2010-10-23 07:16:18
1、引子
我没有管理过小企业（我的小企业定义是少于300员工，年销售收入少于3亿人民币），但是接触过很多为我们提供原材物料的小企业，看到失败的例子很多，也许从旁观者来看，更客观一点。
小企业一般由于投资问题，都是离散型的组装加工或服务提供企业，很少有流程型的。大多数都是由三种人创业产生的。一种是大企业里的销售骨干，在积累一定人脉和客户关系后，自立门户，这种比例最大；第二种是拥有一些关键技术或者挖来一个技术骨干团队，想过过老板瘾的技术人员；第三种就是前政府官员，掌握相当政经资源，不满于平庸或升级无望，下海投机的。
小企业与大企业有根本区别。大企业就像一艘10万吨的集装箱大船，不但专业分工明确，例如船长，大副，二副，水手长，轮机长等等齐全，职责清楚，分工详细，而且有一个完善的后方保障，包括运营信息提供，客户维护，销售网络，后勤保障，设备维护，安全保障等等。小企业就像一个舢板，总经理既是船长，也是水手长，既要维护销售网络，也要保障后勤维修等等。小企业总经理必须是十项全能专家，否则很难操作。
那么小企业总经理在忙什么呢？无非是跑业务，管财务，忙事务。
跑业务的核心其实就是控制企业物流和信息流（在小企业中，物流往往就是信息流的载体，无法剥离）。小企业最大的问题就是产不出，卖不掉。
产不出是指不能在合理的成本下，生产出合格的产品，或者虽然合格，但是产能太低，无利可图。这往往产生于产品或服务生产所需要的能力、设备或工艺有严重短板或瓶颈，整个系统不配套。（具体后面我有一个例子说明）。
卖不掉是指虽然产品出来了，但是没有合适的销售渠道，或者虽然有客户，但是价格太低，或者付款条件苛刻，或者售后保障条件超过自身能力。（这种情况在由工程师创业的企业特别常见。因为他们缺乏市场的经验，以为东西好就一定有人要）
管财务，对小企业来讲就是5个瓶盖盖10个瓶子，辗转腾挪，因为小企业最缺的就是钱，不能一分钱瓣成两半花，是不可能发展壮大的。
忙事务，实际就是凝聚人心。小企业人心是极为不稳的，一夜之间可能就找不到人了。
下面我以一个实际企业的例子来说明上述问题。
这个企业是以前我工作的单位的上游企业，主要生产工业用节能产品（具体不能说，因为国内生产这种产品的就几家，一下就人肉了），是几个世界级企业在中国的销售代表出来创业的。
一天这伙人来找我，说实在坚持不下去了，有的人把房子都买了，投入进去，而成功的影子都还没看到，家里已经鸡飞狗跳，想打退堂鼓。由于他们以前一直找我咨询一些管理问题，所以也比较熟悉这些人。我的意见是：一不做，二不休，千万不要因为有困难就放弃，会后悔一辈子的。
所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。这个过程我想对西西河正在创业或准备创业的弟兄可能有点借鉴价值。
为了集中重点和便于阅读，我删除了一些冗长的细节，只是企图把过程讲清楚。由于可能内容比较复杂，需要时间，我只能慢慢填坑。
小企业管理案例２、干什么及其执行结果（1）
小企业管理案例：２、干什么及其执行结果（2）
小企业管理案例：２、干什么及其执行结果（3）
小企业管理案例：２、干什么及其执行结果（4）
小企业管理案例：２、干什么及其执行结果（5）
产品定型鉴定的国家标准摘要
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（1）
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（2）
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（3）
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（4）上
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（4）中
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（4）下
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（5）
小企业管理案例：4、小结
这一部分我想先把整个过程及其结果先描述一下，给大家一个鸟瞰，以后再来慢慢描述执行中的问题和过程。
０、背景：
他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品４０％。（他们自己计算就算这个价格仍然有４０％左右毛利）。
这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。
基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。
也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。
可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到３０万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。
产品卖不出去的原因实际很简单，首先就是产不出，问题包括：一是不能满足客户需求：也即按照客户标准的产品生产定型测试和一致性测试没有完成；二是批量生产能力不能达到客户要求；三是质量管理和工艺管理客户认为不合格（主要是没有自己的生产设备、检测设备和检验实验室，原型机是通过外委加工零配件，然后手工焊接，组装调试出来的，典型的螺丝刀、焊枪和万用表的小作坊，无法证明可以批量生产合格产品）。
其次是没有一个完善的售后服务体系，对客户培训、维护支持的能力无法满足测试需求。
上述问题产生实际有三个原因：一是严重缺乏流动资金，而且早期模仿跨国企业派头，浪费严重，且一开始摊子太大，四处出击，在没有生产能力时就到处推销，而且销售人员的特点难免夸大其词，以致让部分潜在客户产生抵触情绪或怀疑；二是缺乏生产管理经验，工作步骤和流程混乱，随心所欲，协调极差，各自为政，且自我感觉良好；三是不理解市场需求，以我为主，经常要求客户配合（这是从跨国企业带来的毛病）。
根据上述情况，我们首先确定了一个现实的目标：也即先拿到产品准生证，可以进入用户采购名录；其次是完成批量生产准备工作；三是获得一批订单；四是解决枯竭的流动资金。
前期他们稀里糊涂已经花掉3000来万，主要是生产了10台样机，委托其他单位做性能测试，到处推销送礼（采用的仍然是他们在跨国企业的推销模式），以及主要生产设备和测试检验设备采购的部分定金，还有在开发区租用生产厂房的租金、水电气安装以及简单装修等等。后面生产用户试用样机需要的流动资金和设备提货的资金已经没有，这属于典型的不会预算控制导致的后果。
为简便起见，我按年龄把他们5个人分成为老大，老二等等。其中老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。
下面是当时的基本工作计划（红色字体标明背景情况，蓝色字体标明计划执行情况）：
一、目标
1、基本目标
（1）、从abcd年7月1日开始，至abce年6月30止，必须完成根据国家质检总局生产鉴定（或用户采购认证）要求的全部技术准备工作，包括技术文件清单和鉴定试验清单所列工作。同时完成Ｇ公司（这是一家能源央企）列入设备采购清单所需的全部测试、论证、鉴定所需要的技术文件清单所列工作和形成鉴定文档。（Ｇ公司鉴定或认证需求清单需要销售部门与生产部门共同争取拿到。在这以前，他们已经跟G公司设备采购部门，财务部门吃过N吃饭，送过M回礼）
