【原创】管理案例分析：权力的真相1

老大这么崇拜毛主席，甚至刻意模仿，那这事是不是走的文革初期主席搞刘少奇的路子

坐等填坑啊

对这两个问题十分的好奇，尤其是第二个，他是如何做到的，学习毛主席么？

老二应该还是尊重老大的，但是老二下面的经理未必把老大放在心上。

由于沟通不利 很容易造成这样对立的结果。

根本原因应该是：企业要发展，要向好的方向发展。私营企业上市之后可以所有权和经营权分离。但是国营企业则没有所有权的问题，只有经营权。老大卖了企业之后丧失了所有权，个人才能又无法很好把握经营权上的主导地位。老二及其手下可以很好的掌握企业的发展势头，形成较强的利益集团，同时这些手下没有和老大打天下的感情，老大自然无法再他们心中形成声望。这样的对立自然很有可能形成。这些问题应该是企业发展的过程中资源配置不合理的一个案例。而导致这样的配置不合理则是因为企业在壮大过程缺乏内部员工有共识的淘汰机制。至于老大可以干掉老二，除了老二有了可能的把柄，更多的是因为无法取得集体的认可。至于集体内没有人支持经理，因为本质上国企还是政治优先。

大家都要争做猴群的头。

但大多数公猴是没指望的，也是老实的，最多起哄。斗得最凶的就是猴王和挑战者。

深层次的原因应该是为了资源的支配。

资源的支配是相对的，不是绝对的。一个人可以拥有七八千万人民币，但只有他附近有人拥有七八千万零一块钱，他就转入了相对弱势。

再说，七八千万人民币也不算多，他毕竟不是比尔·盖茨。

除了静态的势力对比，还有动态的势力对比。一个人如果在一个地方拥有绝对的势力优势，那么就是出现一个极其微弱的第二势力，也是对他绝对优势的减弱。这将导致绝对优势者恐慌和变得具有攻击性。

如果这个微弱的第二势力还时不时地日长夜大，那么绝对优势者更是惶惶不可终日，随时准备preemptive了。

老二做了那么多消弱老大绝对优势的事情，老大要跟老二过不去一点不奇怪。

第二，作为一个相当长一段时期稳定的环境，一个人的影响不在是简单的职务和聘用合同可以界定的。他白手起家，很多中层都是他带出来的，他们对老董事长是有相当信任度的。在加上老二自己在空降自己的人马，老职工对他信任一定是在平均值以下。在两个信任值的对比下，老东家回来兴风作浪就一点不奇怪了。

百度百科：权力

就像里面权力本质讲的，感受到某人的权力，就是受到某人的制约或影响。绝大多数被影响和制约应该是自身利益因素驱动，极少情况是出自感情的比较吧。（总觉得后者仍然可以归为自身利益驱动，如问题2）

问题1我觉得我们很难了解真相。可能性有很多，合理和不合理的原因。

问题2我猜测是否因为老大打出了感情牌——和工人在感情上的影响力（毕竟再好的管理也要有人执行）而且这是老二的劣势。

一座宝山，又开新篇，我真是觉得幸运。其实经济，政治生活中，我也感觉有这样的例子，呵呵。

一会儿再去感谢萨苏兄去，萨苏兄引荐之功大大的哦。

对于这个集团他并不一定有多大的归属感，这个年纪的人恐怕也不大在乎在往上走。他有感情的是这个自己创立的公司，从心理上他还是希望能将之始终掌握在自己的手里。总经理无非是其工具，而不是看作集团内合作的工作伙伴，心理上两人并没有平等，表面上客气，内心还是视作外人。

或许两人在经营理念上也开始有了冲突，这是总经理想架空他的原因？

另外每次都风光坐在在主席台上人，如今被架空，心理必定失落。

作为创始人，往往是有极大的威望，这是他可以利用的资源；而且既然他会选时，自然也不会等到完全架空时才发飙；总经理作为外来户，原有既得利益者肯定也会跟之有冲突，正如楼主所言，总经理干了一些脏活儿，那么这些对头所从属的势力自然也可以跟老大结成联盟。

总经理的错误在于忘了自身的根基是这个董事长，虽然他有业绩支撑，但是毕竟基础是在于这个董事长的支持上，架空董事长最终也是架空自己。

只是这个双输的结果，反而最后高兴的是集团上层，他们完全掌握了这家公司，或许本身他们就在暗地里布局了也不可知，当然也有可能他们利用了这次冲突。

问题1，忙总你已经作了回答，本质上还是对自己的权力和地位有危机感，这是他发动动乱的根本原因。

问题2，敌人的敌人就是朋友。

老2的敌人，没有被提拔的主要部门经理，被他换掉的经理，甚至被挤走的2位副总的手下。平时不小心得罪的干部和群众。

另外，老大的亲信，创业的老工人，主要部门的副经理老大可以安排吧。还有那些想望上爬的无能之辈（这些小人在权利斗争中的作用绝对不可忽视）

老2虽然失败了，如果能够总结教训，或许是他人生中的一笔巨大的财富。

权力运作的三大要素是势，术，法

文中的老大，及其能干，既能干力气活，也对于管理不外行。对于他来说，他手中的权力是达到他的理想的手段，就是想要将自己的发明做大做强。为此，并不精通管理的他引进了老二，并且将老二工作的障碍一一排除了。到这时，我们就发现老大和老二的关系已经有些类似于德军中的总司令和总参谋长，运营时由总司令决定大方向，总参谋长决定实施。这种参谋部化是日益精密化，复杂化的现代组织所不可避免的发展趋势。这时，部门经理就有些类似于总参谋部成员，都由参谋总长（老二）提拔。

事情发展到这一步，就出现了问题，企业中谁最重要，是主抓产品发明的老大还是主管经营的老二。从总参谋长（老二）提拔的参谋部成员（部门经理）对老大不在乎的表现来看，应该是主管经营的老二更加重要，这是正常的，毕竟现官不如现管。而老二起用自己熟悉的人（这点虽然可能有私心，但对系统建成第二年就实现设计指标，并全产全销，税前利润达到15亿左右，是集团第一利润大户一定起到了极大作用），并无视老大，从这个角度上来说，老二及其手下从某种意义上来说，越界了。就好像总参谋长不可能造总司令的反一样，老二及其手下也不能造老大的反（至少不能让老大发现）

这时的问题，就是谁来领导这个企业的问题了。老大视企业为生命，自然不肯退让，也不肯做虚位元首。而老二就算没有争雄之心，也不排除底下的部门经理会怂恿老二干。老大德高望重，有底层工人的支持。老二则得到了中高层人员的支持。可以说，大家的实力相差不远。这是最容易两败俱伤的。老大想模仿毛主席，却不知毛主席搞政治斗争权力运作最基本的一条就是拉拢一切可以拉拢的力量。可是在中高层中支持老大的显然已经不多，不然可以直接踢走老二。老二则在底层工人中没有多少号召力（从有年轻工人参与“暴动”上可知），不然可以也可以真正架空老大。可以说，两人都不能算是权力斗争的高手。

就以势术法来说，这个企业法令不清（谁是一把手？？）权术上老大老二半斤八两，势上来说二者差别不大(一个走底层路线，一个走中层路线)，而二者的上层又不管（或许是在坐山观虎斗），而二者也不退让。这时的矛盾已经是一触即发了。只要是其中一人感到平衡正在失去，就会采取行动。而老大的浪漫主义也就导致了“暴动”

权力到底是什么？权力是什么构成的？权力是如何操纵的？

权力从狭义上来说，就是使他人服从命令的能力。

从企业上来说，权力是由财政权，和人事任免权组成的。如果没有这两项权力，也就是光杆司令。

而权力的操纵就是术，关于这点，韩非子说的很清楚，我就不献丑了。

没想到能扯那么多，如有错误，还请MANG总见谅啊

像毛主席那样强势的董事长，周总理那样能干的总经理的黄金钻石组合，太稀少了，是很难被复制的。

再一个，董事长是技术出身，一般这样的人在市场方面有或多或少的弱点。而他从创业开始，全部身心都在企业，也习惯了对于企业的一切大事小情都发号施令，显然董事长对于经营上的过度关注也会干扰总经理，而且也会引起总经理的应激式自卫，这种自卫在董事长看来当然更是无法容忍。所以，董事长上调到集团做技术总监是最好结果。

