【整理】管理科学简单概念介绍1
2010-05-16 02:40:26
前几天有人问到管理科学的概念，现在简单回答。以下内容一部分来自1983/1984年的课堂笔记，一部分来自教科书，一部分来自90年代文献，一部分来自与时俱进，一部分来自工作接触，所以可能知识有点老，而且由于西西河不能贴数学公式和图表，所以只能够做一点点肤浅介绍（题外话，虽然自从来了西西河，打字技术获得突飞猛进发展，但是还是搞不定数学公式和图表）。
实际上目前不懂数学是完全不可能懂得管理科学的。
一、管理科学简单历史
管理科学中主要使用的是运筹学。某种程度上，讲管理科学，就是指运筹学，（有时说管理科学也指美国兰德公司发展的系统分析）。
1、背景
19世纪末，电力、石油等新能源的开发大大促进了工业的发展。电气化工业和化学工业的出现又使生产技术设备日趋复杂，并进一步促使交通和通信系统大规模扩建。同时市场的需求成为约束生产发展的重要因素，企业间的竞争开始出现。
在这种情况下，管理者不得不开始重视生产与经营之间的协调和综合，即企业在有限资源约束条件下，如何实现低成本，高质量，高产出，满足市场需求，提高竞争能力。也即开始运用资源最优配置的思想来考虑这类问题。
（1）、最初尝试----排队问题
1910年，丹麦数学家A.K.埃尔朗受热力学统计平衡理论的启发而建立了电话系统统计平衡模型。
1925年，美国电话电报公司成立贝尔电话实验室，发展了埃尔朗的电话系统模型，创造了一套电话系统分级复联的科学方法，并利用概率模拟装置，经过理论计算和实验验证来求出最佳通话服务方式，提高系统运营效率。
30年代，瑞典数学家巴尔姆和苏联数学家辛钦又对电话呼叫过程进行深入的数学分析，提出呼叫过程的普遍性、平稳性、有限性和无后效性等4个特征,奠定了关于随机聚散现象的基本理论----排队论的理论基础。在近代工程技术中对管理技术产生和发展影响最大的首推电话通信工程。
（2）、群星闪耀的时代----管理科学的诞生的前夜
美国管理学家F.W.泰勒继承前人对劳动工时的研究，从系统的角度来研究提高劳动生产率。他通过实验发现减轻劳动强度能使生产量成倍增长以及计件工资和超产奖励的优点，并在此基础上制定劳动定额、合理安排工序。1911年，泰勒发表《科学管理》一书,创立了著名的泰勒制。
1939年,苏联数学家康托罗维奇发表《生产组织与计划的数学方法》。他认为提高工业生产率的途径除改进技术（即改进设备、工艺和寻找优质原料等）外，还需要在生产组织计划方面寻求改进，即正确分配设备、订货、原料和燃料等。他采用了与经典数学分析求解极值迥然不同的解乘数法。这些工作与运筹学结合起来为现代管理科学的形成创造了条件。
19世纪出现的埃杰维斯合同曲线和瓦尔拉斯经济系统平衡模型是运用数学研究经济的早期尝试。1936年，W.列昂剔夫把瓦尔拉斯供求模型的平衡方程应用到集中计划经济的情况，提出了投入产出模型。此后投入产出模型成为应用于经济分析和经济预测的重要工具。
30年代初，荷兰物理学家J.廷伯赫等人将建模和数学方法引入经济学，建立了计量经济学。
1928年,数学家J.von诺伊曼在与维也纳经济学家讨论经济问题中竞争现象的博弈对策时，完成了对策论（又称博弈论）的奠基性工作。1944年诺伊曼和经济学家O.莫根施特恩合作发表了对策论的专著《竞赛理论与经济行为》。
1936年诺伊曼和瓦尔德先后发表了关于经济平衡方程与不动点原理的文章，为瓦尔拉模型建立了严谨的数学基础。这项工作后来被发展成数理经济学。
上世纪40年代开始，随着通信技术的发展和工业自动化的兴起，出现了研究信息和控制的基本规律的信息论和控制论，N.维纳提出控制论和C.E.香农提出的信息论为管理科学的发展提供了养分。
2、诞生
在第一次和第二次世界大战期间，军事上的需要促使数学家去研究提高作战指挥能力和武器效能的方法。1914年～1916年期间，英国F.W.兰彻斯特提出描述作战双方兵力变化过程的数学方程式，后称兰彻斯特方程。
30年代后期，英国成立了世界上第一个运筹学研究小组，研究雷达配置和高炮效率。后来又在陆、海、空三军分别设置研究组织，研究雷达的合理配置和运用、飞机出击时间和队形编列的效能以及有效的后勤保障等问题。
美国和加拿大等国也相继成立运筹学研究组织。美国数学家用概率论和数理统计方法研究反潜问题，提出了舰艇躲避或攻击潜艇的最优战术。
在第二次世界大战结束前的半个世纪中，数学家、物理学家、工程师、经济学家、生物学家们所作的大量开创性和学科交叉性的工作，为管理科学的诞生准备了充分的条件。其中特别是运筹学的产生更具有重要意义。
运筹学研究实际系统的有效运用问题，可为系统优化提供一整套定量研究方法。运筹学后来成为管理科学方法论最主要的思想和方法的源泉。
第二次世界大战爆发，为了提高资源配置效率，赢得战争（现代战争本质就是后勤战争），管理者面临着越来越复杂的组织、管理、协调、规划、计划、预测和控制等问题。这些问题的特点是在空间活动规模上越来越大，时间上变化越来越快，层次结构上越来越复杂，后果和影响上越来越深远和广泛。要解决高度复杂的问题，单靠经验已显得无能为力，需要采用科学的方法。所以管理科学首先是从军事和大型工程系统的研制中产生和发展起来的。
例如美国贝尔电话实验室在1940年开始建立横跨美国东西部的微波中继通信网时就充分利用当时的运筹学成就来规划和设计新系统。这项工作因第二次世界大战而停顿。战后分别于1947年和1951年完成该网的TD-X和TD-2系统，并投入使用。
1945年，美国国防部和科学研究开发署与道格拉斯飞机公司订立了称为兰德计划的合同，为美国空军研究洲际战争，并提出有关技术和设备的建议。1947年，在福特基金会的支持下，成立了兰德公司，继续为战后美国空军的发展战略和规划提供咨询服务。