这项工作进行得非常艰难，认证测试工作花了16个月才基本完成。几乎花光所有能够借来或搞来的钱。原因还是不同流派，不同背景的技术人员互相不买账的刁难。
（2）、同时根据各种不同客户需求清单，完善产品的功能设计和满足清单所有需求。（这点需要看销售部门市场开拓进度来定。这个通过以前客户关系，已经有很多基础，但是要想成为采购订单，还有很长的路）
实际上，这项工作一直就没结束，直到今天，一直在持续完善。
（３）、在上述工作完成后，在鉴定认证程序执行的同时（这需要销售部门的公关工作到位，这主要是指邀请中央部委来主持鉴定认证工作），在abce年8月31日前，完成批量生产所有准备工作。
这项工作推迟了整整一年。主要原因就是G公司认证文件迟迟得不到。
（４）、在abce年9月30日前拿到所有鉴定证书，获得准生证，并正式签订批量生产采购合同。
实际上后来虽然没有拿到正式准生证，生产企业已经认可设备，就采取变通办法：试用产品采购，在第二年的10月份（也即abce年10月）获得1000万订单。这基本符合原来计划。
G公司生产部门后来开始少量采购，主要原因还是生产需要，产品的确性价比高。另外对设计院、研究所等故意刁难也有抱不平的意思。当然利益也是重要原因。
（5）、在abce年10月10日，开始生产第一批正式产品。
实际推迟6个月。
2、争取目标
（1）、abcd年7月完成在A公司一号装置上设备安装、调试、试运行；
这个目标完成也并不顺利，主要是A公司一号装置项目的主承包方工作进度大幅延迟6个月，不过试运行后效果极好，采集的试用数据理想。
（2）、abcd年8月30日前完成试运行的所有数据跟踪，收集和分析，并向第三方（例如清华，中科院之类单位）提交，请求认可背书。基本数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。
这项工作也是在推迟6个月后完成，结论很有利。
（３）、争取在abcd年9月中下旬获得G公司初步试用的认可，在其下属企业大面积试用（实际上G公司是老大以前的大客户，与很多人员都很熟，当初成立这个公司时，G公司有人是准备入股的）。
这个目标基本在推迟6个月后按时间节点完成。试用一年后，又获得6000万追加订单。
（４）、争取在abcd年12月根据试用结果，获得G公司生产认证资格，并获得初步订单。
这个目标推迟18个月才完成。主要还是各种文件报批中受到刁难，不断需要买单。
（５）、abce年3月以前，在几个S公司（这是一个化工央企）下属企业试用，在6月底争取获得S公司下属企业正式订单。
这个目标推迟24个月。原因是都在观望在G公司试用情况。在G公司的认证资格通过后，获得了S公司3000万试用订单（当然也是公关的结果）。
3、最理想目标
（１）、在abcd年9月份前后，获得向B公司（这是能源央企），C公司（这是化工央企）等等潜在用户的展示机会。
这是按时完成的，但是效果不好。这些公司倾向于进口（可能是可以获得大额回扣和出国机会）。直到3年后的今天，也没有太大进展。
（2）、通过上述系列展示，在abcd年底以前，这些单位接受各种系列产品试用，并同意采集使用数据，一旦数据合乎客户要求，将争取进入采购招标流程。
实现时间比计划推迟18个月，最终只在G公司和S公司实现。
（３）、abce年上半年就获得足够的订单合同，提前进入批量生产流程。
实际最后进入批量生产流程比原计划推迟了6个月，而且使用的是试用产品名称，并无正式型号。
4、可能的几种机会估计
（１）、Ａ公司三号设备试装（需要与三号承建方和设计方联系）。
这个目标在12个月后实现。
（２）、新疆Ｘ项目（需要与新疆联系，这有工作基础，因为他们都在新疆推销过产品）。
一直没有进展。
（３）、出口：例如ＸＸ，ＸＸ等国家（需要与商务部，外交部，大使馆等联系，这些关系也都很熟）。
有过接触，但是没消息。
５、流动资金问题
当时初步预算是还需要至少3000万流动资金，才能完成各种认证和批量生产准备。
我的建议是：
（1）、老大已经把房子卖了，现在跟丈母娘挤在一起。既然大家都愿意继续把公司办下去，为了体现同甘共苦，风险共担，大家也应该回家商量一下，把房子拿出来到银行抵押贷款，能贷多少是多少（我当时估计4套住房应该在200万左右，实际只贷到180万），先把五金车间的设备尾款付掉（大约150万），把设备拉回来安装调试，（实际就是些很简单的剪切、冲压，弯管，焊接、防锈、表面工艺，热处理，数控切削加工中心，检测之类，全部投资不过400万而已）。
老二说M公司有一批五金件外委活可以揽过来（机箱、支架之类），虽然没什么利润，但是这样就不但解决眼前吃饭问题，还能拢住好不容易挖来的几个老工人，不要让他们跑了，同时也开始对年轻人培训，让他们练练手。再说老二可以开开后门，争取多借一点冷轧板和电解板，老四可以去赊点管材（老四以前在推销管材公司），这样生产试用机的主要耗材就解决了。至于电子元器件部分，可以采用分期付款方式，这需要去做工作。
（２）、上次原型机试车成功，管工业的副省长陪国家发改委领导来参观时，有过一些承诺，要尽快落实。
经过努力，在Abcd年9月份的时候，争取到在这个公司由市长主持开过一次现场办公会，解决了几个问题（主要是请了一些退休领导做工作，这中间没有腐败行为）：
一、市里把这个项目作为节能扶持项目向省里报，争取上报国家发改委，列入产业化支持项目（这个目标经过2年努力才实现，获得国家发改委扶持资金600万，省扶持资金400万）；
二、市科技局下拨150万研发经费，支持后续产品开发（3个月后就到位）；
三、开发区管委会免除厂房租金三年（且退回以前租金）；
四、市担保公司在这个公司产品在A公司一号装置试运行获得完全成功后，为其担保，在银行贷款3000万；（后来在Ａ公司一号装置试车成功后，在市担保公司支持下，在建设银行贷款２０００万）
五、市里面配合，争取省国投入股（省国投在8个月后入股，占30%，成为单一第一大股东，但不参与运营管理。目前省国投正在操作这个企业在创业板上市）。
（３）、争取Ｇ公司试用产品的部分付款（这个后来实现１０００万试用采购，并用这些采购订单，到城市商业银行抵押贷款５００万）
我觉得那才占大头。
现在中国政府支持科技创新的力度很大，所以不少海外手上有专利的华人科研人员都有国内的人来拉，去共同创业。但实验室出来的东西其实是离市场化非常远的。所以我常听到的一种设想是地方政府在高科技园区给予土地、水电、税收方面的扶持，同时以申请应用科研项目的方式拿到新公司的启动经费，这是因为现在国家有专门扶持高科技创业公司的拨款。公司成立后在国内雇科研人员把国外的技术做产业化的尝试。由于这一行业的特点，五到十年内的盈利方式主要是依靠国家扶持，靠国家补贴。十年后才可能做到在市场上自由竞争。
国外的科研人员只负责技术开发，不负责经营。国内的合作人负责日常管理，以及与政府部门打交道。私人不出资，也不去拉社会游资。基本上就是依靠国家的经费。给国家的回报就是 - 科研肯定会有成果的，这些成果就是中国的自主专利，地方政府就有了政绩。
这种模式有什么问题没有？如果失败，可能会失败在什么地方？
好蛋，建一个好的孵化器。目前官员的能力、知识和心态并不能辨别好蛋，只看领导条子办事，而领导条子基本看公关能力；就算有个好蛋，想变成鸡，需要环境。实验室成功，相当于小锅菜成功，大规模生产相当于大锅菜，这中间差别太大。而官员都是有任期的，上任官员的孵的蛋，不是下任被提前打碎看结果，就是放弃另起炉灶。不可能等你长大。
科技成果还是找技术交易市场交易成现金，或者抵押成现金，或者作为股份与风投成立公司，走市场化的道路比较合适。北京有中关村技术市场，抵押公司，可以进行技术抵押贷款。