老大老二的矛盾的扩大是上级推波助澜的结果？？上级领导对嫡系旁系的差别如此看重？？

连杨成武，一方面军都出来了，还真是继承我党的优良传统啊

实际这个问题一直在中国企业中没解决，董事长和总经理之间从来就是矛盾重重，我自己也是如此，一直找不到解决办法。

关于这点，是不是中国缺乏大型企业管理经验？？难道改革开放前的大型国企的经验没用？？

我还是学生，完全是看了几本军事书来“活学活用”希望MANG总指正

市场经济以及现代企业制度的基石之一是人是自利的，所以如果有些人不自利的话，行为就难以预测，结果更难以预测。

难道TG军参谋长与总司令的关系也这样？？

这个企业在被收购以后所有权就归属于央企集团了，留下的只是经营权，前期两位算是合力经营，共享这个权利，也算是共同体。

不过长期来看，老大这个位置不稳啊，就算不出这次的事情，除非他能自己把握住企业具体的经营过程，否则迟早都要出问题。

要么就老大自己转换角色，变成所有者的代表？

浙江很多民企在转型的时候也有这种情况，很多创始人在从家族型企业向现代化企业转型期间，和职业经理人的矛盾很多就是起源于此。呵呵。

插话一句，其他静候忙总慢慢道来

体制问题啊（有点俗），难道这样的效率很高吗？？中国这几年的大发展就靠这些企业？？

不知mang总是作哪方面技术工作的？？再想问一下现在中国哪些方面的人才紧缺？？我明年要去德国留学，现在读的专业还没定。

比较奇怪的是他当初干嘛要卖，最后留那点股份跟退出也差不多了。就他在被收购后的做法看来，这位自知之明还是有的，知道自己对经营这块玩不转。

管不了经营，又代表不了大股东的利益，仅剩的倚仗就是1、公司熟，上上下下都还有些威信；2、技术权威，不过就这两点坐董事长或总经理的位置都不够格，就算坐上了也危险。难道这老大在卖的时候就没打算另起炉灶？

我猜这里面未必没有原来的部下，现在受排挤后，到老大面前告黑状的原因。老大想着要保护这些老部下，再加上自己也不太满意被架空，这事最后总要爆发的。

这方面好的例子，是不是可以看看柳传志怎么化解联想老员工问题的吧。

对人性的了解一定比较深刻。

1索罗斯说罗杰斯就是这样的人。

自己很能干，见不得别人能干

2资源就是引狼入室嘛，玉碎昆岗

某央企驻地方的头，突然被抽调总部当个部门副职，从治下数千人到部门内连顶头上司不到10个人，落差巨大。搞笑的是这仁兄在总部的办公电脑是标配，键盘不是惯用的无线，趁着回原单位交接时，拿走两套无线键盘，留下一句：“总部都是爷们，新去不好申请，多拿一套备用。”

在其中的影响,如果董事长有私有化或部分私有化的念头,根联想弄走中科院一系强势的人一样,这个经理的作为就非常可疑了,企业经营的越好,私有化难度越大,管理层越强势他分得就越少.从你透露的信息来看这个董事长距离柳传志差的远着去了,等到真的变了天,他在企业里的一切会毛都剩不下,奋斗一辈子也就挣点辛苦钱,其余的都是在为别人做嫁.

2、作为一个已经被架空的董事长，还有什么资源可以把一个大权在握的总经理干掉。

还是综合实力决定的吧，不要说董事长，在技术为主的公司里，就是一位影响力大的资深工程师与根基不牢的经理PK都会赢。

综合实力不仅仅包括所掌握的权力，还包括对公司或行业的影响力等软实力，而很多时候这种软实力是非常厉害的。

比如说，我所知道的以美国某技术公司为例。公司里有一位资深工程师，可以说为公司效力二十多年，其人对公司的某产品开发有至少80%的贡献度，对于公司的具体产品发展走向有非常大的发言权。

有一次，公司的某经理（管理级别上比他大两级，但技术级别上小）来下面视察工作，与这位工程师谈起了某产品的市场有点萎缩，能否让这位工程师想想办法，采用比较“宽松”的评定标准，比如说,在坚持基本原则的基础上，适当“美化”一下检测数据，这样搞市场的在推销产品的时候容易一些。

这位工程师二话没说，直接把门一摔扬长而去，让这位经理无所适从。后来，工程师分毫无损，市场经理调换职位。

在美国的技术公司里面，很多工程师别看权力小，但影响力非常大，特别是这些资深工程师往往在技术这条线上很多年，根基非常牢，搞管理的到任后第一件事情就是来跟他们打招呼，甚至只要资深工程师反对管理者，这个管理者一定呆不长。

我想这位董事长的资源就是他对公司的“影响力”吧。

而且在思维方式和为人处事上，他都刻意模仿毛主

又一个牟其中么

公司作为一个平台,不管它赢利与否,至少它的资源提供给占有者获利的机会,而不论这个机会是赢利分成还是吃老本.

有利益就有利益冲突,有冲突就会形成集团派系,单打独斗成不了事么.有集团派系就会产生领导人.

权力来自于影响力,影响力基于规则,包括明规则和潜规则,明规则和潜规则之间会互相转化.

在这个case里,利益相关方有四系,上级/上级空降集团/老大集团/老二集团.明规则是必须走过场的条文,潜规则是各方个人和集团利益的协调斗争,企业的利润/领导班子的安定团结则是介乎明规则和潜规则之间的规则.

老大个人的抱负心/权力瘾其实不重要,有些事他不去做,他背后的那群人也会推着他去做.人对形势的判断取决于他收到的信息,如果老大整天被自己集团的人包围,那么他收到的信息必然使他作出那种决定.

貌似自己有一大堆道理,其实那些道理都是狗屁,学老毛有什么好?妻子儿女哪个捞着好处了?乱世中的办法和平时期根本没用,反而授人以柄,丢掉了原有的一切.按照现在国企和国企周边企业的通行做法是推动企业上市,争取多些原始股,然后再利用经营企业的便利进行作空(利用职权与自己控制的关联企业进行闪转腾挪),再利用人脉优势从上层推动国有股减持或增发,这里面就需要和可靠的投资公司或投行以台下交易形式合作作为战略投资者方式介入,并同时利用自己的投资平台低价从二级市场吸收流通股.这个过程不能进行太长时间,当达到一定的规模后对合作的投资公司掌握的股权进行交易(可能为佣金),获得一个较高的股权比例.不过这个过程最好一次达到目的,而且必须搞好政府上层关系否则危险.这个过程中一个好用的管理层至关重要.

第二个问题好办，老大掌握企业的核心技术。老二作为空降兵最多只能撤换财务人事等部门的领导，但研发生产等关键部门应该还是老大的人，而且都是老人。这些部门罢工或者闹情绪，整个厂肯定是瘫掉了。而且上面处理的时候，也只能安抚老大，把老二调离。这就是核心技术的力量，呵呵

第一个问题比较有趣。我猜只是因为一些小事。比如老二有些私心，看企业效益好就半公半私地安插些自己人进来，或者居功自傲发表感言的时候没有说“感谢国家”，也或者是分红的时候给中高层比较多的红包而不是把钱留着扩大生产。总之应该不是大矛盾，但显然跟老大在这些方面有代沟，而且双方都比较强硬。

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刚才看了下面的讨论， 有了多一些的想法和疑问，一块儿提出了请忙总和各位指教：

1. 总经理的成绩到底多大？

刚开始被收购，老大被“邀请其担任董事长。然后央企在国家开发银行贷款100亿，建成了迄今为止世界上最大的类似产品生产企业，年销售收入近70亿人民币，税前利润率 25%。”也就是说，税前利润有17.5亿

然后老二上任，“企业很快实现达产达标，系统建成第二年就实现设计指标，并全产全销，税前利润达到15亿左右”