50年代以后，兰德公司扩大了工作范围，成为一个非营利的咨询机构。兰德公司在多年积累的研究经验的基础上创立了系统分析。系统分析的目的是根据系统目标和评价指标来寻求最优方案。系统分析几乎是同管理科学并行地发展起来的，这两个名词之间也常出现混用现象。
兰德公司创造的系统分析以及规划计划预算编制法、特尔斐法、社会实验法等方法丰富了管理科学方法论。
运筹学大规模使用于管理是在接近二战结束时，美国为解决盟军在欧洲的战略空军资源最优配置，采用了数学规划模型。以后随着国防工程和企业生产规模的不断扩大，运筹学使用越来越广泛。
第二次世界大战以后，运筹学迅速推广到经济管理部门，为制定政策提供依据，取得了良好的经济效果。1951年，美国P.M.莫尔斯和G.E.金布尔合著《运筹学》一书的出版标志着运筹学的成熟。
50年代末，为了管理大型工程项目，在线条图的基础上发展了用于系统管理的网络技术。1957年，美国杜邦公司发展了协调大企业内各部门工作的关键路线法。1958年，美国海军特别计划局在执行“北极星”导弹核潜艇计划中发展了控制工程进度的新方法----计划协调技术（PERT），使“北极星”导弹提前两年研制成功。这些项目用网络技术来进行管理，可在不增加人力、物力和财力的情况下使工程进度提前、成本降低。
美国1961年开始进行的阿波罗工程，由地面、空间和登月三部分组成，于1972年成功结束。在工程高峰时期有两万多家厂商、 200余所高等院校和80多个研究机构参予研制和生产,总人数超过30万人,耗资255亿美元。完成阿波罗工程不仅需要火箭技术,还需要了解宇宙空间和月球本身的环境。为此又专门制定了“水星”计划和“双子星座”计划，以探明人在宇宙空间飞行的生活和工作条件。为了完成这项庞大和复杂的计划，美国航空航天局成立了总体设计部以及系统和分系统的型号办公室，以对整个计划进行组织、协调和管理。在执行计划过程中自始至终采用了系统分析、网络技术和计算机仿真技术，并把计划协调技术发展成随机协调技术。
1972年，历时11年的美国载人登月的阿波罗工程的项目管理由于采用了大量的运筹学技术和最优控制技术，使这项无前例的庞大工程基本上按预算完成。阿波罗工程的圆满成功使世界各国开始接受管理科学。
此后，运筹学在管理中的应用范围也逐渐地从军事项目和工程项目扩展到经济管理。
3、主要发展
管理科学作为一门定量技术，可概括为建模、仿真、分析和优化 4个方面。
（1）、建模和仿真
建模是将一个实际系统的结构、输入输出关系和系统功能用数学模型加以描述。
仿真是在计算机上对模型进行实验和研究。仿真便于改变模型参数以获得各种方案，以便选择最优方案和设计最合理的系统。建模和仿真需要融合多学科的知识和不同领域的专家通力合作。60年代提出的模糊子集合理论，70年代出现的大系统理论、队决策理论和以前建立的运筹学、对策论、控制论、现代控制理论、信息论以及有关应用领域的学科都可为建模提供素材、方法和原理。
（2）、社会经济系统的管理研究
1952年，J.廷伯赫提出了适用于静态和平稳经济结构的线性镇定策略理论。1953年，A.塔斯庭首先采用自动控制理论的观点来解决经济问题。1954年，A.W.菲利普斯又采用 PID（比例-积分-微分）控制原理来改善经济政策的稳定性。50年代中期，H.A.西蒙等人研究了宏观经济的最优控制问题。60年代，美国麻省理工学院教授J.W.福雷斯特应用控制理论和计算机仿真研究复杂系统时创立了系统动力学。它是一种适用于长期预测的建模和仿真方法，可用于对社会、经济等复杂系统进行初步的研究。1965年，罗马尼亚出版了《经济控制论》一书。1978年，在第4届国际控制论和系统大会上讨论了控制论和社会的关系，提出了社会控制论。
目前在经济方面的主要建模方法已有投入产出模型、计量经济模型、系统动力学模型和经济控制论模型等。
但由于对经济规律的掌握还不很充分，经济系统建模尚处在初级阶段。70年代以来，科学家试图对世界范围内的资源、生态环境和经济发展模式等重大问题进行定量研究和预测，构造了大量模型。 J.W.福雷斯特和 D.梅多斯分别在1971年和1972年提出著名的世界模型Ⅱ和世界模型Ⅲ。此后，不少国家的学者纷纷提出各种世界模型，诸如生存战略模型、发展新景世界模型、重建新秩序世界模型、世界经济模型、人类发展目标世界模型等。
在社会、经济、管理等有人参与的复杂系统中，人的行为受心理、经验等因素偶然变化的影响，使系统有很大的不确定性。人的思维本身也具有模糊性，需要用模糊子集合描述。在现代社会中，人类活动范围日益广阔，制定完善策略所需知识和信息迅速增加，已经达到任何一个决策人或机构无法完全收集和处理的程度。信息和决策功能的分散化势在必行。
社会系统是迄今为止最复杂的系统。1972年，何毓琦和祝开景把队决策理论的研究范围从静态推广到动态情况。队决策理论可为大型分散控制（管理）系统的信息结构（即信息在处于不同层次和空间位置上的决策人之间的分配）和相应的控制（管理）策略提供设计的参考。对策论与决策论和行为科学等结合起来在主从对策(又称斯塔克尔贝格对策)和激励对策方面的研究，提供了一种适用于社会、经济和管理系统的建模方法。这种建模方法反映了系统中的层次结构，可用于宏观控制政策的制定。
对策论就理论框架而言，是研究社会系统的理想工具。但是，对策论把人的社会性、复杂性、心理和行为的不确定性大大简化了。对策论目前的成就还不能处理社会系统的复杂性问题。对于社会系统，需要采用定性和定量相结合的研究方法。
（3）、软系统方法
70年代，我们开始重视对软系统的管理科学方法论的研究。硬系统或称良结构系统是指机理清楚，能用明确的数学模型描述的系统，如物理系统和工程系统。对于硬系统已有较好的定量研究方法，可以计算出系统行为和最优的结果。软系统或称不良结构系统是指机理不清，很难用明确的数学模型描述的系统，如社会系统和生物系统。
软系统的管理科学方法论一般处理较粗的信息，而且以定性为主。常用软系统的管理科学方法有特尔斐法、智暴、想定情景法、生活质量法、层次分析法等。此外，模糊子集合理论、对策论、系统动力学和聚类分析、相关分析等数理统计方法以及心理学和社会学中的不少方法都在借鉴使用。