有些科技成果需要的条件比较特殊，比如研发成功，由实验室到工厂，还需要再进行一次研发，工业化生产的研发。然后才是正是的大规模生产。如果政府真的开始投资，开始投资几百万，到最后就需要再投资几亿，甚至更多，不然就无法实现最后的盈利。而政府对这些相对不如企业自己把握的准，所以研发投入，科技成果投入，最好还是企业投资，收回投资的把握要大一些。
觉得，技术与经营分家的结果就是技术不管是否盈利，经营不管技术是否可行！
最好是，带着科研成果可以直接投奔大学，研究所！
企业比较急功近利，大家的想法是不知道它们有没有耐心等十年。除非是大型国企，不在乎产品，只要拿着研发出来的专利作为老总们的政绩。听说企业和政府相比，还是政府的钱容易拿，而且真亏了也没什么心理负担。好东西都是有风险的，政府本来就应该准备付出这个代价。十个投资里面只要有两、三个成了，国家就有足够的利益了。
中国的问题是大学、研究所产业化其实很差劲。横向、纵向项目是脱节的。而我讲的相当于把纵向项目的科研成果变成横向项目。从我接触到的国内的科研人员我还没怎么听到过成功的例子。
产业研发分步走的话，如果是个看得见、摸得着的产品的话，第一步是做出个很粗陋的产品；第二步是做出个可以在市场上卖但是成本很高的东西，只能由国家政策倾斜、税收优惠等办法贴钱进来；第三步才是有竞争力的产品。如果研发的是一个工艺的话，得小试，中试一步步升上去。
所以“技术与经营分家的结果就是技术不管是否盈利，经营不管技术是否可行！”对第一步没什么影响，从第二步起就有了。不过那时候公司的市场调查也该出来了吧？可以作为指导。
技术不与经营分家的问题是科学家不懂也不应该去懂经营，经营人员不懂技术。本来的想法就是形成合力，而不是一个人包打天下。
这里的症结就在，
中国的问题是大学、研究所产业化其实很差劲。横向、纵向项目是脱节的。
原来的技术转化成果的路子行不通，再造一条路，可能成功，也可能失败。
是否可以变通一下，（假设）首先在技术市场对技术成果进行估值，在懂行的业内人士之间讨论。一来可以接触这些企业，二来可以可以对成果的未来市场前景有所了解！
接下来就像您在美国所了解的风投，一层层的转手，转手一次即可。
最后由相关大企业自有的工业创业园（研发中心）提供专业的管理团队来接手，一方面技术可以核算为股权，另一方面相关企业接手更快进入市场，更容易收回投资。
政府在其中扮演一个中间人的角色，提供专家评估，法律等等一些列支持。俺自己申请过《创新基金》感觉这类基金还是比较多的，就是钱少。某些地方政府挺有钱，（也许是特别有钱）但无偿资助力度都不会很大，几百万最多。
政府在经济活动中扮演裁判的角色，若自己投资，为了保证自己的投资不缩水，什么招都有，最后还是不利于整体的发展。
所以俺想，哪怕是把西西河牵连进去，都别牵连政府！对了，考虑一下西西河各行各业人都有，做个相关的技术——项目转移平台有可能。我们格子组的实验不是挺好的嘛！
至少可以想想，这不犯法！
就不知道现在中国的风投方式能不能向美国靠拢了。去年我在国内瞎转悠的时候打听了一下中国的风投。据说和美国的是两个概念。中国的风投叫风投是因为贷款没有抵押，但审查对象极严，只肯给没风险，早就市场化了的产品，不会给正在搞研发的项目。
引诱政府投资的胡萝卜就是研发出来的自主知识产权，这个其实风险极小，知道怎么创新的技术人员变点专利出来不要太容易，连俺都有一堆垃圾专利。在当前的形势下这碰巧在中国还是一热门政治话题，比较容易引诱政府。不过丑话可以说在前面，政府的投资就是买专利的钱。钱它是一分钱拿不回去了，专利就是它能拿到的 （其实专利还是你的，只不过作为资助方，政府有一些权利）。
我是听国内人说现在科技部要搞自主创新，正在砸钱呢。如果有个几百万的创新基金就可以维持公司两、三年了。因为科研人员在美国大学、研究所的资源也是可以分享一部分的。这个不违法，国外的科研人员自主权力很大。
领导首长的条子给钱，不管结果。至于给谁不给谁，看公关能力。
前几天我和朋友的公司都碰到同样的问题了，之前大家都投了六位数的资金，熬了几年做产品和市场，没有利润的时候还好处理。现在看公司好像赚了点钱了，几个核心的员工都开始不稳定了，其实他们要真出去倒腾的话，肯定干不了啥事的，问题现在是人家对自己的贡献和收入自我评估失衡，欲望和期望过大。公司待遇已经不错了，都超过很多大公司了，但是他们总觉得自己应该更重要才对，觉得东西都是他们做出来的，现在自己也懂了，有底牌了。
请教忙总，您看该如何处理这种事情呢？一个朋友教我说从一开始就要在位置上设置甬余，有备份，问题一开始，谁会想那么多呢？
给股份；一个是海航，给地盘，给个子公司你自己去闯。按陈锋话说：不要不服气别人，有本事你自己试试。当然出去闯失败的回来后就老实了，基本就本本分分做个什么监事之类的，不再干涉一线工作。而闯成功的，那就自由飞翔了。
当时跟核心员工签合同时，需要有两条，一条就是如果事业成了给他们一些股份。另一条是如果他们跳槽，一年内不许从事相关行业。
现在不知道补签合同来得及来不及。
（一般千万级的合同经侦，法院都懒得理）。国内做事情还是通过互相信任，所以基本还宗法社会一套：兄弟、亲戚、同学、老乡、战友等等。大家有时碍于情面，不好做得太过分。当然这种模式的弊病就是企业做大后麻烦巨大：都认为自己立下汗马功劳，结果就是不欢而散。亲戚也做不成了。亲兄弟因为产业纠纷成为仇人的不少。这就是共苦易同甘难的原因。这是文化原因。
创业肯定是小企业开始的，如何尽量规避风险，少走弯路，忙总把前面要遇到的大坑小坑都指出来了。
短短10分钟，就有8朵花增加，煞红眼啊。
知道其中的大坑小坑，再说企业类型很多，例如IT产业与制造业绝对不同。我写这个例子，实际是想说明创业多么不容易，多么复杂而已。
计划的变更、人财物的重新规划是怎么做的？另外您能不能对这里面一个目标的实现过程多讲几句？
像河里很多人一样，与做企业相差较远，但是从您的各种语录里获益良多，也是想再受些熏陶和启发，指导日常的生活和人生。毕竟您的经验思路风格很宝贵很强大。
书本上可能，实际工作中，由于环境变化，自己不可控的因素多，经常是计划赶不上变化。我的理解是，没有计划会手忙脚乱，完全依靠计划会迂腐可笑。必须有一定的随机应变能力。我想没有一件事情是可以按预先计划完成的，除非相关因素你完全可控。所以我们做计划时，都留有余地，也就是我以前讲的预备队：人员，资金，时间。不然到时就是死路一条。计划的弹性与指导性如何取舍，主要靠经验，是一种火候的掌握。所以我一直说管理需要言传身教，看书是看不会的。
对于比较困难的创业企业，激励的成分是不是应该更浓重些？
创业成功，避免倾家荡产，妻离子散。对他们来讲，已经不需要什么奖励，做好工作是应该的。至于对下面员工如何奖励，在工作制度中有体现。制定工作计划，我还是按照西蒙的目标任务分解法：上一级的目标就是下一级的任务。我不管他们的下级的监督奖惩。这是他们的权力。
这是一个起死回生的案例。忙总提供虚拟总经理支持(看来主要是工作清单、进度协同、工作流程、管理咨询、财务规划）。
一、说忙总是虚拟总经理，因为游击队已经快投降了。
他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品４０％。（他们自己计算就算这个价格仍然有４０％左右毛利）。
这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。
基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。
也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。