怎么反而降低了？

2. 说集团螳螂在后掌握了企业，掌握后效益又如何呢？更关键的问题是，老大服这个处理意见吗？工作上配合吗？集团又为什么一定要掌握这个企业呢？

3. 从心理上分析，如果老大满意老二的工作成绩的话，他应该还是愿意老二留在企业，起码老二比集团空降的强多了。因为这样企业才可以壮大，而这也是老大的目标，他们还是有共同利益的。这样老大也可以全心投入技术，继续把产品做强。这样的组合其实算是最好了。那么到底是谁捞过界呢？是老大过多干涉经营，还是老二对技术指手画脚了？

对名和利看不上眼的领导太多了。个人感觉是，正规的组织内，老二永远不要正面和老大斗，即使老二再大权独揽，失败的概率是75%，两败俱伤的概率是24%，成功的概率是1%，不过企业的权力运行不清楚。老大太蛮干了，可能还是搞技术出身，不是个政客，第一，开始不敏感，大势已去了才掀桌子，第二这么搞事一上来就把自己放在了非常不利的位置，一点退路也没了。

其实这样的事儿在海外也看的很多。小到一个餐馆，大到一个上亿的企业。可以共患难，不能同享福。做不起来的时候，几个人戮力同心，做起来了开始打的头破血流。想一想除了争一口气以外，真的没有什么可争的。有一阵子和几个朋友说起来这事儿，不得不想了想。大致上原因都很简单：权责模糊。起家时，大家都做的多一些，效率就会高一些。可做起来后，企业正常运行要求的是条块分明。正常的做法是各人都少做一些，在交接处留出来一些皮大家扯一扯。这样效率低一些，可没有令出多家的问题，也不容易让部门的头头真的开始争权夺利。于是老经验和新要求就开始打架了。对于从起家时就在一起混的人，很多时候都不好意思说心里的不满，于是就忍着。忍不住时就开始做一些小动作。意思想让对方明白自己的不满。一来二去的小问题的积累导致爆发式的争吵。然后。。。

说到经验，凡是这种收购，开山的几个人都不能留在最高领导层。有技术的可以做技术主管，能创新的可以开一个新产品开发部，有关系的可以做销售。。。。最高只能是部门主管。

得了，打住在这里。听忙总讲故事。

每每看到国内电视剧中董事长出来说某某事儿要怎么办都觉得很滑稽。在正常的企业结构中，董事长和总经理是雇主和雇员的关系。董事们是企业的所有者，由董事会来雇用总经理负责企业的日常运作。半年开一次董事会。总经理说：半年来，我做了一二三，企业挣了一二三，董事会要求是ABC，于是。。。以后四五六等等。董事长说：好。继续。或是TMD，怎么这么烂，你回家吧。更多的是：还可以，下半年你要做DEF...各干各的就好。

要不，董事长就直接兼任总经理就完了。这种事儿，上手就要搞明白。要不，怎么干怎么难受。

老大玩的是政治和暴力。管理和技术在暴力面前是苍白的。人的权力欲望是无止境的。存在的最高境界就是能够左右人的思想，让他们摸拜么。

估计央企的设想是把老大留下，对老二扶上马送一程，再完成企业、技术彻底的向央企转移，所以才会有央企绝对控股却只担任总经理，而绝对的少数却担任董事长的结果。本意是好的，但忽略了老大本身的原老大地位和技术人员身份以及由此身份对生产工艺、工序的影响，再一个就是忽略了老大对原老人的影响力，这个影响力有两个方面：一是老大和老人的人文情怀，毕竟一起哭过一起笑过，而咱中国人本身是很念旧的；二是长时间的合作，老人对老大的设计思想的理解能力而产生的工作情怀，许多时候，老大有什么想法这些老人很快就可以把老大的想法在产品中体现出来，而这两个方面的特点是小企业所特有的。一旦企业变大，在开始的阶段依然可以依靠以前的惯性影响而继续前进，因为老二到位后首先也要尊重、习惯、了解老大以前的一些工作方式、方法，一但企业的正规化、制度化建立，则此惯性消失，矛盾就会产生。也就有了企业内部动荡的结局。

个人认为，央企在收购完成后当建立一个类似实验室的场所，有老大担任老大，并吸收一些老大认可的工艺、工序方面的老人，专做技术开发以及工艺工序方面的研究工作。其成果交由企业实行生产，具体生产工艺、工序由老人进行指导，一旦进入生产阶段，则老人退出。

至于说到权力之争，一是在所有权转换后没有割断老大对企业的所有权的感觉，因为他还是董事长。

明显感到那就是他的命根子，他的儿子，他的老婆，他的一切。

实际上这个时候老大的定位应当是幼儿园的阿姨，有监护权没所有权。

二是因为央企把老大放在那个权力的位置上了，对老大的定位不准。

集团开会老大登上主席台就坐，一时风光无限，十分得意。

非要把父母的角色让阿姨来承担，不膨胀、不得意才怪！

CASE1:如果创业者在认清自身资源或者能力的局限后，是以自己创立的品牌为重，则该放手时且放手，

比如王石，

当个企业精神领袖，把自身整合成企业品牌资产的一部分，

寄情于险峰之间，得利于资本市场，

名利兼得，岂不快哉！

CASE2:又有以企业为性命之根本，必欲亲手操持者，则如马云，柳传志，

本身握有对企业无与伦比的影响力

且行棋布子，举重若轻，

恩威并用，任尔股肱重臣（如：联想的孙宏斌、阿里巴巴的创业十八子），

谈笑间即可杯酒释兵权...

CASE3:还有一类擅长“玩企业”的高手，

把站着的卖出去，

别人接手后，玩不转趴下了，

把趴着的再买回来，

亲手拾掇拾掇，

该企业又是一条站得标直的好汉，

进出之间，

都是真金白银，

这是一位华人在美国资本市场干过的事情

不过有谁要是在国内跟TG这么干，

有点悬...

俺觉得那位老大可能开始在出售自己股权的时候，就迷失了自己，没有想清楚自己到底要的是什么，接下来自己到底该怎么干...

这类损人不利己的例子说明，不能仅用利益关系来解释许多中国人的奇怪行为，比如小到居委会大妈举报邻居乱搞男女关系，大到解放后国家的对外输出意识形态的行为。

我觉得，这恰好是我们这个民族根深蒂固的“家天下”心态。凡事都要分清是不是“自家人”。“家”还有种别称就是“圈子”，“山头”。都是一“家”人，什么都好说，管仲和鲍叔牙的关系，你占点便宜没关系。一旦失去认同感，觉得你不是一家人了，立即反目。

因此，很多事情，都在“认同感”这个框架里面解决。比如诸侯割据经济下的现代中国，发现汶川地震震动了内心，同文同种的“家”意识苏醒和强化，就会不计代价和回报的无私支援，而面对居住于河流下游缺水邻居，则冷笑一声，该关水闸的关水闸。即使以国家而论，也是这个思路，东海油田问题嘛，不就是一碗饭吗，大家同吃同吃，干嘛动不动要分你我呢，多见外……

　　权力的来源不仅仅是职位，　职位带来的是职权。

　　职权之外的权力也有很多，比如老大的各种头衔，以及话语权。

同时老大是建厂元老，应该在中下层中有不小的威望。

　　巴纳德认为权威的来源不是上级给与的职位，而是下级的认同。

我们是央企下面一个3\4级企业，去年收入70几亿，总经理（实际上是老大）在这里已经干了2届+几年了，总部提拔做副总，不去，调去深圳那边公司，不去。大家都在猜想是不是宁做鸡头不做牛后，但是这样的后果之一就是接班人不确定人心不太稳。

文革本质上是毛向人民寻求授权,向所谓的官僚阶级发动的一场运动.换句话说,是用年轻人强行换血卡位,也是天魔大法的一种.

如果要保住权力,个人认为,还是应该将原来的一部分老工人,也就是现在的一部分既得利益者,尽可能边缘化.这里所指的边缘化,应该是权力(从某种角度上,也是煽动力).然后以集团年轻化的理由,将底层的一部分人直接提拔换血卡位.被换掉的血和被卡走的位就是现任总经理的人的位子.