70年代，计算机技术，特别是软件工程的发展促进了管理科学的发展。人工智能的发展，特别是专家系统和决策支持系统的出现为管理科学的定性和定量研究方法提供了有力的工具。
（4）、成熟软件包
现在已出现许多高效率的管理科学算法和软件。例如，已有线性规划、非线性规划、动态规划、排队排序、库存管理、计划协调技术／关键路线法、计划协调实时控制、系统建模、实时仿真、作战模拟、决策支持系统、决策室等成套应用软件和完整的系统作为商品出售。
管理科学采用网络技术并配以大屏幕图形显示和实时控制系统，可以显示全部或局部网络,还可以通过实时对话笔修改,经网络把修改过的网络计划传送给各个执行单位。这种系统是上级部门进行决策和指挥协调的有力工具。
4、管理科学与企业管理
上世纪80年代开始，应用管理科学的思想和方法对企业运营活动进行组织与管理成为潮流。
企业系统由人、资金、设备、原材料、任务和信息六个要素组成，它们都要满足一定的约束条件。进行经营管理首先要认识它们的约束条件，从而能动地求得在约束条件下系统的最优运转。
约束分为两类，一类是经济规律的约束，一类是技术条件的约束。在约束条件下求得总体最优是企业管理科学的核心问题。
管理科学在80年代以后的主要发展是：企业管理方法最优化、管理工具现代化和管理结构合理化。
目前，管理结构一般采用递阶控制形式，即把控制系统分成若干层次和等级的决策单元，其特点是下级决策单元只接受上级决策单元的命令，上级不逾越下级而直接介入被控系统。整个递阶系统有一个总目标，各决策单元和谐地工作以实现总目标的最优。递阶控制结构可由两种形式实现：多层控制结构和多级控制结构。
多层控制中，第一层是直接控制层，它根据上层决策（给定）直接控制系统的过程，并调节环境条件变化所引起的扰动。第二层是优化层，它根据给定的任务指标和约束条件，建立系统优化模型并求出最优解,据此制订控制策略并提出给定值,实现最优控制功能。第三层是自适应层，即根据市场供销情况等决定生产计划，并补偿条件变化,校正系统的最优运行。
多级控制是企业常用的控制结构。
广泛应用计算机和网络，是现代管理的重要标志。这可以提高管理工作的准确性、及时性、经济性和科学性。
在企业中，信息系统平台可以做以下几方面的工作：
①事务管理中大量的数据处理工作，如计算工资、统计报表、库存管理等。
②系统分析和成本效益分析等。
③编制生产计划、安排生产进度等。
④企业经济活动预测和决策工作，如利用计算机进行仿真实验。目前企业已广泛建立管理信息系统（MIS）、计划资源管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM ）、知识管理系统（KMS）和决策支持系统（DSS）从事上述工作。
⑤技术管理和生产管理，如计算机辅助设计和计算机辅助制造等。
⑥自动控制和远程控制，以形成企业完整的自动化管理体系。
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二、管理科学解决问题的工作步骤、方法、工具和技术
管理科学有自己一套解决复杂管理问题的工作步骤、方法、工具和技术。（某种程度上管理科学与系统分析是同义词，所以工作方法是一样的）
1、工作步骤
（1）、明确问题；
（2）、设计评价指标体系；
（3）、综合；
（4）、分析；
（5）、最优化；
（6）、决策；
（7）、实施计划。
除上述工作步骤外，还可以采用切克兰德方法论的工作步骤,即:
①说明问题现状；
②弄清关联因素；
③建立概念模型；
④改善概念模型；
⑤比较；
⑥实施。
切克兰德方法论工作步骤的核心不是“最优化”，而是“比较”或“学习”，从对模型和现状的比较中学习改善现状的途径。“比较”的含义包括组织讨论和听取各方面的意见在内，因而不拘泥于建立数学模型来定量描述系统的最优解。这正是反映了社会经济系统的特点和人在这类系统中的积极因素。
2、方法
管理科学常用的除了运筹学方法和最优控制方法外，成本效益分析(CEA)、规划计划预算系统(PPBS)、计划协调技术(PERT)、关键路线法(CPM)、图解协调技术（GERT）、排队图解协调技术(Q-GERT)、风险协调技术(VERT)、盈亏分析、灵敏度分析、风险分析、折衷研究等，也都是常用的方法。
3、工具
投入产出法、计量经济学、系统动力学、价值工程、可靠性工程、系统安全工程等常被用作解决复杂管理问题的工具。而数理统计、概率论、微分方程、线性代数等数学方法更作为定性分析和定量分析的有效工具获得普遍使用。
4、技术
管理科学中最常用的技术有：建模、仿真(模拟)、最优化技术、决策分析、预测技术和技术评估等。
例如，在明确目标步骤中，常常应用各种预测技术对未来进行推测和估计；
在综合步骤中，可以应用方案生成技术来帮助形成方案；
在分析步骤中，更需要用各种建模技术和最优化技术来分析各种备选方案的功能、费用和效益等技术经济指标；
在决策步骤中，则要使用决策分析、多目标决策等。
4、霍尔三维结构
美国人A.D.霍尔于1969年提出霍尔三维结构图对多级递阶控制法、结构模型解释法、计划协调技术(PERT)和图解协调技术(GERT)等方法的应用以及大型工程总体模型和社会经济模型等复杂模型的建立都有重要作用。
（1）、时间维
一般我们解决问题可分为 7个阶段。
①规划阶段：根据总体方针和发展战略制定规划。
②计划阶段:根据规划提出具体的计划方案。
③开发阶段:实现系统的研制方案，并作出较为详细而具体的生产计划。
④制造阶段：生产系统所需要的全部零部件，并提出详细而具体的安装计划。
⑤安装阶段：把系统安装好，作出具体的运行计划。
⑥运行阶段：系统投入运行，为预期用途服务。
⑦更新阶段：改进或取消旧系统，建立新系统。
（2）、逻辑维