可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到３０万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。
二、分析一个企业为什么失败，对我们更有价值——如果不是遇到忙总支持（当然，他们也要听从虚拟总经理的指导），完蛋是必然的。这个创业团队有天生的缺陷，没有真正生产组织的专家、系统运营管理的总负责人。一般人创业，都是看到1、有市场（毛利率40%），这里有老大、三、四3个市场高手；2、有技术，老二；3、有搞钱的关系。
老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。
三、忙总救他们，主要就是在这一步。
所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。
四、请忙总进一步教我们——创业公司为什么死在第1-2年居多；资源有限情况下，市场、产品（技术研发、定制、模块化、标准化、个性化）、运营、资金组织和财务控制多个流程协同中（类似多兵种联合作战），如何保证重点突破；如何在某个流程受阻的情况下，保障已经铺开的其它流程可进可退可守（案例中的这个企业，第2年就干了一些非核心业务来保生存，不然现金流就断了）；如果事情可以重来，这个企业的商业策略，有哪些可以调整的地方？
小企业创业难，主要就难在没有试错的机会，一步走错就完蛋。所以，后面如何做对的，已经是后话，如何起步，是最值得忙总花时间教我们的。
以后谁要创业，把起步时的工作清单、工作计划、瓶颈问题拿出来问问忙总，可能有好处。
又还没有转正。至于流程或计划的适应性或弹性，或者如何抗意外打击能力，不是管理的问题，而是创业者先天问题，先天不足，后天失调，就死了。早期死亡的企业主要原因是先天不足。后天作用一般还来不及产生作用。
这个流程是自己总结的，还是有一套现成的标准流程，做一些细节删改弄出来的呢？
如果是自己总结的，制定流程的核心思路是什么样呢？怎么样才能让流程没有遗漏，而又运行顺畅呢？
Hall的《系统分析手册》，内容是我自己的。基本来自于不断地试错。每一次交完学费，就总结完善一次，慢慢就能够使用了。管理工作不交学费是不可能的，但是不能从每一次错误中吸取教训，总结提高，学费就白交了。
管理体系与个人性格有关，或者说管理风格如其人。例如我就很强调资源最优配置，杜绝多余动作（可能与我的运筹学背景有关），也很强调稽核督办，强调对动作精度的控制。所以我工作的企业计划部门和监督部门都很强大。这与我完美主义性格有关：眼睛里不揉沙子。
忙总帮他们梳理的主要是财务规划和预算的事，他们前期的问题也是毫无财务规划概念。这位老五干财务出身，即使不懂，也应该去学。公司如果死掉老五应付主要责任。
一个计财部总经理来自某部委财务司，他唯一会做或做得出色的就是预算报告编辑的很漂亮，但是却无用。因为他不知道企业不是行政部门一个萝卜一个坑，打酱油钱不能打醋，而是一分钱瓣成两半花，整天在练习辗转腾挪。这是观念问题。说得更极端点，他们做官可以成功，但是做企业不会成功。企业有自己的游戏规则：让用户觉得物有所值，自愿掏钱。官员很简单：用公权力强制你不自愿掏钱。相当于一个是诱导，一个是抢劫。当官员手里没有用来抢劫的家伙后，（一般要假装还有或认为自己还有），再去抢劫，你认为结果如何。
第一年就一个目标，生存下去，办法就是创造现金流（要有产品销售给客户），并且最大程度节约费用。如果是自筹资金（没有银行贷款没有风险资金投入），创业者几乎不拿工资，通过剥削创业者自己的劳动为企业积累。呵呵。
第二年应该调整策略，优化目标和流程。
很好的东西兑现不了。例如以为某人是自己的朋友，一定会成为自己的客户，但是事实往往让他失望。所以第一年就有正现金流企业是不多的，至少我见到的不多。当然那种有背景的，另说。例如某官员的妹妹突发奇想要开花店，结果天天早上都有人去把所有刚从供应商送来的花用市价包买掉，使这个小姑娘每天无事可干。这种创业实在不好学。
如果微型企业的核心技术掌握在少数人手中，员工的目的仅仅只是以样机或者该技术为平台开发插件，最后再将之整合，这样的话是不是可以保证技术的最安全化？
也就说，员工能够进行和使用的，不过是插件的制作与使用方法，即使是员工跳槽，最企业也只有利无弊。
对于it企业来说，就是把创意和制造分开，各分为两个独立体，创意企业类似军方，提出使用要求和标的，并标记使用参数，制造企业需要的仅仅只是执行的工程师和机器。
说白了，每个人都是企业的一颗螺丝钉，这样的管理是否能够解决团队泄密问题？
例如技术副总，总工程师之类。一般员工没有能力接触核心机密。我碰到过技术泄密事情，就是公司的技术副总被对手以巨大利益收买，结果把全套技术文件拷贝偷走。而且顺带偷走了市场分布和供货价格体系。结果最终打官司是对方赔偿很少的钱，当事人判刑2年缓刑3年。对我们没有任何好处。而如果一旦出现这种泄密，对小企业就是致命的。大企业一般还有储备产品可以转产。我们国家对知识产权保护接近于零，这也是大家，尤其是民营企业不愿研发新产品的原因。这个案例中就是这样，这个小企业为了保护自己的核心技术，不得不自己建立一个COB封装工段，对自己的核心芯片采取拆封自毁保护。实际上就算这样，也无法抵挡深圳满地都是的芯片解密代理公司的攻击。
是不是很早的版本，所以查不到了？
时说过。国内好像西安交大李怀祖老师准备翻译，但是一直没有看到出版。常识介绍性质的，你可以看西安交大汪应洛的《系统工程引论（或导论）》，80年代出的。
中小企业和一些科技精英的创新积极性，实际上也是对整个国家技术创新的阻碍，不可能所有的技术创新都靠大企业来实现。
体制问题：民营企业国民待遇（要修改宪法）；创新奖励（税收抵扣，要修改税法）；知识产权保护（实际目前主要是地方保护主义，而想打破这个几乎成为不可能完成任务，已经涉及政权基础问题了）。所以我不乐观。
1.很多公司往往是一个制度一个文档，废话一大堆，核心的内容常常被无用的文字淹没，好像这制度不是给人看的，而是准备用来打官司的，因为这些文档往往严密的如同法律文书，读起来却味同嚼蜡，让人昏昏欲睡。
2.制度建设很多时候搞成形象工程，什么ISO9000之类的热闹一番，结果是时间一长，工作的内容变了，制度文档却不及时更新，一阵风过去后，制度成了纸张+文字。
3.员工往往只记得少数几项和经济利益相关的制度（罚款），大多数的往往忽视之，一般都是见招拆招，碰到啥事才关心啥制度，而且往往用过就忘，事到临头再说。而领导似乎对这种情况视而不见，各种制度培训与考核往往一锅烩，既不突出重点，也不常抓不懈，总是搞一阵风。
4.很多领导平常不重视制度，自己不了解制度，不遵守制度，甚至眼里根本没有制度，好像制度只是给员工定的，是用来管束员工的，而不是管理企业的。啥时候出了事，想起制度来了，赶紧折腾一阵，时间一长又抛在一边。
制度不可操作，是抄来的。
基本要点：优势是国外教授手上有技术突破，国内也是热门，各个文件反复提起说要引进相关技术。国内人是前部委官员，现在外企在中国的老总。缺点是技术离产业化还有十万八千里。而且所有的合作人都是玩票性质。不是靠这个吃饭的，所以成固可嘉，输了也没人会在乎的。
像这种情况，有必要在中国做吗？如果有，该怎么做呢？
准备，他们最喜欢的是下蛋的鸡，而不是孵蛋。所以除非有领导批条子，否则你到任何部门或地方都是闭门羹。
地方保护主义的源头是财政分配问题吧，理顺中央与地方分成方式和比例后，推行法制管理还不可行吗？
反抗档次低的是通风报信，反抗档次高的干脆不理睬，不配合，面子都不做，最极端的干脆放任老百姓围攻（我认识一司长最后是从猪圈逃出来的）。想收地方权，稳定谁负责？和谐谁来保证？
给忙总发个案例，希望忙总分析一下
中铁沙特项目的经营现状及其亏损的原因分析
