的fan们却往往是邯郸学步， 只是个口头革命派）
河里最近的风波，有些回帖，也从一定的角度映证了你上述的话。
经常的忍辱负重，甚至为了大局不得不干点昧良心事情。做事情，作为领导者，经常就像在大海中的孤舟上，一大群人，只有一点米，你煮一锅稀饭救命，有人还不满，骂你小气，问为什么不煮干饭，他是不管明天吃什么的，可你得管；就像有人多吃多占，导致打架斗殴，这时平息骚乱是第一位的，至于谁对谁错是以后的事情，甚至为了平息众怒，不至于把船搞翻，得找替罪羊，实际他是否冤枉，或者处罚是否公平都已经不重要了，让大家能够同舟共济活下来才最重要。
所以管理者，做实事的人就是补锅匠，而不是革命者。革命者是可能用一船人的生命做赌注的。
就像房子被大火围困，走投无路，这时只能跳烟囱逃命，这就是革命者。但凡有点活命的机会，没人会跳烟囱。
那种整天不管有没有火都在忽悠别人跳烟囱，自己却在旁边喝咖啡，抽雪茄的人，用心险恶。