在每一个阶段要经历 7个工作步骤。
①明确问题：同提出任务的单位对话，明确所要解决的问题及其确切要求，全面收集和了解有关问题的历史、现状和发展趋势。
②设计评价指标体系：确定任务所要达到的目标或各目标分量，拟定评价标准，用多目标决策方法设计评价算法，组成评价指标体系。
③综合：拟定能完成预定任务的系统结构,建立模型,拟定政策、活动、控制方案和整个系统的多种方案。
④分析：分析系统各种方案的性能、特点、对预定任务能实现的程度以及在评价目标体系上的优劣次序。
⑤最优化：在评价目标体系的基础上生成并选择各项政策、活动、控制方案和整个系统方案，尽可能达到最优、次优或合理，至少能令人满意。
⑥决策：在分析、评价和优化的基础上作出裁决，选定行动方案。
⑦实施计划：不断地修改、完善以上6个步骤，制定出实施计划。
（3）、知识维
表示完成各阶段和各步骤所需要的各种专业知识、技能和技术素养。
5、分析
分析就是应用建模、仿真等技术对系统的各个方面进行定量和定性的分析，为选择最优的系统方案提供决策依据的分析研究过程。
在进行分析时，要对系统的目的、功能、环境、费用、效益等进行充分的调查研究,并分析处理有关的资料和数据,据此对若干备选的系统方案建立必要的模型，进行仿真实验，把计算、实验、分析的结果同预定的任务或目标进行比较和评价，最后把少数较好的可行方案整理成完整的综合资料，作为决策者选择最优或次优的系统方案的主要依据。
分析的特点是把问题作为一个整体来处理，全面考虑各主要因素及其相互影响，强调以最少的投资和最高的效益来完成预定任务，从而获得良好的总体效果。
（1）、分析的要素
①目的:
分析建立系统的根据是否正确可靠；分析和确定系统目的；分析和确定为达到系统目的所必须具备的系统功能和技术条件；分析系统所处的环境和约束条件。
②方案：
达到目标的途径。为了达到预定的系统目的,可以制订若干待选方案。例如,建立一个防空系统可以有地下防空设施系统、高炮射击系统和用战斗机阻击三种待选方案。通过对待选方案的分析和比较，才能从中选择出最优系统方案，这是系统分析中必不可少的一环。
③模型：
由说明系统本质的主要因素及其相互关系构成，是对系统的描述、模仿或抽象。在建立真实系统之前用它来对系统的有关功能和相应的技术参数进行预测，从而为后面的技术经济指标评价、方案选择和系统结构设计等工作提供资料。在系统分析中常常通过建立相应的图像模型（如框图、网络图）和数学模型来计算和分析各种待选方案。
④费用：
每一个待选方案达到目的所要消耗的全部资源。在对同一系统的不同方案进行分析时必须采用同一种或等价的费用估算方法。
⑤评价标准：
用以确定各种待选方案优先采用次序的标准。通常采用效益相同的条件下费用最小，或费用相同的条件下效益最大作为标准来选择方案。但效益大，费用往往也大。因此可采用效益费用比作为衡量方案优劣的标准。在确定各种待选方案优先采用顺序的标准时，不仅考虑效益费用这样的经济指标，还综合评价系统的功能、费用、时间、可靠性、环境、社会等方面的因素。
（2）、分析的步骤
①确定系统目的；
②收集资料；
③建立模型；
④最优化；
⑤系统评价。
这些步骤互相关联，需要不断反复进行，直到获得最优方案。
（3）、分析的实施
①在对系统的各种方案进行分析并作出选择时，应围绕建立系统的目的。
②从系统总体最优出发考虑系统分析中所要解决的各种问题。
③分析常采用定量分析和定性分析相结合的方法，要利用分析者和决策者的直观判断和经验，进行综合判断。
④分析不拘泥于细节，应抓住主要矛盾，并致力于提出解决主要矛盾的方法和措施。
6、建模
建模是解决复杂问题的重要手段和前提。凡是用模型描述系统的因果关系或相互关系的过程都属于建模。建模就是一个实际系统模型化的过程。实际系统的种类繁多，试图描述的关系各异，所以实现这一过程的手段和方法也是多种多样的。
一般是根据事物的机理来建模；也可以通过实验或统计数据的处理,并根据关于系统的已有的知识和经验来建模。还可以同时使用几种方法。
系统建模主要用于三个方面。
（1）、分析和设计实际系统
例如工程师在分析设计一个新系统时，通常先进行数学仿真和物理仿真实验，最后再到现场作实物实验。
数学仿真比物理仿真简单、易行。用数学仿真来分析和设计一个实际系统时，必须有一个描述系统特征的模型。
对于许多复杂的工业控制过程，建模往往是最关键和最困难的任务。对社会和经济系统的定性或定量研究也是从建模着手的。例如在人口控制论中，建立各种类型的人口模型，改变模型中的某些参量，可以分析研究人口政策对于人口发展的影响。
（2）、预测或预报实际系统的某些状态的未来发展趋势
预测或预报基于事物发展过程的连贯性。例如根据以往的测量数据建立气象变化的数学模型，用于预报未来的气象。
（3）、对系统实行最优控制
运用控制理论设计控制器或最优控制律的关键或前提是有一个能表征系统特征的数学模型。在建模的基础上，再根据极大值原理、动态规划、反馈、解耦、极点配置、自组织、自适应和智能控制等方法，设计各种各样的控制器或控制律。
对于同一个实际系统，可以根据不同的用途和目的建立不同的模型。但建立的任何模型都只是实际系统原型的简化，因为既不可能也没必要把实际系统的所有细节都列举出来。如果在简化模型中能保留系统原型的一些本质特征，那么就可认为模型与系统原型是相似的，是可以用来描述原系统的。因此，实际建模时，必须在模型的简化与分析结果的准确性之间作出适当的折衷，这常是建模遵循的一条原则。
7、初步设计（或概念设计）
在分析的基础上，初步设计出能满足预定目标的系统。
（1）、设计内容
①确定设计方针和方法；
②将系统分解为若干子系统；
③确定各子系统的目标、功能及其相互关系；
④决定对子系统的管理体制和控制方式；
⑤对各子系统进行技术设计和评价；
⑥对全系统进行技术设计和评价等。
（2）、设计方法
系统设计通常应用两种方法：一种是归纳法，另一种是演绎法。