给老工人的位子,就是找闲职把它们养起来(尽可能扩充一下企业的三产),但是一定要以集团年轻化的理由来拆掉它们.至于现任总经理的人,则可以用类似整风运动的方法拆掉一部分限制一部分.例如底层工人们要求的反腐败之类.找个贯彻科学发展观或者党务的理由就可以发动.毕竟中国是个讲政治的国家,这样做绝对师出有名.

个人认为老大最大的问题就是没搞清楚他的位置.他被收购以后,就不是真正的董事长,也就是主席了.本质上,他只不过是个大点的职业经理人罢了,因为央企才是真正的主人.他固然掌握技术,但是他对权力的本质还是没有搞清,就如刚才一位河友所说,权力不是上面任命的职位,是下面的认同.

本质上,如果想真正控制着个企业,明智的选择是不要去给总部当枪使,而是要尽量消除总部在企业的影响,同时让各方势力在自己手下去互相制约.本来老大和总部是平级或者略低,如果他参与这场分部的二把手内战中,那无疑是自降身份自寻死路.

个人认为,在这场游戏中,老大真正应该做的,只有3件事,1为技术研发.2为借党务年轻化之流之手,清除有能力挑战自己权威的人和任何不稳定因素,毕竟这是政治大杀器.谁也不能说什么,能把自己打扮成一个党棍最好.3就是打造自己党棍科学家的名声和身份.尤其在大学生中.目标是李开复和钱学森的集合体.

自己还很年轻,二十来岁出头可能还是比较臭屁.不知这套能不能玩会不会出什么漏子.想的还是比较肤浅,还请先生指教

宝宝是官.胡老大后来到了灾区,迎机的宝宝说＂我向总书记汇报一下＂的时候,宝宝是兵.

＂权＂字左边是树,右边是树叉,意思是弄权就要分清树干和树叉,也就是官和兵的关系.树杈要时刻谨慎,超出一点就没权了.

老二地位很微妙,既是官,也是兵,头脑一热,混淆了两者,老大就会敲打他.这就是权力斗争.老二的地位最难把握,别说一个公司经理,就是国家主席,也有掂量不明白被收拾的啊.

忙总文中的老大实际也既是官,也是兵.总公司就是老大头上的老大,当老大忘了自己兵的身份,在子公司恣意行事的时候,他被他的老大收拾的日子就到了.

胡说一堆,让忙总见笑.

主席本身就是一个浪漫主义的现实派大英雄，在遇到这种情况时不知会怎么办？

我感觉：一、老大这样的人，只要顾全他的面子和给台阶下，并不是完全不可以沟通的，他也能意识到他自己的问题。毕竟企业是他生命的全部，老二的所作所为有利于他的企业。老二在这方面有欠缺，和老大的沟通不足，为管理而管理，缺乏韧性和柔性，只要能拉下自己的面子，有挽回的余地；二、老大这样的人，一定不能让他觉得被闲置（呵呵，可能我自己也是这样的人）。他不重实利，但是一定要提供空间，有新鲜刺激的东西让他能够挥霍精力。所以，如果老大所在的领域有外延的空间和机会，不妨提出新的课题和攻关方向，让老大挑头，焕发第二春。而原来的企业呢，让老大监控营运指标和数据，也就是KPI那类东西，不丢他的面子。这样老二也有空间。这样下来就是四赢，老大夕阳红，老二管企业，央企可能获得新项目，忙总可以交差。

不过再怎么说，老大老二也跳不出央企的掌心。忙总还是看央企想怎么发落他们吧。

一直以来对国内企业董事长和总经理的定位和分权不解。试图把他们理解成国外的Chairman of the Board和CEO来理解，但这样理解似乎和国内人的理解有偏差。在国外大的公司，Chairman和CEO一般都是一人兼任，所以谁是老大，或者老大和其余的人之间权力差别之大，不会产生向Chairman ＆ CEO争权夺利的事。即使在Chaiman和CEO有不同的人担任时，CEO仍是负总责的。Chairman只是领导董事会对重大政策和人事作决定。我从来没有见过这两者之间的角色混乱的。

但国内的总经理似乎职权比CEO低，甚至不如President,绝大多数时候不过是General Manager或COO的角色。

所以我觉得如果忙总在国内发现董事长和总经理之间矛盾大处处可见，那就是制度设计有问题。国内人想的更多是老大老二的模式。董事长不愿干具体决策执行的事，但要保留指手画脚和否决权，如此怎能不产生矛盾。解决方法是，董事长要么兼任CEO（首席行政长官），要么只担任董事长，但必须是Non-executive Chairman，总经理实际是首席行政长官。如此分权明确，产生矛盾的机会大大减少。

总的来说，国内的董事长和总经理是名义上拷贝了国外，但加上了中国特色。

这是一个具有可以成长为跨国集团的基础的公司，但是可惜了

经过此次回归央企，以及领导人的重新生成，只怕，国内的地位，都很难说了；而进军海外，更是不可能了。

倒是一个很好的失败案例

也很奇怪，如果央企的企业都是如此类似，那么蜷缩在国内也就理所当然了。

一个企业可能到达的高度，取决于它的精神领袖；而是否能够达到这个高度，取决于它的执行者。

老大有做到海外的梦想，老二有执行的能力，可惜，却在中间拆伙了，伤的，是这个企业，元气大伤。

集团不这样控制，那利益是无法保证的。

西方的人还是更老道. 对下级的权力控制到了非常细微的地步。我进入的几乎任何一个PRJECT都看到权力利益的控制。

为党国服务竟然不打入内部，有好多事情确实不好办。

主席什么时候让老二体面的撤退了？

给他分析下形式,还有如何和上面打内战.别给别人当枪.

销售固然重要,但是市场总体承受能力才是关键.先生说的企业如果是工业企业的话,大肆扩张以后,市场承受能力就这么大,边际利润必然下降的不像话,最后产能成什么了?落后产能?

这个副总也不会做人做事.上面给了点好脸色就以为自己能只手遮天了.本来他就是三明治中间的馅.换人可以,但是不能弄得这样民怨沸腾,必须想办法开源安置元老们,要不然元老们闹起来也不是好玩的,铁拳上来也够喝一壶的.

标准的流程是事事报告,做事可以大刀阔斧做人一定谨小慎微.时时不忘建立老大威信,开会时喊上19个老大万岁也不是不可(当然,出了会场还一定别忘了在公开场合喊央企万岁)

还有最后一点,手脚一定要干净.手下人可以不干净,自己绝对要洁身自好,能桑塔纳上班千万别帕萨特.中午尽量和工人在一个食堂吃饭.工资能够容忍的情况下捐出点来建个小基金,补贴下工人做做样子也好.

用句我们自己的话:这俩人就是典型的,俩混蛋,都不知道自己姓什么能干什么

公旦总理一向是借刀杀人手不沾血，并不奇怪。

难的的人才，懂管理，懂财务，懂技术，更懂原则。

但是当初一起跟老大创业的这些老人觉得不公平，因为他们吃大锅饭惯了，又没有什么技能，业绩也很难保证完成，按照这个方案，这些创业者将成为公司收入最低的群体。这些人当然就要找老大发牢骚了：咱们打下的江山，凭什么让外人来指手画脚之类的。老大是个情绪化的人，听了这些哭诉，自然不高兴。但是一想老二是自己找来的，如果立即翻脸，也不好看，只好给自己子弟兵做工作，设法压下来。也到老二那里争取到一笔创业奖励基金，同时自己也掏钱安抚这群创业老团队。

团体是规则来维持的。靠人情搞不好的。这段让我想起来，某名山刚刚实行公共汽车时候的情形。山民们都以本山人为借口，不买票。

老大不会经营企业。应当鼓励老二；同时也安抚企业的＂老人＂，让他们产生矛盾，然后自己两头做好人。

毕竟听话不出事儿讲政治是无法量化的指标，追求财务利益又没好下场。搞不懂了

现代社会无帝王，当老板过过瘾也不错吧，很多创业者都有这个心理。

网上查的资料,三菱住友也不过5000吨左右的产能

但是有个问题,多晶硅市场是像当的存储芯片市场一样还是像处理芯片市场一样.前者主要以砸钱扩规模为主,更加偏向纯工业领域.但后者既需要大量资本更需要强力的技术支撑,更加偏向工业领域中的技术领域.