作者：朴奉根 联盟会员：项目管理者联盟 转载 发布时间： 2010-2-26
摘要:我们不能人云亦云地简单议论当前全局的一个热点问题,即“沙特项目究竟盈利还是亏损”。没有调查就没有发言权。借对“沙特项目”进行考察的机会,通过对大量第一手资料的调查研究,以及对亏损的主、客观原因的综合分析,可以得出一个基本的事实是:我们必须正视沙特项目亏损的现状。
关键词:项目;经营;分析
近一个时期,中铁J局上上下下都在关注的一个热点问题就是,“沙特项目究竟盈利还是亏损”。在这样的议论纷纷中,我们有了对中铁J局的沙特项目进行调研的机会。力图通过公正、客观的调查研究,为公司高层的决策提供正确的依据。
一、正视沙特项目亏损现状
为了准确把握各个项目合同下的经营现状,通过对大量第一手资料的考察,得出“沙特项目经营情况调查表”如下:
从上述沙特项目部组织经营的七个项目情况来看,除了萨比亚桥面改造项目经营形式看好之外,其他六个现场全面亏损。合计亏损119.68万沙币
已完未验779万沙币,除去甲方提点和质保金以后的验工收入为605.82万沙币;现金结余149.02万沙币,然而这实际上是2009年2月26日到账的国内40美元的紧急贷款拨付;固定资产净值466万沙币。
截至2009年3月末,沙特项目总资产为1696.91万沙币,而负债总额为1816.59万沙币。资产负债率为107.05%
即使已完未验工程款尽快全部验回到账,在605.82万沙币的验工收入基础上,扣除甲方的主材款(约占35%),实际可能进我方账户的验工款大约是393万沙币,加上现金结余149.02万沙币,可能形成自有资金542.02万沙币。但是,今年5月底或下半年一定要返还187.5万沙币的贷款(即50万美元),再清理253万沙币的职工工资拖欠以后,只剩下101.52万沙币可作为流动资金使用。
然而,沙特项目的每月的现金需求量在80—90万沙币
由此可见,如果验工拖延一个月,就会导致资金周转紧张,验工拖欠两个月将会导致整个项目运转停滞。所以,沙特项目当前和今后一段时间还难以摆脱流动性不足的困扰,资金紧张形势依然十分严峻。
二、综合分析沙特项目经营亏损的主要原因
1.客观原因
(1)项目在没有注册的情况下,项目运行经受了各种困扰
①收取工程款被动,工程款拖欠严重。项目处于分包地位,不能与业主和监理直接接触。业主付款后主包商才向分包商付款。主包商编造理由拒绝或推迟付款的事情时有发生,宾萨玛公司(沙特当地的建筑公司)以总体最终验工为名,从2007年8月份起停止支付排水一期的验工款,竟然长达19个月之久,这无疑是更加剧了沙特项目流动资金的紧张。
②设备受制于宾萨玛公司。在代理制下,沙特项目的设备虽属我方所有,但名义上却属宾萨玛公司。由于所有设备的注册手续被宾萨玛控制,我们自己的设备在闲置的时候不但不能外租创收,反而还要花钱维护保养,极大地制约了资源的有效利用。
③人员的出入境手续受甲方控制。分包情况下,主包同时也是担保人,沙特项目的所有人员往来控制在宾萨玛等主包商手里。人员结构与规模都无法随着工程进度的起伏变化及时做出相应的调整,因此加大了各种间接费用和人工费的支出。
概括起来,市场竞争的被动地位,是中铁J局沙特项目亏损的客观原因之一。
(2)甲方控制主材,却不能及时供应,经常出现断档,甚至有时造成停滞、停顿、停工,极大地影响了工程进度
这一点是沙特项目部所面对的宾萨玛、哈桑哈迪、哈伊夫、宾嘎布等四个主包商的通病。从钢筋、混凝土等主要工程材料的供应受制于人上,最直接、最频繁、最深刻地感受到分包地位的无助与无奈。这一点也是直接影响工人积极性,导致综合劳动效率低迷,进而导致工期拖延、项目亏损的又一个外因。
2.主观原因
(1)沙特项目的管理总体上比较粗放、松懈,在这样的队伍管理环境里,劳动效率必然很低。可以说,“队伍管理不严”是沙特项目亏损的内因之一。
(2)沙特项目经营不善,成本控制不力;盲目布设网点,挤占流动资金等。这是导致综合劳动效率低下、工期不断推迟、实际成本不断加大,项目亏损不断累积的又一个内因。概括地说,“管理和经营不善”是中铁J局沙特项目亏损的主观原因。
财务数据可以说明的。因为财务数据只是表征数据，类似发烧多少度，要想判断是感冒还是肝炎，需要更多全面调查。例如生产的成本控制、效率和质量保证；合作协议的条件以及背景。德鲁克讲过：看一个企业处于困境，我一定先看看他前几年是不是犯了错误。今天的后果都是以前种的树带来的。
显然，这帮人没有太多的初创经验，一开始明显对前景太乐观了。
他们没有长期搞过生产研发，所以开始的时候，应该找几个可靠的合作伙伴，把这些不熟悉的环节外包掉。把产业链组织起来，而不是都自己包下来。现在搞得太麻烦了，自己也累死，好在最终的产品测试指标比较好，否则一定是血本无归了。
前期他们稀里糊涂已经花掉3000来万，主要是生产了10台样机，
这是致命的核心问题。
不熟悉的、开销巨大的环节一定要外包掉，哪怕这个中间有巨大的利润，都不能揽上身。特别是初创的小企业，资金有限的情况，更是如此。初创的时候，一块钱都要当2块来花，哪敢这么来？这分明是自杀。其实只要控制技术和销售环节就可以了，大量精力应该放在自己擅长的产品研发、认证、营销和推广方面，把产品的出路搭出来就ok了。我的体会是，这几个人平时在外资混，大手大脚惯了，而且明显对财务成本控制很不熟悉。当然，他们的个人能力还是比较强的，也积累了相当的人脉，所以最终还是坚持下来了。
一般初创搞公司的人，碰到这类情况，大多数都完蛋了。小企业绝对不能把战线拉得太长，否则很容易嗝屁。
对初创公司的人而言，这个案例很典型。
自视甚高，不呛几口水不会吸取教训。很多企业死亡都是前期过度乐观，后期过度悲观导致的。创业要求很好的心理素质。情绪不能大起大落。有的人稍微一点挫折就认为天要塌了，这种人不能去创业。打不死，不服输，随时都能安然入睡，才能创业。那种一点小小事就耿耿于怀，彻夜难眠的，最好还是不要冒险。
正如穿越兄和忙总所言，由于目前国内的公立创业园区的各类弊端，我们四家企业开始启动了一个成果加速器项目：科研人员的项目由园区项目委员会精选后入园，并提供中试资金和生产车间建设、日常运营和市场营销等配套服务，并以该服务作为企业股份投入，企业盈利后可以以回购的形式收回这些股份。园区选区项目则只选取生产流程近似的企业入园，可以降低成本和难度系数，而且市场的方向要求严格相关。目前车间已建成、园区开始招商，请问忙总对这种形式的园区有什么意见？
乱发议论。不过主管官员的动机必须弄清楚，他的仕途前途也得搞清楚，不要踏空。
地方上的人事权不是在中央手里么……
不知道那位司长后来说了什么感想没…………
地方推荐，中央确认一下，走走过场，例如省政协副主席之类，只有主官是这样严控的）。地市级就是省委说了算。
那位老兄见到我的感想就是：小M，我差点就再见不到你了。我靠，那地方的老百姓太彪悍了。
当你很乐观的时候，事情的结果并不会像你想象的那么乐观；当你极度悲观的时候，事情的发展也不会像你想象的那么悲观。事情就是事情，它是按照自己的实际运作方式运行的，乐观的时候你会忽视存在的风险，悲观的时候你会看不到有利的条件，但这都是人的片面认识。所以说，我们只能逼近真理而永远不能找到真理，有的时候等待是最好的处理办法。按照老祖宗的话说就是“谋事在人，成事在天。”
如果能，那就基本具备在江湖混的资格了。
看您的说法,至少从宏观来讲,形势对创立小企业非常不利, 尤其是经济有下行风险, 真到冬天了, 其实就是产能过剩的冬天,制造业相关都吹寒风,那不是现在去开店相当于下冰雹的时候出门?另外我对市场还不了解(一直做技术),所以这个事情还在考察中,再看您这篇学习.最后做与不做,可能就看自身的优点和这些困难的对比了.