应用归纳法进行系统设计的程序是：尽可能地收集现有的和过去的同类系统的系统设计资料；在对这些系统的设计、制造和运行状况进行分析研究的基础上,根据所设计的系统的功能要求进行多次选择,然后对少数几个同类系统作出相应修正，最后得出一个理想的系统。
演绎法是一种公理化方法，即先从普遍的规则和原理出发，根据设计人员的知识和经验，从具有一定功能的元素集合中选择能符合系统功能要求的多种元素，然后将这些元素按照一定形式进行组合，从而创造出具有所需功能的新系统。
这两种方法往往是并用的。
8、评价
对管理工作对象的系统,我们必须定期根据预定的系统目标,用分析的方法，从技术和经济等方面对设计的各种方案进行评审和选择，以确定最优或次优或满意的管理方案。
（1）、评价步骤
①明确系统方案的目标体系和约束条件；
②确定评价项目和指标体系；
③制定评价方法并收集有关资料；
④可行性研究；
⑤技术经济评价；
⑥综合评价。
（2）、评价流程
评价又分为事前评价、中间评价、事后评价和跟踪评价。
①事前评价：在计划阶段的评价，这时由于没有实际的系统，一般只能参考已有资料或者用仿真的方法进行预测评价，有时也用投标表决的方法，综合我们的直观判断而进行评价。
②中间评价：在计划实施阶段进行的评价，着重检验是否按照计划实施，例如用计划协调技术对项目进度进行评价。
③事后评价：在系统实施完成之后进行的评价，评价系统是否达到了预期目标。因为可以测定实际系统的性能，所以作出评价较为容易。
④跟踪评价：系统投入运行后对其他方面造成的影响的评价。如大型水利工程完成后对生态造成的影响。
评价必须有多种项目和相应的指标组成评价体系。根据不同系统所强调的不同评价要素，可以组成不同的评价项目和指标体系。
（3）、评价方法
①专家评估。由专家根据本人的知识和经验直接判断来进行评价。常用的有特尔斐法、评分法、表决法和检查表法等。
②技术经济评估。以价值的各种表现形式来计算系统的效益而达到评价的目的。如净现值法（ NPV法）、利润指数法（PI法）、内部报酬率法（ IRR法）和索别尔曼法等。
③模型评估。用数学模型在计算机上仿真来进行评价。如可采用系统动力学模型、投入产出模型、计量经济模型和经济控制论模型等数学模型。
④系统分析。对系统各个方面进行定量和定性的分析来进行评估。如成本效益分析、决策分析、风险分析、灵敏度分析、可行性分析和可靠性分析等。
评估中最常采用的一种方法是相关树法。相关树法是美国霍尼韦尔公司1963年为编制空间长远规划所用的方法。美国在执行“阿波罗”登月计划时也应用这种方法，取得明显效果。
相关树可表示整个目标体系。通过相关树就能分析同一级水平中各个因素对上一级水平中有隶属关系因素的各自的相对重要性。逐级往上递推，直至零水平，即可知道每个因素对于完成总目标的相对重要性。重要性的数量评价一般是通过向专家征询意见而获得的。通常先由专家们分别对各因素相对重要性给出估值，然后将这些估值平均。一级评估完毕即向上一级水平递推，每次递推都要考虑组合的相对重要性。
9、实施
根据确立的目标和结构，最优地利用给定的资源，实现管理目标。实施是管理过程中费用最大、周期最长、涉及面最广的一个阶段。按其工作内容，实施又可分为实施设计和制造过程两个阶段。
实施设计阶段根据初步设计给出的系统说明书、制造基本计划、实施计划等，编制制造说明书和制造实施计划，并预测、分析和排除在实施过程中可能出现的随机干扰因素。
（1）、实施设计的内容和步骤
①熟悉和掌握系统设计内容；
②制订实施设计的详细计划；
③讨论、评价和决定系统实施的基本设计；
④从技术经济上详细分析系统设计；
⑤对系统实施进行详细设计、评价和决定；
⑥对系统制造方案进行详细分析和评价；
⑦对某些制造工艺技术进行试验,根据对试验结果的评价,修正设计和制造方案；
⑧整理和确定制造说明书；
⑨编制和确定制造计划书。
制造过程阶段根据实施设计阶段的最终成果，即制造说明书、制造计划书等，合理而有效地制造系统。同时，制订系统运行阶段所需要的有关运行和维修文件。
（2）、制造过程的具体内容和步骤
①熟悉和掌握制造说明书内容；
②制订详细的制造计划；
③对制造部门的生产能力和技术水平等进行分析、预测和评价，据此进一步修正制造计划；
④执行制造计划，并对制造过程进行管理和控制；
⑤对建立的系统进行试验和鉴定；
⑥制造过程的总结和评价；
⑦修正和确定系统说明书和制造说明书；
⑧制订系统运行说明书、维修说明书及运行和维修管理说明书；
⑨培训系统运行操作人员和维修人员；
⑩制订系统运行计划和制订系统维修计划。
10、系统管理
对系统设计、系统实施和系统运行等各项活动进行有效的监督和控制，以求系统能达到预期的性能要求。
系统管理涉及对系统的进度、成本和人力的控制。
为了更好地管理整个系统的进度，一般采用任务分解结构和计划协调技术。
前者是对整个系统逐层划分任务项目，直到最低层不可再分的任务单元为止，一般分解成一种树形结构图。
根据这个树形结构所规定的任务进一步制定按时间划分的系统进度表，并可进一步采用计划协调技术检查和协调系统研制的进度。这样使主管部门能直观地看到各项工作应在何时完成，还可以根据各种任务决定专家和技术人员的合理配置，并定期检查，以便随时对工作情况进行估计和协调。
在管理大系统时需要各种数据信息，这时往往需要建立管理信息系统，它能正确而及时地提供各种数据，并且能进行分析综合，以便向各有关单位提供有益的综合信息。为了领导部门在各种复杂情况下能够作出较好的决策，现在还发展了决策支持系统。
系统管理一般由管理人员、组织机构和监控手段三部分组成。管理的好坏涉及人的因素。要对全体人员进行合理的组织、规划、选择、管理、指导以至奖惩等。管理中要强调各自的职责，要有明确的条例和指令通过一定的指挥渠道及时地传给各个岗位，并要加强各方面的信息交流，相互协调。
最后于2010-05-16 05:56:51改,共1次;