不过现在看来,多晶硅似乎并不需要多么高的研发实力.只能拼价格和规模,那样的话就会形成一个近距离肉搏的资本绞肉机...

其实个人觉得最有前途的是能够储存更多电能的能量储存装置.因为现在能量的产生并不是很麻烦,除了原油核电也是一种低廉的选择.但是什么东西能够真正在像汽车油箱大小的空间内储存大量电能(关键是电池蓄能大小)那它将在市场上无往不利.甚至开启新领域的能源革命.

恐怕这就是比亚迪能够被炒作起来的价值吧,不过对那种企业能否做出这么大的科研进步深表怀疑.

就是像美国DARPA的项目经理？？这个太有前途了

以上专业的一般来说需要读到硕士还是博士才算在国内混得开呢？？

我卡工大毕业的学长说博士是准备在书斋中关一辈子的白痴才去读的，是吗？？

关键在于有效的沟通，强化对规范管理的认识和认同，坏在各有一帮子人，但是各有各的位置和利益，都很有内斗精神，结局就是矛盾不可调和，一排两散。

朱元璋废丞相,用大学士,本质上就是把权和贵分离开来.级别高的没有权,有权的级别低,相互形成制约.这个和日本公武分立还不一样,公家尊贵而无权,无法对武家形成制约,而朱元璋只是把手下分成两批,他居中搞平衡,贵才能对权形成制约.

对于一起创业起家的老员工,其实应该分股份的,而不是放在那个不能胜任的位子上让他破坏企业的运作.

亲戚贪污...这个也是很常见,也很头痛的问题....

老大、老二的问题在收购后的人事安排时就埋下了问题的根，老大在没有所有权的情况下被任命为董事长，对于下属人员来说就意味着这个企业还是老大的，（至于实际的所有权到底如何就不是下属人员考虑的范围了），所以可以被老大利用。对于老二来说，在央企任命时，必定知道所有权的归属，作为职业的经理人，在经营活动时也一定是按市场化的路子来走。说道老二带进来一批自己的中干，很正常。连足球队的教练都知道要带着自己的团队管理一支球队，没理由在一个投资百亿的企业里不用自己的团队。这样做：对上，企业的正规化、制度化等方面的建设可以使集团能够正确考核分析企业的发展；对下，可以使自己的团队对自己更忠诚，毕竟只要我有好日子大家就都有好日子过的道理是很明显的。

如果这是个阴谋的话，只是这个阴谋的代价大了一些，如果不是因为有独特的技术支撑，也许这个企业可能因此而一蹶不振。

小结

在整合有核心技术的企业时，在取得所有权的同时一定要用好所有权的权利，尤其针对技术狂人而言，委以很高的荣誉（像上文中的首席科学家称号，甚至来个监事会首席科学顾问、集团研发中心总工程师等等）是他不会离开集团，同时要调离开原有企业，避免对职业经理人开展正常经营活动的挚肘。

另外，说到管理方面，有的人只适合做小企业的老板，比如十几个人的企业，这些人他能看过来，人再多的话自己就晕了。

和林海雪原里的栾警尉一样，只能当个小炉匠，做不了山大王。

从最后结果来看，实际是老大输了，彻底失去了对企业的控制；老二赢了，派驻海外就是一中能力的证明，再者，新来的团队也必然是采用和老二相同的手法实现对企业的管理，可以称为老二的兄弟部队。

------------阴谋的分割线-------------

第一个例子里，别看是斯坦服的博士后

。（这位老兄可不是土农民，是斯坦福福博士后）

骨子里还是一土地主的想法，每天看不见长工干活自己难受！

第二个例子那就是拿损失国家资源为自己做升官做铺垫。

第三个例子是大家最常见到的，其一是不把规章制度当回事，也就是不把自己当回事。其二是确实需要更强硬的人来教育他。

以上这些例子里（除了第二个带私货的例子），有一点是需要我们赞赏的，那就是都是出于对企业的爱或者说希望企业做大做强。

PS：把家虎？恩！把家虎！好，很好！很强大！

看来领导把家虎的核心力量是

立即说：辞职，辞职，不干了。

朱老大应该就是最后对任何总经理忍无可忍，干脆废掉了总经理制度，自己出任一二把手，再搞个助理集团来帮闲。这大概说明了：

1.人的认知规律与事物规律总有矛盾，导致人无法长期用理论指导实际。符合时成功，不符合时有波动。也就是事理不总是合一的常态。

2.由于人类的能力是无限的，因此上帝搞了个通天塔事件，来限制人类的能力。这说明事物发展的规律总是有反作用力的。某种规律在制约事物的无限制发展。这位老总的企业无法100%占领市场，因此得以长期存在，一旦全面占领了，也许就立即灭亡了。这一点可以用病毒传播来勉强比喻，太猛烈的病毒迅速摧毁宿主，因此传播不远。这位老大认识不到老二的作用在于此，不知感恩，反而嫌弃其阻碍自己”走向更大的辉煌（或灭亡）”。说到底，还是对普遍哲学的修养不够。

3.举大而不落实于细。无论雄心和野心多大，最终都是要落实在细节和事实上。国人都喜欢鲲鹏万里的壮美，不屑于精耕细作的琐细，所以总觉得总经理境界小，层次低。实际上，总经理的境界往往符合现有的规律，董事长的理想往往大于目前的现状。二者调和得好，就有所突破发展，调和得不好，就是大跃进。

定位问题实在是太重要了，不止是在企业管理上，也是一个人人生的基石。

顺便岔开一句，有趣的是在美国，本来很多人对自己的定位都很长时间搞不清，偏偏鬼子们还特别喜欢帮别人定位，然后再从他们眼里给你的定位对你的行为加以分析，进而得出一堆荒谬却对他们自己似乎合理的解释，然后再试图用这些荒谬的结论教育你。呵呵，真是可笑。

一直看忙总文章，无论大小。忙总一直的说法是董事长兼任党委书记或党组书记，但我的理解稍有不同，或者确切说是党委书记出任董事长。现在央企已经有董事长、总经理、党委书记三驾马车的了，而且为数不少。甚至央企总部是两位老大，对各个重要的二级企业（往往上万人）也是搞三权分立，但董事长不坐班。不知道这是否是趋势？

认证梦想还有6票就要实现了，哦也！

看了第二段，感觉老大和俺估计的那种一样，的确是习惯了控制一切。等到老二来了以后，规范化经营了，还在想插手正常经营活动，干预老二的正常管理，遭到抵制后就认为老二是在背叛自己。

特别是产能扩大那个，你描写的太形象了。俺认识的搞科技出身的老大一般都有这个毛病。有个私营老大问俺，某产品市场前景如何？俺告诉他未来大概每年增长X%，现在厂家基本在国内，已有产能已经过剩，而且其中最大的一家具有很强的技术储备和成本优势，只是现在引而不发而已，俺不建议他上这个项目。但该老大坚决要上，贷款一个亿上马，2年了未出产品，中试号称成功，但市场上没有见到他们的货。上马的唯一理由是该产品可以和他们现在的主打产品形成产品链，配套销售。 而他们现在的主打产品呢，刚刚在试生产成功后销售一年，赶上了好年景，把贷款还完还有盈利，老大立即宣称分二期把产能扩大到全国第一，按客户的说法，如果老大的产能计划按期实现，全世界的货他都能供了。实际情况是，他现有的产能也闲置一半左右，因为没有那么多的订单。企业的投资过大，负债比率不合适，一旦市场有个风吹草动比如价格战之类导致企业盈利能力下降，立马面临资金周转问题。