另外实在不好意思问个功利的,您认为京沪这种一线城市和武汉,成都这样的二线城市的房价,未来一年到两年大概是怎么个趋势. 我知道这种问题不好, 但是实在忍不住想看看您的意见.
想回国了, 在坡国带了8年,始终无法有国内那种家的感觉,想回, 又怕买个房把一辈子都折进去,有点纠结.
我会把您的话作为参考的,决心还得自己下.
用技术入伙或出让。因为创业成功的主要因素不是技术，实际上主要是关系和筹资能力。
对目前处境，我的建议是既来之则安之，不要轻举妄动，不着急。中国的机会还有的是。
至于房子，我的看法是：
1、由于过去两年房价涨得太猛，把收入与房价比的正常值拉得太开，把今后2年的涨价空间压缩，所以今后两年涨价幅度不会太大，但由于政府换届在即，还会波动，振幅应该在±20%左右（最近任志强说会在±10%）。但是从10年之内来看，房价还会保持与收入增长同步上升。正常情况，一平米住宅的价格应该与2--5个月社会平均收入相当（不同质量）为正常。但是从20年内来看，房价会大幅下降：因为人口老化和一胎制度后遗症，将供大于求。
至于最近，由于中央与地方博弈，房价处于胶着状态，一般情况下不会大幅增长，但是也不会大幅下降（前期发展商拿地成本太高，如果房价下跌过大，由于国内腐败现实，直接就给银行买单了），再说今年下半年经济不好，地方还等卖地收入救急，中央也不敢大幅打压，只能控制上涨速度。（实际上从7月开始出口订单大幅下降以来，出口加工业已经面临等米下锅局面，马上新一轮大规模裁农民工不可避免。）
2、我认为，如果是要自己创业，最好买房子，这样才有恒心，才能坚持下来。
3、如果要买，贷款买可能是比较好的选择。因为今后五年的通胀压力都很大，贷款利息低于货币贬值速度，也低于房产增值速度。
4、不排除个别开发商因为资金链出现问题，大幅降价套现的可能，但要看运气，不可能是普遍现象。
5、多与当地的内行交流信息，再做决策。全国各地房地产市场差异太大，没有统一的规律。
完全的民营企业自发行为。
我还没听说过。这中间的优惠政策你们获得了吗：税收减免，水电优惠，土地优惠等等。我知道一个民营企业承包开发政府工业园区（土地按拆迁价：8万一亩，水电政府补贴50%，物流政府免收所有税费，地方税先收后返等等），地点也好还，旁边就是高速公路，也有铁路专线，到港口不过1000公里，面积2000亩（有土地证），正在开发6000亩（还没有用地指标，只能每年给500亩）。结果亏损一塌糊涂。
同时园区负责生产、获取生产利润、商业地产的增值也在考虑之内，同时还有就是通过这种方式和企业完成紧密绑定：不是有优秀市场潜力的项目不可能通过园区审查，通过审查的项目园区将全力以赴的扶持，园区企业控制在比较少的数目，按批次进行管理，出售一批股份再扩展新一批企业。
政府的优惠则只拿到了土地的优惠，水电还没有拿到。
否则可能比较艰难。
认识的一个朋友，原先做贸易也算比较小有所成了，在帝都几套房几辆车，08年初不顾身边所有人的反对，把所有的积蓄拿出来，毅然投身制造业，两年下来就剩一套小房一辆旧车了，厂房面积缩小了一半，工人只剩下三分之一，和朋友吃饭从来不掏钱，直接声明现在哥们没钱，等以后发了再说（以前都是他掏钱），老妈、媳妇愁得天天唉声叹气，就这样还是该吃吃该睡睡，说起来都是“没啥了不起的”，现在终于熬出来了，生意大有起色。
说起来创业的初衷，他的说法是：这是实业，只有做实业才算真的企业家。
倒床上就能睡着。
都是因为心理承受能力问题难成大事。
比较年轻，没有经受过大挫折。按正常情况，长期做销售的人员，心态都不至于太差，大喜大悲的人是不适合做销售的。好在有忙总，大海航行靠舵手。及时指明方向，明确路线方针，严格进度、成本的控制，终于能起死回生。我见过很多这样的公司，大多数都死掉了，只不过早晚的问题。
其实这个事情还没完，今后如果他们自己单独干，到底能坚持几年呢？
呵呵
以后可能会请一些专家来管理，会慢慢走上正轨。不过估计他们再也不会创业了，太惊险了。就我自己经验来看，在大企业做个高层管理人员，比当小老板好得多：收入好一点，成就感好一点。只是不能过老板瘾而已。这就看人的追求了。反正我是不想创业的，也创不了。
本来都是应该由吏部直接掌管的，现在只管到副省级，王朝时代县令的上任前可都是皇上亲自接见的吧？
不过没有时间坐标，总感觉隔靴搔痒，那种紧迫和迫在眉睫的压力没有直观感受，呵呵。
玩笑，您继续。持宝等待中
好项目是要自己淘的，充分利用自己团队中学界、政界、商界、媒体界的资源优势，支持入园企业快速通过中试，孵化上市。同时地产升级也是利润的一部分。
不然可能坚持到目标实现那一天难度较大。
我的感觉也是很容易流于形式。但你的方案看下来，好像也是在做标准化。那么你认为你的方案比一般的ISO执行起来优势在什么地方？ISO的流程中有什么陷阱是必须绕过的？
和递阶格式，适合西方逻辑思维，而我们是平面思维，适合合页式。我不是在做标准化，而是我的工作模式就是这样：结构化和模板化，便于培训和复制。模板是由若干合页组成，每个合页都能独立使用。ISO在中国没有用，不存在什么陷阱。
您会画一两张图（总之是很少量的，易于复制和培训理解）给部下看。在这个论坛上跟大家交流不便，因此没画图，而用文字表述，是不是这样？
您说的合页，可以理解为生产中的一个高频事件的处理流程，或者是上级、高层关注的重点环节的处理流程，是这样么？
机修工（就是管理人员）才干预。一般管理者的理想就是没有意外，流程自动运行，只是做流程维护工作即可（也即稽核督办，奖惩）。总经理的任务就是建立管理系统并维护其正常运转。只有不成熟或很差的管理才需要总经理经常挽袖子干活。
建立一个企业的管理系统要具体情况具体分析，纯粹是定制，无法预先描述，更不可能在论坛上设想。
所谓合页，就是各个齿轮、螺丝的运行规则或程序（也即各岗位的操作手册或运行手册）。
（谢谢mang总那天的详细回复）
大学以后就完蛋了，越来越追求稳妥，完美，想得多，总是睡不着。
不知道我还能不能回到那种啥都不怕的心态。
增加一点直观认识。。。
例如招商银行。这些模板都很厚，例如海航的有7000多页，20多大本，我无法拿出来给你看。你只能找熟悉的企业慢慢去发现，再说这种运营手册也是各家的第一机密，不可能公开展示的。就算是员工，也只能看到跟自己职责自己相关的部分，除非责任是参与手册修订工作，或是高层人士。
我打完这几个字好像都觉得轻松了:)
我妈很心细,我爸是个超级心大的人, 55了, 倒下5分钟内必睡着, 小时候我总是附和我妈说我爸不好, 后来看到资治通鉴里讲某人起义之前都是呼呼大睡,别人说他是真汉子,现在尝试改过来, 人生就是创造, 体验, 分享, 其他的, 差不多就行了.
也看不开。生死之限，时命之围，情欲之累真的是人类最大的枷锁，能够摆脱的人都是圣人。
Those are called standard operating procedures.