不会是83/84年的笔记，很多东西现在还没有研究透哦，如KMS
latex的语法很简单，到下面这个网站编辑需要的公式
http://www.codecogs.com/latex/eqneditor.php
在下面选URL,可以生成如下的链接
http://latex.codecogs.com/gif.latex?y=\sum_{1}^{100}＆space;x_i
然后把这个链接贴在[ IMGA ][ /IMGA ](发贴时特殊效果里的图片选项)之间，就可以得到下面的公式了。
如果担心以后网站失效，也可以将公式存为图片，按下面的方法一样操作。
至于图表，可以存成图片，然后放到网上公用的图床上，然后这里链接过来。基本和上面的过程类似。
我常用的是下面这个网站。
www.flickr.com
以前河里有过教程，可以参考
http://www.ccthere.com/thread/629076#C344847
最后于2010-05-16 04:44:08改,共4次;
从这个角度上来说，这些客观性很强的科学和工程更适合于管理多个机器协同工作，而管理多个人协同工作，还必须辅之以社会科学。所以在对于人的管理方面，经常采用的原则还是您说的“简单的就是美的”这一原则，因为没有办法让超过一定数量的个人一起实践比较复杂的管理科学和技术。
一点机械自然观的谬论，博一笑。
都使用得很好。但是在连锁超市，就想都不要想。
总觉得市面上的书大多是屠龙之技。我想从最基本的东西学起。谢谢！
那种老想留后路，不敢豁出去，是不能创业的，就算去，也是必死无疑。创业就是没有任何退路，破釜沉舟的行为。不需要看什么书。李嘉诚，王永庆不看书，比尔盖茨，戴尔也不看书。实际创业也没有书，如果有人写出来，就是骗子。
通宝推：海天,
偶也是管理科学与工程毕业的。
每次说自己专业的时候，总被人当文科生，这个郁闷，我还得解释一通管理科学与工商管理的区别。
的人是负责执行会议讲稿的。
泰勒可是工程师出身
进锅炉厂当了几年工程师，获益匪浅。我虽然不是正牌工程师出身，但是思维方式和做事流程是工程师：按部就班，循序渐进，流程优先，标准跟进，规范不忘，制度约束。缺乏浪漫和幻想，只有理性和务实。
现在怀疑忙先生是一个team!
健康可以慢慢恢复.
即使不回去了,也不错.
让我等后辈汗颜。
和清华大学。其他学校凤毛麟角，而且不是一个数量级。
说实话，真难学，特别是现在教育环境下，老师教不好，学生没机会实践。
毕业后也没几个公司要，运筹学太曲高和寡了，毕业几年下来，能做到沾边的职位都没几个。
家都急功近利，不想培养，只想使用。而管理工程师本质是交学费交出来的，不失败的人，就不是成熟的工程师，也不可能做成熟的总经理。这个行业最大特点就是需要无穷多的实践，而且还必须从最底层做起，一个个岗位的过，才能掌握全局。所以成才难度比较大。就我知道，目前航空公司计划调度就是用线性规划，物流公司排程和调度用的是线性规划和动态规划，大型制造业排程用的是动态规划。
凡是有人问我大学建议学什么，我总是建议工程。要培养逻辑和科学精神。
人总要先学习如何脚踏实地的干一件事而后再飞起来的。
人没有一技之长是很心虚的。
可以自己练习八段锦，每天至少做10遍左右，持之以恒，必能起到很好的身体康复效果。
八段锦动作非常简单，比太极拳之类简单多了。比较适合初学者专精一路。
没事干就上上网，或者乱翻书。体力应该可以慢慢恢复。只是管理这个职业是需要全力以赴搏命的工作，如果彻底放弃，我觉得很快会调整过来。
要注意身体保养，以你多年的管理经验与能力，在哪里都可以发挥所长，为各方做出你的贡献！
就是您说的 Product Data Management ，俺是比较迷这个的，前一段时间还跟一在车厂搞管理的同学提到过。结果被他一顿狂喷，呵呵，他的总结性发言就是“你被那些PDM厂商的人严重洗脑”
其次是使用习惯和方便，不要太复杂；第三是系统要稳定，不要经常出故障。其实系统主要还是看使用者习惯。有的小系统其实很好用。相反象SAP或甲骨文之类，为了增加价格，把系统做得巨复杂，其实很多功能是画蛇添足，纯粹鸡肋，根本没用，而客户还要支付巨额费用。
我看到的两个例子都是这样，方法和算法很先进，但是数据非常不准。为什么不准，还是人的因素。人不具备像机器那样repeatibility和reproducibility。所以人不容易被规划，除非有很好的管理。
运筹学在金融或证券行业的运用也可以很深。从现在这个社会环境看，如果能去金融或证券行业，有几个人会去制造业或者服务业。
而国内很多制造业企业，也还没有意识到自己需要运用一些管理学知识和手段，因为大家赚钱很多也不是靠这个。
完全同意您说的，管理必须要实践，而且要从基层做起。我想大部分人都会同意，但真正能做到的人应该也不多。掌握了扎实的知识，又能从基层做起的管理人，应该就更少了吧。不知道国内有几个人可以作为这方面的榜样。多些榜样，走这条道路的人也会多起来。
混乱就不可避免，会一塌糊涂（我有亲身体会）；物流公司也是如此；银行不用说；大的制造业，尤其是流程性的，数据也还不错，因为都是自动采集的。组装型的企业可能更多要用约束算法，对数据要求不是太高，因为基本是流程仿真。最常用的是鼓--缓冲--绳仿真模型（也即TOC约束理论）
目前一部分用于组装型企业的APS软件是基于模拟仿真或基因算法写的，但大多数APS软件却是基于TOC约束理论的。
TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产计划。
目前，最流行的TOC软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000则是面向小型企业的。
基本思想是：
（1）、识别企业的真正约束（瓶颈)；
（2）、基于瓶颈约束来建立生产计划(Drum鼓的节拍)；