而文中提到的元老团问题，我想更是民营企业的通病，也是很多民营企业留不住人才的原因。 一方面企业做大以后，需要引入新鲜血液，引入规范管理，其中的骨干人才应该得到合理的报酬；另一方面，企业元老团很多人的素质无法适应规范管理，或者他们还留恋于以前的特殊待遇不愿主动溶入到管理中来，特别是这些元老团或多或少和企业的头头们都有这样那样的关系，经常要在头头面前参后面来的管理精英一本。新老员工在理念、利益上的强烈冲突往往使企业凶多吉少。这样的企业管理难度可想而知，要想在企业内部进行适应于目前销售规模的改革的难度也可想而知。

老大们一方面感念于元老员工当年的付出，一方面也不想被人家骂没有人情味，对元老往往采取安抚的态度，甚至给予特殊待遇，而这种不公平是企业规范管理的绊脚石，是企业转型的障碍。多少私营企业到了一定规模后上不去，就是因为内部管理混乱，管理制度无法贯彻，有真才实学的人才没有施展的环境大批离开。管理上无法成功蜕变导致很多民营企业做不大，或者大到一定程度后就停滞不前。历朝的杀功臣虽然残酷，也不能说没有一点道理。现代企业里的元老，如果证明的确不称职，可以考虑设立内部养老职务，职位高声誉高而无实权，让他们“高升”一步，离开实权部门，不要干扰企业正常运营。

想起一个关于元老的经典例子： 某民企经过10年的跨越式发展，一跃成为行内龙头，董事长励精图治，制订了宏伟发展目标；但内部管理却相当混乱。其仓库主管是创业元老，股份制改造时得到不少股份，但水平有限，仓库发货存货闹出不少笑话。光是标签纸之类的小件找不到也就罢了，还发错几次货，把给A客户的货发到了B客户的集装箱里，害得一大票人为了补救忙得人仰马翻。更狠的一次是市场货物十分紧缺之时，客户要求8个柜，价格很高，立即发货；生产也说现生产赶不及交期，仓库报告没有存货。结果俺们只好忍痛放弃订单。 二个月后，客户该买的都买了，货物不那么紧缺了，价格也掉下来了，工厂销售人员打电话来问俺们有没有订单，说是有6个柜可以供货。俺们说没有订单了，又问这6个柜哪里来的？答是一直放在仓库里的存货，上次货物紧缺时仓库没有发现这些存货。 俺们无语。当然这些货物最后也卖掉了，可是光价格差一项就是几十万美元，还没算占用的资金、库管费用。 按说这样重大的失误，库管应该下马了吧？结果，人家屁事儿没有，还得一大堆人帮他擦屁股，就因为人家是元老。

新华都的陈董和唐骏总经理的搭配比较难得，想来这也是新华都跳跃式发展的重要原因之一。

民企的老大们，或者说，创业者们，因为创业时的艰难，不得不、或者顾不上规范管理，他们看重的是开疆略土，而不考虑或者没有时间考虑长治久安；企业达到一定规模后好像国家终于建立，需要一整套规范的制度来保证帝国稳健运转。企业的开国皇帝们完成建国大业后也得虚心学习治国方略，屁股才能坐稳天下。草寇如刘邦、朱元璋，登基后在礼仪训练方面也下了不少功夫呢。

不是孙后来做大了，谁关心这码事儿啊。

吃饭的时候是朋友，做事的时候就是生意了。

私以为老大帖中，无论老大，抑或老二，甚至包括wxmang总自身，其实都是典型的技术人员。简单的归纳起来，就是只认真理，对人情世故不太耐烦，管你天王老子，事实就是事实，我在事实面前统统不买账。其实在下虽然技术半吊子水，这方面却是一样的毛病，甚至到了自己都觉得不对，还是很难改正的地步。最明显的是在前一个公司，老总已经明确说过了：老总进我办公室的时候，无论我在干什么，都应该起立以示尊重，可俺就是死活习惯不了，依然是一边盯着电脑干活，一边和老总讲话。

关于这个，也想谈谈浅陋的思考：我国国民凡事力争主动权。争买单，那是自己主动，心甘情愿；争一毛钱，争的不是钱，是主动权。

主动权，实质就是制定规则的权利。拥有制定规则的权利，就是获得了规则之外的例外。这个“例外”是稀缺性资源。就管理层级而言，越是上层，其拥有“例外”的机会越多。这同时很好解释了国人如大学生就业难的问题。找不到白领的工作，就是离“例外”越远。我国历史悠久，都有基因沉淀的危机感，都认识到让他人拥有制定规则的权利，就增大了“世事无常”的危险，自己按照规则长期的努力，很可能一夜之间被改变的规则摧毁。

我前一段读《民主的细节》，开篇就提到美国两党州长候选人的竞选纲领大同小异，民众其实缺乏“真正”的选择。作者解释说这说明美国社会对重大的利益问题早已形成了共识，恰好说明美国是一个高度成熟的社会。

我的看法是，美国社会的优势在于各界长期对于既定规则的充分信心，使得人们可以信任规则，各安其位.我国国民则对于反复变化的社会规则极度缺乏信任，因此出现忙总说的，民营企业忙于投机和欺诈，而国企由于对规则的相对自信还能沉下来搞技术升级。

这是个有趣的命题：即美国式的社会机制，一旦信心动摇，就缺乏拨乱反正的能力。我国的社会机制，则总可以出现拨乱反正的能力和力量。在历史的长跑中，谁跑得更久，还难下定论。

忙总认为，吏治腐败和执行力低下是历代灭亡的原因。也许就是对于规则的执行力和维护能力大大降低的缘故吧。

各搞各的的，哪会容得一个旁人在中间掺沙子。

掺沙子人的辈分，修养都得把一、二把手罩得住，可这样的人没准就像董事长一样想自己上场当运动员了。

可能只有靠董事长和总经理自己的哲学修养和政治水平才能化解二者之间的矛盾

觉得这位老总似乎危机感过强了。

给大家提出点建议，遇到这种情况该怎么处理

我所在的处里老大性格和为人都不错，但业务不太懂；老二懂业务，人也很精明，但就是表现得有点强势，有时候的做派不像副处长；所有老大对老二很有些反感；

我是处里的主要业务科室的科长，老二很有事业心，整体拉着我安排了很多工作，我也不能不干，搞得现在老大对我都很有意见，认为我是老二的人，郁闷啊！

人面、场面、情面, 旧上海黑社会老大杜月笙说的。

国企老大的思维文化就是一种中国传统的帮会文化，国人这种帮会文化是天生的，不用学就会的。帮会让任何国人都有很强的归属感。帮会有老大，有绝对权威，内部的弟兄们不是独立的人，而是老大的附庸；老大也不是独立的人，而是弟兄们的托付。在帮会文化内朋友往往会觉得利益和冲突是一件小事，拍拍肩膀一碗酒就过去了。但是真正到一个制度规范下、法律下，可能朋友间的小事情就变成一件大事。往远的扯，国外民运用搞帮会的方式搞民主，只强调帮会中的人，不强调独立的人，起点就错了，能成功吗？

清楚，可能这也是浙江民企活跃的原因之一。

有个民企，规模不是很大，几个股东学历都不高，勤奋肯干、头脑灵活是肯定的了，除此之外，他们谈到，公司设立之初几个股东就共同拟定了企业章程，如何分红、如果报销费用、如何用人，写的一清二楚，然后就老老实实按章程办，也就不牵扯人情关系了，公司运营得非常好。 他们说，先小人后君子，生意是生意，朋友是朋友。

这样的氛围在北方就不多，往往是开始朋友之间合伙，各尽所能，但不好意思把一些原则性问题分清楚，也没有规定有了问题如何办理。结果后来公司发展中开始不断暴露问题，累积矛盾，最后散伙了事。

集团就是没阴谋也可以看成是阴谋。想想也是，集团这几千亿资产也不是BLABALBLA出来的，也是有些能人的。自然也就算计到老大和老二尿不到一个壶里，一定会出问题。

“老大啊，您那套过时了，家族化经营模式是不适合大规模工业化生产滴。再看看你手下的小兄弟，就给你添乱啊，折腾啥不好，非要折腾机器。你说现在咋办呢？你老要继续在这里呆着，那小兄弟该咋处理呢？这可是三个亿的损失呀！要不您还是到集团来当个首席吧，发挥您老的发明狂才，给产品升升级，换换代，您老不一样扬名立腕，在锅里倒了火边咱再站起来不是？具体这事呢，说大不大，说小不小，就让您那小兄弟受点苦吧。您看人家李书福不也当个甩手掌柜搞收购去了嘛。行不行您回个话，俺们也得给肠胃们个交代不是。”