具体的操作规范是绝对不会给审计的人看的。当然他们也不要求看。
口碑也好些，厦航空姐很正，记得有位老兄一直盯着厦航的MM看，把人家姑娘都看得笑了。
等等指标，没有评价空姐的。如果你坐美联航，美国西北航空，看见大妈级空乘，可能觉得他们更差。但是他们管理水平比我们高一个数量级。
我是做OM的研究的。目前而言，ISO以及其他质量管理体系的研究好像陷入僵局了。目前出来的大多数论文，包括最顶级的期刊上的，都是把这些体系的基本模块列出，测量实施情况。然后和公司表现联系。最多就一些环境的变量嫁衣控制。中国出来的报告对实施效果也是说法不一。从忙总的一些东西来看，我隐隐约约觉得好像有些东西被忽视了，但是又不大抓的准什么地方出问题了。我以前在公司的时候也干过ISO的执行，那的确是搞形式。所以关键的问题是:
1.是否ISO体系自身不适合中国。忙总似乎持这一看法
2.是否在ISO实施中有什么关键地方被之前的研究忽视了
3.或者说，ISO体系自身没有问题。但体系的建立应当视为一个独立的问题来研究。
ISO的本质思想就是：质量是控制出来的，所以采用复式控制模式（类似会计的复式记账），每个作业都有来龙去脉，都能追溯，都能定位，都能找到责任人等等。但是对一些反馈控制机制没有的企业，例如作坊，就无法实施，要认证也是假的。
而对大企业来讲，实际上已经有一套完善的控制系统（不然无法运行），不必再叠床架屋再来一套。
ISO9000系列过于琐碎复杂，其逻辑结构又不符合中国人的思维方式，所以无法使用。我在企业试过，无一例外都是失败。
具体的操作规范是绝对不会给审计的人看
It depends. For state-owned firms, many documents are well-kept as ＂state secrets＂. As a former auditor, I have to admit that state firms are very hard to deal with: even important audit-related documents were well-guarded.
For multinational firms, you can always push the case and get some non-audit related documents for audit purpose. I have read enough their operational documents. But it is true that we did not check carefully their patents and commercial know-how.
Andersen is dead in China for more than 9 years. And its China offices were well-known among peers for doing very lousy job. The China leadership were full of 变态 partners from Taiwan. Almost all audit projects were understaffed and work load was watered down.
后来换普华永道要好一些。安达信不专业，而且在不断向客户推销其他服务，甚至作为要挟。
实际上审计公司没有必要看一些核心机密：例如价格战策略，例如员工补偿策略。这些信息对评价公司控制是否规范不重要，也不违反国家法规。但是外泄却是致命的，损失巨大。
有一个执行方案后，在落实方案时又要注意那些问题？
我知道方案的可执行可考核，是落实方案的基础。但大多数情况下，能够提供的奖惩对于被执行者而言其实是微不足道的。我觉得如果能获得被执行者对于执行方案的认同是最好的，但这点即便是对于技术性项目都不好保证，对于会涉及被执行者们直接利益的管理性项目就更难了。
亲和力，煽动力等等。如果你不能单枪匹马进入一个集体，3两个月内让人家信任你，把弟兄们组织起来跟你走，你想执行任何方案都是困难的，至多做个幕僚，例如总经济师之类。
实际上张国焘扩大鄂豫皖根据地，毛主席组织秋收起义，刘少奇组织安源罢工，澎湃组织海陆丰起义，286策划百色起义，都是单枪匹马忽悠几万人跟着玩命。这就是领导力。这玩意基本是先天的天赋。
没有领导力，方案再好都没什么用。
《撒尿标准操作规程》
为实行科学管理，提高撒尿效率，防止因违规操作引发安全事故造成不必要的损失，特制订本规程。
１ 规程编制说明
１.１ 本规程适用于男性公民。女性公民操作规程另行制订。
１.２ 本规程所指撒尿工具均由撒尿人自备。
２ 撒尿前的准备工作
２.１ 撒尿人感到尿意，应立即根据当时手头所从事的工作的轻重缓急进行决策，确定是否立即进行撒尿工作。
２.２ 若确定需要立即撒尿，应选定最近的厕所，根据尿意程度和个人步幅及所能忍耐程度决定行进方式
２.３ 行进方式包括以下几种
２.３.１ 缓步，
２.３.２ 疾步，
２.３.３ 小跑，
２.３.４ 鉴于狂奔容易导致安全事故，禁止采用。
２.４ 进入厕所后，即进入撒尿阶段。撒尿前检查撒尿工具是否有在效期内的检定合格证，现场是否有上批遗留物。
３ 撒尿
３.１ 先站到台秤前，称量体重,如实在“毛重”项下记录。站到小便池前。如小便池前拥挤，也可选择大便池。站立距离为离池0.66±0.5Ｍ，根据各人尿流速度及习惯出尿角度确定。
３.２ 双手掳起上衣，低头检查裤带。
３.３ 一手护衣，一手解裤带。
３.４ 一手护裤，另一手掏出撒尿工具。
３.５ 夹住工具，开始对准已清洁的周转容器撒尿。撒尿时抬头平视前方。
４ 尿毕。当身体开始打尿颤，表示撒尿进入尾声。
４.１ 憋气，排尽余尿。
４.２ 摇动工具。确信工具上再无残余尿滴。
４.３ 将工具收入工具袋，系上裤带，恢复衣服原状。
４.４ 分别称量体重和周转容器尿液重量，再倒尿液入便槽，称量容器皮重，如实在“余重”、“皮重”、“净重”等项下记录，计算物料平衡，如超出范围作偏差分析。否则本批尿液不得放行，特殊情况下要予以返工处理。
４.５ 检查
４.５.１ 拉链是否拉好。
４.５.２ 手上是否溅有尿水。如有，则用卫生纸或自备小手帕擦拭干净。
４.５.３ 晃动工具，看其是否舒适无羁绊。
５.各项工作完成，即可离开厕所。
6.相关文件：《撒尿工具校准规程》
太高了。好好的孩子进去，4年出来就成傻瓜了。
东方的平面思维和西方的思维方式比，有何优劣？
感觉这是个大问题，关系到中国为什么落后，未来能否赶超西方。
1、平面思维（特点是类比、联想、综合、多维）和逻辑思维（特点是结构、嵌套、推理、递阶）各有各有优缺点，如果对解决问题寻找创意或思路，我用平面思维，如果对工作展开制定执行框架，我用逻辑思维。正好可以互补。我们的传统思维优势在于创意、在于全面、在于综合；西方思维模式优势在于深刻、在于结构、在于可操作。而我们的优势正好是西方的劣势，我们的劣势正好是西方的优势。
2、西方现在也在努力学习中国思维模式，例如系统工程里重要的方法：想定，就是中国思维方式的代表。而且西方科学家也都熟练掌握两种思维方式。我接触过不少。以我见过的两位诺贝尔奖得主：普利高津（1977年诺贝尔化学奖）和赫伯特·西蒙（Herbent Simon，经济组织决策管理大师，1978年诺贝尔经济学奖），他们就熟练掌握两种思维方式。实际上我国受过很好数理训练的人都掌握两种思维方式。系统所讨论班上从来就是两种思维方式并用，否则你根本理解不了人家在说什么。我们在这方面没有任何劣势。不必担心。