（3）、对Buffer“缓冲”的管理；
（4）、非瓶颈的物料的投入受到瓶颈的产出率的控制，即Rope“绳子”所控制。
鼓:是约束资源的产出速度决定整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum”。在安排生产计划时，首先把优先级计划安排在约束资源上，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。“鼓”的目标是有效产出最大。
缓冲:分为时间缓冲、库存缓冲。 是保证瓶颈不会出现因缺料而停工,在约束资源的后续装配工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用时间。缓冲分为鼓缓冲，装配缓冲，发运缓冲。
鼓缓冲: 鼓缓冲可以在任何工作中心之前动态的布置，它被定义为鼓，并且使用协调计划处理。鼓缓冲是保护复杂制造环境的约束或瓶颈。不能处理不可能运行的订单和理想的计划，在鼓上运行的时间之前布置时间缓冲，来承受有限计划鼓的影响的风险。
装配缓冲：用于保证非-鼓链的装配，匹配关键鼓链的零件配套。只有是和通过鼓计划的子项配套时才会出现装配缓冲，如果子项没有一个是通过鼓计划的，装配缓冲是不会产生的。
发运缓冲:发运缓冲是用来保护独立需求物料的交货。所有的产品结构链都具有发运缓冲，它是在订单完成日期之前到达的时间缓冲。
绳子:绳子的目标是在制品库存最小，绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度,其原理类似于看板管理思想。
TOC生产计划的实现过程:
(1)计划: 主生产计划，鼓计划和物料下达计划。
(2)执行： 缓冲管理和采购/发放计划。
(3)控制：评估和过程指示。
然后可以读一个偏工程管理的mba。
就肯定就业了，在金融业混过的人还会愿意混实业（我是迫不得已的例外）？
增加了大量的数据录入过程
每天累的腰酸背痛， 我则天天给她打气。
初级阶段那有时间看什么创业的书， 每天N 多事情都忙不过来
不过创业切忌在一棵树上吊死，要在随机应变与坚持不懈中获得平衡，既不能狗熊掰棒子，也不能撞破南墙不回头。
不过不小心转成做财务系统了，自我感觉这个专业确实需要学习和实践太多了，没有好的学习能力，没有好的实践机会，大多数人都只能没落了。
我自认为学习能力和实践的机会都还是不错的，大学时学校就是机械类课程奇多，连CAD都学了，跟着老师做了机械行业的调研；毕业前去物流企业实习，毕业后就通过做ERP软件了解了企业流程，总算是能够入了门。同时也感觉到运筹学在企业实际运营中的作用及我国企业中的缺失。你所说的大型企业，在我接触的电子及工程机械行业中企业没有用到的，连基本的MRP闭环实现都不多或者说不顺利，更别说MPS了，一是基础确实太差，现在这家确实是把5S和PDCA循环用起来，再加一点简单的六西格玛就已经在国企中成为标杆了；二是行业发展实在太快，我所接触过的企业，好一点的基本都是每年30%以上的速度发展，100%也不稀奇，管理及人才都滞后于发展速度，很多预测都不及变化快；三是国家政策的的不稳定，企业研究政策比研究市场重要，08年的萧条到09、10年的井喷式增长让绝大部分的工程机械企业都措手不及。
所以，我个人认为这门学科在中国的发展至少还得10年时间才能受重视，等待企业高层的换血及国家政策、市场环境的稳定。
不必悲观，波音公司的管理水平也不像想的那么高，至少我认为能够看得懂，跟得上，倒是GE得管理水平让人高山仰止，不可企及。现在企业需要很多人认真做基础工作，（可惜大多数人都认为这是在为他人做嫁衣），基础理顺了，实际上实施系统管理难度不像想象那么大。
我是感叹要运用数学方法管理中国企业难度太大了
费钱、费时、费工，而且做这个还没啥“绩效”。
这个可能和经济发展的阶段有关。中国的民营企业大多还处于太祖、太宗在位的阶段，哪有心思搞那些精耕细作的事情。再过10年，做好“基础工作”或许会成为一种共识。
寻找出路，而不是靠劳动力成本低来竞争了。因为劳动力成本竞争优势已经没有余地。想精耕细作，管理基础建立是第一步，没办法。有的银行为了整理管理基础数据，搞了好几年了，投入巨大人力和财力，目前还是病歪歪的，不好用。
PDM几乎是与ERP同时被人提出的，ERP cover的是企业物料资源的计划，科学的规划提前量，以减少仓储成本，避免延迟交货带来的损失。ERP缩小到一个个点上，其实就是对一件件产品的订单与生产数据的管理。
有些产品的工艺是相当复杂的，需要上万个零器件，零器件涉及到自产还是采购；零器件之间还有集成，成为子部件。产品的跟新换代是非常快的。许多跨国企业的产品，在当地已经淘汰了，但是在第三世界发展中国家，还有很大的市场。所以以产品生命周期为着眼点的，PDM产品数据管理的构想就应运而生了。它Cover的是单个产品，其中一个基本思想还在于，让公司高层能够清楚的了解目前这个产品的市场情况，生产情况，发货量。这样产品给企业带来利润就一目了然了，同时如果产品带来亏损，需要砍掉，也能迅速做出反应。
尽管着眼点不同，但是ERP和PDM其实是殊途同归的，无数个产品叠加，在PDM中显现的数据和ERP大同小异。就好比一个矩阵，一个沿着x轴方向发展，另一个沿着y轴方向发展。叠加效应使得它们占的正方形的面积是一样的。
但是，在实际操作中PDM有一个不容忽视的问题。就是底层的实际的数据录入者，往往看不到或者不理解PDM对企业带来的好处，因为他看到的只是单个产品，这个产品往往是亏损的，或者没有订单的。这就好比，企业高层往往青睐于PDM的概念很吸引人，因为他站得高，而下层只见PDM的一层裙角，丝毫感受不到它的好处。系统也往往应用的非常不理想。相比ERP就不一样了，管理仓储的接触到的是许多产品，他知道他的工作的意义，发货迟了，要违约，零件挤压了，要产生费用。对工作意义的理解就完全不一样了。