老大一琢磨，得，这地不能呆了，再呆下去那帮小兄弟的爹妈七大姑八大姨十几杆子打不着的亲戚再上门一折腾，这纯粹没法活啊。这姑娘嫁出去就是人家的人了，过的好坏是自己个是心力不可及呀。走吧！

安顿好老大再安顿老二。

老二呀，您是个人才，这么短的时间能把企业搞正规了，生产也正常了，确实有两把刷子。不过呢，虽说老大有不少干预您正常工作的习惯，可您也是，换人也不先和老大通个气，至少你可以打个正规化的名义啊。现在到好，机器被折腾了，生产嘛一定受影响。按俺告诉你的这企业是咱自己个的没错，可你也不该拿这个当令箭啊。你说现在咋办？您要是继续干下去，俺把老大上调了是没问题，可他在企业里咋也还是有些根基吧，一旦在工作中再给你出点难题让你挠头，影响了生产这对您这高大的CEO形象可是影响大了去了，这不自己把自己给降下来了嘛。要是您现在离开这集团到外面去当CEO呢，现在又不是时候，毕竟企业出了这么大的问题你是脱不了干系滴。这样吧，俺给你个建议，咱集团前几日在天顶星收购了个专做高达的企业，你有兴趣没？对了，那企业的头好象叫什么阿阿阿阿凡达。我是有点担心你语言不和呀。怎么样？考虑下？

老二心里恨恨的念叨，俺还有好几把刷子没露出来呢。这大头说的也有道理，继续呆着要是再出个乱子这一世英明就毁了，再也没地混了。天顶星就天顶星吧！

大头站在落地窗前看着上调的老大，看着直飞天顶星的老二，嘴角微微一撇.............

是很难在短期内培养出民主氛围的。可以说这些根深蒂固的国人心理，才是将来实现民主化的真正障碍，制度要改变起来可以很快的，但一个国家的社会心理改变起来起码需要几代人的时间。

作为个人，只好一步步把实力做出来，逐渐逼近核心

作为企业，只好一步步把实力做出来，逐渐占据高端，形成垄断

作为国家，只好一步步把实力做出来，从血汗工厂变成上游产业

在这个前提下，责怪自己的国家犯贱给西方打工，是没有道理的。

总经理要把董事长架空，那也得具体一件件事情的干出来，干出地位来，才能实现。

忙总说总经理总和董事长有矛盾，我觉得矛盾大概就天然的在于——总经理总要侵犯到董事长的制定规则的权力。因为总经理干得越好，越有政治资源来维护或者改变你的规则。

同公司人员吃饭，职位最高者买单。

在一般企业里，懂电脑的那个，财务、办公室、甚至副总、老总，对他都是很客气的，他有技术造就的特权。

管理上有个专门的词儿形容这种人，但是我忘记了。

我想忙总谈的应该是公司治理问题。

知道有央企原是总经理兼任党委书记，改制后成为董事长，党委书记和总经理由原副总和副书记出任。我想这个董事长应该不是虚职，现在也还不到50。

国资委同时也在搞外部董事试点，请外部董事出任董事长，不过事例不多。

还有把央企刚退休的董党政一把手，派去同一行业的原竞争央企当董事长。

以上是见到的一些情况，或者忙总已经了解，仅供参考。

忙总这段话说得真是好啊！事后可以按照需要选择解释的万千理论，但事前只有一个正确的理论。所以，理论家很多，但实干家很少。因为后者的理论是真刀真枪滚出来的。

所以，用选票选出来的领袖，的确不如用鲜血选出来的领袖。

老大：

在某种产品生产工艺上取得重大突破，不但可以利用以前认为是废料的资源，而且生产效率很高，超过世界上所有类似产品的生产技术。

某央企经过谈判，溢价1亿人民币现金收购了这个中试装置（这1亿就相当于技术转让费，装置按建造成本价），然后在新组建的公司里给老大象征性的留有 0.05%股份，仍然邀请其担任董事长。

然后央企在国家开发银行贷款100亿，建成了迄今为止世界上最大的类似产品生产企业，年销售收入近70亿人民币，税前利润率25%。

首先，老大可以说是诺贝尔、杜邦、或者福特。

其次，国企收购是带根挖，虽然钱给的多，但断了老大的远大前程。

最后，老大在将来，是有可能反攻倒算收回企业的。

老大利益最大化的设计，其实可以是这样的：

早先，出售股份８０％筹资建企业，自己保留２０％股份。可预见的将来、公司上市、股权分散，他依然是控股股东。

将来，也许有ＭＢＯ机会、他依然可以做世界一流企业。

核心：他必须保持对公司的日常控制，并且企业是独立王国。

老二：

当初老大为了挤走集团派来的监视人员，就是老二设法找到借口，一位副总经理以酒后驾车肇事逃逸为名报告集团（的确是事实），导致这位副总经理被发配到西部山区某项目劳动，终身将无再见天日机会；另外一位副总经理是因为采购中收受回扣被当地检察机关立案侦察，不得不知难而退。

不久后，老大就发现，企业主要的部门经理慢慢都换成老二以前在当厂长时的部下，企业慢慢开始不太在乎老大的存在了，老大被架空了。

首先：老二应该知道这是央企，党、集团最大，但是他帮助老大轰人，为什么？建立独立王国。

其次：公司最值钱的是什么？技术专利？不是，成熟企业里是企业运营。

老二利益最大化设计：

１。企业是独立王国。

２。企业运营由自己掌控。

保留在央企内，有巨大的经营管理层红利。

将来ＭＢＯ、或资本化，巨大股份利益瓜分的筹码。

回答忙总问题：

１。老大为什么要整老二：

　　焦点就是企业的经营管理权。

２。作为一个已经被架空的董事长，还有什么资源可以把一个大权在握的总经理干掉。

　　再不动手，企业就是老二的了。蛮干、瞎干，也比不干交枪要强。大不了最后我得不到，你也落不着。宁给国企强盗、不给老二家奴。

呵呵

另外一个根本原因是老大认为老二是个比较小心谨慎的人，比较听话的人，又对技术研发和工程建设工作不熟悉，不会干预老大的扩大规模的建设理想，而且与集团内部没有任何关系，不会构成潜在替代的威胁。

老二不是全才，看着听话。

结果是老大当年一起创业的表弟（建设指挥部的采购负责人）被抓进监狱

　　。。。。。

我再问：如果老二不做这项审计工作，集团也会做，你觉得老二是在故意整你的人吗？

他说：这个说不好。如果集团做说不定查不出来，他们没老二内行。

老二真不纯洁，太阴狠了。

再例如以前老大一个电话就能划出几千万资金，现在不行了；一句命令就能安排几个部门经理，现在不行了；甚至一个电话都调不动一个司机一台车借给朋友用。老二不仅在事实上形成了另一个中心，而且正在覆盖所有领域。

董事长、创业人，连台车都调不动。只是制度严格说不过去吧。是全方位封锁。

很多日常经营决策，很多人事任免都不再通报他，更别说经过批准。问过一两次，先还客气一下，说看老大太忙，不好意思打扰，后来干脆就说是按照公司章程和集团公司授权行事了。

这也同时导致原来老大安排的权力结构发生改变，在一些关键控制岗位上，他的亲信一个个被排挤出来

已经做大了。

当天晚上，老大约见老二，见面就说：你反对扩建，在家里你就应该说出来，不能在这里拆台。这以后还怎么合作。越说越生气，就差破口大骂。

老二看后，也不示弱，立即提出辞去总经理，带领自己带来的部下回原来工厂。这些话表面看起来是老二投降让步，实际就是在要挟，在威胁。同时，老二似乎也在暗示老大对企业运营一窍不通，这是心高气傲的老大绝对无法容忍的。