3、假设生产线上工人都是数学系或理论物理系毕业的学生，那么用什么逻辑结构建立管理体系都无所谓。但是目前面对的主要是初中生和高中生工人，我们必须弄最简单，最容易为他们理解的管理系统，这就是ISO系列不好用的原因。
4、ISO系列只是一种语言，并不能改变什么，就像不会说英语，并不能代表能力不行一样。
成果产业化。
主要依靠：一个是靠不断科技拨款、融资、银行贷款。
先是整个项目评估100万，占30%。然后项目每进展一步，就拿去搞一次融资、贷款。一个是把前期投入套现，二是不断拆入科研、原型生产经费。三是办公经费支出，具体就是人头和办公室场地费。
二是拿来做房地产的噱头。
现在拿地，政府就问两句：一是你能带来多大产值，有上亿工业产值，就给你优惠工业用地。有总部纳税，就给你商业地产、办公用地。
没产值，就问你有多少钱。地我有，你出钱吧。还得是竞价。
现在搞个高科技孵化器的噱头，告诉领导：
一：这是科技创新模式。符合大政方针。
二：这是中科院、清华大学、国家XXX项目。来头够鸟。
三：将来的成果，设计太阳能、智能电网等等一起热门题材。被上市公司收购，当题材炒作股市。有利益前景。
四：通过项目可以和XXX搭上关系。这是人脉。
哪样符合政绩、私人要求，随你领导选。
然后，你批了我地，我再拿这个文件找地产开发商，和项目一样不断分地、融资，卖楼花、卖写字楼。
最后再告诉领导，我这儿为了园区接待需要，再申请建个宾馆，希望领导继续支持。而且盖好了，领导也有个私人不花钱的联络、接待处不是。而且把领导伺候、绑瓷实了，以后接着要求支持。
这种事情要想玩儿的转，需要三方面资源：
一：地方科技局。政策、政府资源。
二：大学、中科院。能找到启动的龙头项目，赔钱也要接。
三：一定资金。不然就是给别人做嫁衣，自己当小伙计。
说白了，就是一钓鱼工程。
偶然看到的
相比于珠江三角洲和长江三角洲，我觉得黄河三角洲地地理位置没有什么优越性可言。
珠三角有广州，长三角有上海，黄三角有什么可以依托呢？在国内产业升级的这种大背景下，黄河三角洲难道承接那些低端加工业转移吗，我觉得没有可能，看资料说黄三角生态环境很脆弱，这种低端制造加工业污染严重，另外水资源也是很的制约。
总之，我粗粗看了下，感觉不是很靠谱，但是国家是批复了的。
我觉得天津滨海新区是比较成功的，我们那里好多人都去那里打工。
一个规划，要见成效，估计也要十几二十年吧。
我觉得潜力不大。
平面思维听起来有点像是逻辑思维的补充。东方思维中意象是不是也挺重要的？
来比较的，并非专业表述。实际上我们优势主要就是形象思维和综合思维，与西方逻辑思维和分析思维正好对照。我说的不专业。
版权归wxmang总。
为了方便大家学习，我简单地把全文整理成按章节分页的word版文档，放在Skydrive空间里面了，有需要的可以下载。
再次感谢忙总，煌煌50多页的巨著，一周写就，这里面的辛苦和实战积累可想而知。
我没有资料，全凭记忆力在复盘，难免到处漏风。不过经过这次整理，我也对自己进行总结和提高。下次再有这种事情，一定要建立一个档案夹。
忙总，我这两天看新闻和西西河帖子时产生两个疑问，希望您有空时能回答一下，先谢啦！
1、美国启动第二轮定量宽松货币政策后，周小川所说的“总量对冲”和“池子”具体是指什么意思和举措？
2、联系最近出台的《社保法》和执行了一段时间的国有股划归社保，以及你常提及的分配体制调整，是不是TG在美联储狂开印钞机全球面临高通胀时真准备实施像网友老广在《论如何实行有中国特色的定量宽松》所提出的：中国央行利用目前时机超发几十万亿货币划归社保以建立全民社保。
责任没有划分之前，没人敢往里面跳，那是找死，给别人顶缸。政治家都不傻，只有别人顶缸的，哪有自己主动背黑锅的。
谢谢忙总解疑，不过还得继续请教忙总。
关于社保，我了解啦。发一声多余的感慨，看来，对于政治人物，权力还是比民生重要哈。
不过，我还有一个疑问下想请忙总指教：美国启动第二轮定量宽松货币政策后，周小川所说的“总量对冲”和“池子”具体是指什么意思和举措？莫非是搞金融泡沫？或是继续狂搞房地产、铁公基放任通胀？
不准进入实体企业，减少通胀压力；第二个是同时将这部分外汇占用的人民币在银行采取冻结方式处理（例如发行央票，提高准备金率等等）。损失有两点：一是热钱流出时汇差和利差损失；二是央票利率损失。不过经过评估，这种损失是可以承受的。
沙箱和实体经济（或者沙箱外）要隔离开来的话，是不是一边在沙箱里引诱，一边在沙箱外使用行政手段。政府对敢进沙箱的钱/人一律不负责，说不定还管杀不管埋？
10年前就研究过。
看到股市、房市的狂热，看到酱油群众被挑逗直至疯狂，然后被彻底收割的悲剧，当初设计这种结构的人，特别是在执行过程中萧规曹随、没有根据反馈动态调整的人，真是令人丧气。
万里风中虎写过股市5.30之前根据模型计算股市已经到顶，然而后来的疯狂与悲剧，酱油群众让模型彻底破裂，而在那之前CCTV2的“大国崛起”等这类官方背书的宣传，不知道又起到了什么作用。
我是个真正打酱油的。
一套戏法只要有足够多的人相信，还有利润，耍戏法的人就会继续耍下去，产生的伤害他们是不会管的。
不知道耍戏法的人有没有忙总那么悲天悯人？或者现在利润已经没有了，想换个戏法？或者正在换一个耍戏法的人，大家没心思耍戏法，在抢地儿？
我还是继续打酱油，不过也担心哪天打酱油都没办法维持，只好狂热。
只要锅不漏，就要继续用，漏了就补，不会换锅。在野的可以说高调话，可以悲天悯人。
谢谢忙总指教。呵呵，根据忙总所说，看来还是TG希望热钱流向股市、房市，再去控制，这漏洞很多吧？例如，热钱通过借贷给国内企业赚利息差或者借国内的代理人之手去流入实体、爆炒商品，数额大的流入可以用蚂蚁搬家的方式进来，TG很难控制吧？这样的举措会不会最后出现的是像典韦网友说的“如果以所谓的通过资产领域吸收流动性来应对的话，就像日本一样等着培育植物人吧。”
看来通胀猛涨无法避免，而对我这类新兴行业的小企业而言，就是原料、人工价格、其他物价飞涨，而自有产品价格是不涨甚至持续跌的，看来以后的几年难混啦！
炒大米，炒棉花，打击外国人放高利贷，已经开始行动了。我们系统干建设性的事情不一定卖力气，但是搞破坏性的事情很有激情和经验。有多少人在眼红别人发财，能够有机会打一打你说谁不积极一下。
只要锅不漏，就要继续用，漏了就补，不会换锅。在野的可以说高调话，可以悲天悯人。
花你这句大白话的真理.
对于一个管理人来说, 补锅比换锅来说，真的难度要大得多, 但是在多数情况下, 补锅却是唯一能活下来的选择， 是对管理人的真正能力的试金石.(太祖是翻天覆地的豪杰,但更是顺势借力的天才. 很多他的fan们却往往是邯郸学步， 只是个口头革命派）
河里最近的风波，有些回帖，也从一定的角度映证了你上述的话。
经常的忍辱负重，甚至为了大局不得不干点昧良心事情。做事情，作为领导者，经常就像在大海中的孤舟上，一大群人，只有一点米，你煮一锅稀饭救命，有人还不满，骂你小气，问为什么不煮干饭，他是不管明天吃什么的，可你得管；就像有人多吃多占，导致打架斗殴，这时平息骚乱是第一位的，至于谁对谁错是以后的事情，甚至为了平息众怒，不至于把船搞翻，得找替罪羊，实际他是否冤枉，或者处罚是否公平都已经不重要了，让大家能够同舟共济活下来才最重要。
所以管理者，做实事的人就是补锅匠，而不是革命者。革命者是可能用一船人的生命做赌注的。
就像房子被大火围困，走投无路，这时只能跳烟囱逃命，这就是革命者。但凡有点活命的机会，没人会跳烟囱。
那种整天不管有没有火都在忽悠别人跳烟囱，自己却在旁边喝咖啡，抽雪茄的人，用心险恶。