这种在实际应用中产生的问题，往往是提出PDM概念的人所意料不到的。
我所在公司有很完善的一整套ERP系统（SAP），前两年还是提了个PDM，向Global要了3000万欧元的预算。现在几乎完全荒废。虽然类似的系统建设事例比比皆是，但是某些高层如果不是好大喜功，喜欢玩两把亮点，多从细节处把问题想清楚。结果可能会完全不同的。
与企业理想的运营流程有距离，经常有绕大弯的感觉，吃力不讨好。
我看CRM，ERP，PDM就是这些系统的核心就是将人脑中的知识，数据，流程等等资源固化到电脑中，然后就是这些这些固化到电脑中的资源怎么去指导，规范化人的行为，模式化人的行为以及人怎么去运用固化在电脑中的资源。
决策的黑板，完全依靠就是自杀。
企业难以建立。
说——那些中高层何尝不知道ERP、PDCA、5S、6西格玛这一坨东东是个宝贝。但是管理流程每完善一小步，这就意味着他们在其中上下其手的机会退了一大步。所以大家集体装傻、于是陷入用进废退的恶性循环。
我觉着有几分道理。
说起基础数据，这东西从纯粹的操作层面来讲一点儿也不难，就看想不想真心弄。我知道因为IT泡沫破灭和SARS，“臭名昭著”的富士康订单锐减，大量工程技术人员闲着没事儿干。于是郭台铭放手发动群众，基本是利用闲人闲时，将集团几十年积累下来的模具方面的（富士康靠模具起家的）图纸、数据等建立了一个超级数据库。从此将模具设计周期缩短为原来的1/3甚至更短。而这个数据库，富士康的模具人员开玩笑说，可以申请人类文化遗产，传给子孙了。
不断升级。你说的为了便于贪污故意不提升管理在前几年的地方国企有这种现象，但是地方国企基本不是倒闭就是私有化，已经没有了。央企管理水平是很高的，没有给人这种机会，说可以不上系统。这种管理体系建设的决策权并不在企业领导手里，国资委就会要求你上。
6S、6sigma、fema……等，除了做样子的6S，估计大部分停留在口号上吧。
我在那地方，在同行业内应该算很规范了，但除了口头上外，工具没一个真正用起来的，不管是项目管理，还是车间管理，都是乱麻。
偶尔会提到ECN、MRB等之类的词。
仓库倒是用上了ERP，SAP，但好像就是个记录的而已。
另外说到人，工程师比例肯定比同业高很多，至少是本科学历，上层在名企做过工业管理的也不少。
所以，感觉国内除开巨无霸，应该都是很粗。
拿约束理论来说，第一条识别瓶颈，我怀疑（没有凭据，只能说是感觉）国内大部分企业就做不到很好。因为一个离散型企业生产岗位的产能影响因素很多，设备状况、人员状况、质量状况、产品结构搭配，甚至下游岗位的状况都会影响岗位产能，也就会影响系统中瓶颈的位置。所以很经常，系统中的瓶颈是动态的而不是固定的。真正能做到随时知道自己瓶颈在哪里的企业应该不多。
相对来说，流程类公司瓶颈相对比较固定一点，生产数据也相对容易实现自动化的采集。但是一个流程型的企业，其下游可能有几十上百个离散型的公司。规模大，管理规范的企业毕竟在国内还是少数。况且还有很多企业只是“大”，管理并不“强”。所以总的来说，我感觉国内大部分企业要想实现科学化的管理应该先从基础数据，也是基础工业工程开始。让生产系统能够被规划，就是前进了一大步。
另，个人评价，约束理论只是对生产系统举了不少好的比喻，但并没有把道理说透。其实质仍然是生产系统“推”和“拉”的结合。
做个小广告，本人写的关于推动式、拉动式生产的短文：
关键还是经验。例如以前我下面一个机修分厂（也有3000多人），主要分铸造，热处理和机加工三个车间，为14个生产分厂服务，除维修外，也制造一些零配件和一些设备。由于每一天的生产任务都在变，不同的任务瓶颈位置是不同的，例如模具，例如齿轮，例如曲轴等等，有的瓶颈在熔模铸造，有的在柔性加工中心，有的在热处理，而且工段不同，工序不同，工位不同，设备不同。但是因为厂长非常有经验，对每种任务哪里会出问题心中有数，所以能够提前预防。后来引进基于toc约束算法的排程系统后，稍微一培训，厂长就完全掌握，而且与他的经验可以结合起来，程序可以代替他做一些重复繁杂的劳动，他只需要设定每个任务的瓶颈，任务量，时间，等等参数，系统就能给出生产计划，不像以前需要10来个人早上开计划调度会议来定。大幅提高效率。
集中了外企、民企、台企、国企、研究所各家之短。
首先说母公司，前身是个乡镇企业发展起来的国企，然后被私人给控制了。里头听说是不行，一群发源地的土包和亲戚当家，如以前的乡村干部之类。外面来的人没地位。
然后，拉上海龟，合股成立了个新厂，新厂里头有油水的部门还是土包、亲戚当家，那时听说是搞的乱。为了海外上市，和母公司分开了。大概是老大自己都觉得这样不行，又进来一群外企的假洋鬼子，部门头大都换成了外面来的，但实际主导的还是下一级的土包和亲戚。
如是，外来的并没有把这彻底改变，实际还是乡镇企业那套，形成了一个外企的壳加乡镇企业的核。
这是一个奇妙的现象，如果光看高层，会让人觉得这是一个跨国巨头的中国分公司。上层用英文名，开会的PPT用英文，不知道谁还创造了一堆专有单词和缩写，让外人一头雾水。真不知道是怎么开的会，土包学历低，看不懂英文。
说道海龟股东的开发部门，由于头是学校出来的，招的人也都是学校或研究所刚毕业的，所以形成了典型的中国式研究所风格，白忙瞎折腾，也影响到了其他技术人员，都是特别能折腾。如果不是海龟罩着，土包对技术也完全不懂，换其他公司，部门早被砍了。
这样对技术人员也有好处，出去竞争力强，因为什么都折腾过了，见识多。
接下来台湾人来了，一些称呼也改成台企那种XX长、课……
——不管怎么换，还是行业内少有的不盈利。
真是意外，说明中国市场竞争还是不够激烈。说实在的，我就怕开会时海龟用缩写，有时他自己都解释不清楚。
我所知道的很多大客户都在开始实施主数据管理了,有些甚至扩大到通过信息资源规划来整合基础数据的地步,制药,能源,房地产,金融各行业都有,搞得我们措手不及,一个实施过的MDM项目的PPT改头换面到处在用.