老大当时的回答就很不客气了：死了张屠夫，不吃带毛猪。老大只好铤而走险了。

我想老二在家里不提出反对，实在是碍于情面，这是一个书生气比较重的人，在老大那种淫威下，一直不太敢有明确的反对意见。

如果是碍于情面，前述的全方位封锁，又是如何做到滴水不漏、不讲一丝情面呢？

不排除集团搞阴谋诡计的可能，故意造成他们内讧，好一举拿下，自己彻底控制这个企业。

很有可能，没有集团暗示、撑腰，老二不会这么快就决然翻脸。

谁知：螳螂捕蝉、黄雀在后。呵呵呵

央企头头一开始就错了，从某种意义上应该给老大派个政委。像当年林罗一样。像这种技术人才中国不是多，而是太少了。央企方面的大头头应该自己紧紧盯着他，想办法帮着他，能实现老大的设想对大家都有好处，可惜央企头头短视自己看不到。也许我的看法不现实。很难实现。但是我还是要骂一句。这帮蠢蛋，就看见自己眼眉前那点东西，到了这么高的位置，格局还这么小。

忙总所说的第二个是很典型的国企的问题，忙总是按经济规律办事，别人是走当官的路数。我向来不看好国企的价值。不过，人们会说，没有大型的国企，怎么才能和外国企业竞争呢？特别是当人们越来越多地看到经济竞争往往是各国的政治决斗的时候。所以，那些官员们就有了将国企做大做强的合理理由。

本质的问题是因为国外有大量的拥有政治力量的垄断企业，他们实际上是不按照所谓市场经济，自由竞争办事的，他们会鼓吹政府不要介入企业，实际上是能从政府拿好处的时候一定要拿，比如说波音的军用飞机，那个价格傻子都知道就是政府的利益输送；而在不希望政府征税的时候就鼓吹自由市场，希望建立特权的时候要拼命反对反垄断法。

当产业全球化的时候，这成了中国企业要面对的现实问题。但是，国企的存在只能说是对外部的不合理的经济结构的反映，绝对不是从效率上、道义上国企就有了存在的理由。

对于社会来说，国企是无奈的存在，绝非合理的选择，更不是唯一的选择，只是在中国的政治环境下，其他更好一些（然而绝对不会完美）的替代方案不可能得到实施。

关键的只有技术，如果老大自己和随时可以牺牲的老二（老二没有关系根基，而且也不是集团选的，所谓管理能力在产品和技术优势加上央企的地位面前是很弱的一环）斗争，并造成损失，老大自己必然要有所收敛，集团可以要求老大不能留一手，甚至以司法等手段逼迫老大放出所有技术诀窍，拿掉老大的最后本钱。

另一方面，随着时间推移，所以技术优势，逐步会被他人掌握，被内部他人看明白。只要是涉及到其他人也能明白，替代老大很容易，老大能和集团拼筹码吗？

新收购的企业，需要一段时间让各方面运转起来，这个过程里面不管是谁带来的人，都会变成熟手，必要的时候给钱就拉过来了。随着逐步在技术、人员等方面央企有了下手的对象，把这些对象吃下来就行了。至此，收购才算是基本收官。

创业者敢于冒险，他们对市场的敏感往往不是经理人能理解的。所以，老大想扩大市场、挤死竞争对手、再过舒坦日子，未必是错误的。而经理人往往只会按照书本，照着最保险的方式去做。实际上，经理人的目标往往是用各种手段让自己获利，而不是为了企业的长远。因为，经理人在一个企业只干几年，最多十几年，无法把这个企业传给自己的后代——他们不是创业者嘛，股份少，只能是在一个地方干完，再到下一个地方去。只有创业者和他们的后代真正关心企业的长久利益，他们甚至不为赚钱而工作，他们要实现的是某种使命或者某种理想。巴菲特收购的一些公司就是这样，那些创业者都已经不是公司的股东了，还在勤勤恳恳的工作，他们为什么？我想故事中的老大就是这样的人。

被经理人搞垮、或者失去创新精神的企业不胜枚举。最典型的是摩托罗拉。摩托罗拉是一个有执著创新精神的公司，他们总是擅长创业，而不擅长守成。他们率先发明了收音机、电视机、无线网络、手机等，但经过几十年，每一个都搞砸了——他们守不住；但他们总会在一个业务守不住的时候，创新出一个新的业务，让公司继续辉煌。而自从小高尔文离开摩托后，在经理人们的领导下，摩托完全没有机会创造新的革命性产品，只能亦步亦趋，早晚是“公司分裂—规模越来越小—消失”这条路。

创业元老经历过创业期的艰辛，是应该有不错的回报的。这是故事里老大安排的失误，他自己得了一个亿，却没有给他的创业伙伴相应的安排，还期望他的伙伴们跟他一样效忠于这个企业，这是很幼稚的想法。

从公允的角度说，创业元老虽然技能不行，但毕竟参与了创业的过程，应该拿着适当的退休金，走人，去做他们适合或期望做的事情——当然，他们不能做与原东家竞争的事情。这对企业和个人都是有利的，对全社会的资源分配、激励人们创业都是有利的。既然老大在这个安排上没搞好，老二应该按照上面说的原则把这个问题解决掉，而不是忘记历史，只看现在的业绩、能力什么的。

先驱很容易成先烈,个人还是更欣赏高丽棒子的三星.永远的第二,但是永远不会成先烈.

不过这样对数据分析和自有资本以及人力资源建设要求太高.前者是通过海量数据筛选项目,后者是迅速投入建设并且迅速投产的基础.山寨厂缺乏这种巨型底蕴.

不过话说回来,高丽棒子的思维简直不是人能理解的,三星的几乎所有高端手机笔记本我都用过(原来宿舍有个哈棒子族),上手简直比高数还难学...

但是一个0.05%股份的人想要说话算数，真以为资本和上面的权势阶层是面瓜？政府内部最在乎的就是谁是老大。文中的老大从一开始就不明白这个期望是不现实的。

应该是和集团搞好关系，再搞些自己喜欢的技术工作，以此来自我满足比较合适。

所以摩托越做格局越少，朗讯失去了贝尔实验室，与阿尔卡特挤在了一起

西门子前面不得不挂个诺，和诺基亚一起成了诺西

所以我说，这个企业，完蛋了，已经被阉割了

你们建议老大去集团，还是一个不错的选择

跳出职业经理人的局限重新俯视这一切，目光会更远一些

嗯，反正自大惯了，就继续自大

好了，不歪楼了，将您原来的问题重新贴一下

我们显然对以下问题好奇：

1、老大为什么要整老二，因为既不为名（老大是行业协会副会长，教授级高级工程师，博士生导师，大型企业董事长），也不为利（老大光技术转让的现金存款就有7、8千万人民币）；

2、作为一个已经被架空的董事长，还有什么资源可以把一个大权在握的总经理干掉。[QUOTE]

你看Google的元老，走的不少啊，因为他们连煮饭的都是几百万富翁了，谁还愿意继续在公司煮饭？

办法就是股权明晰。

否则，强盗都要打架、往死里打、大家一起死也要打。　

深航局中局：四个男人和一个融资租赁黑洞

链接出处

李泽源最终被查的另一个原因是利益分配不均而导致的举报，据称深航前董事长赵祥因不满李泽源独赚20多亿而其所得不多，两人因此反目并最终举报了李泽源。

赵祥要求，李泽源把位于沈阳的一块土地归在他私人名下，据称这块土地价值7到8个亿，名义归深航所有。李泽源考虑土地是深航的，没法给赵祥，就把深圳一套价值6000多万元的别墅给了赵祥。

人们天生的就无法“客观公正”地评价自己的应得。只要不太违背良心，有些瑕疵也就算很好了。

呵呵，动员你加入的党不是你说的君子非党的党，觉得还是入了好。至少获得更多空间，用才华给社会多贡献点东西，比让其他人占着位置好。

虽然从来没见过面。

我在联想干过，虽然比孙宏斌事件晚很多，但酒桌上听老人谈过。很多老人都认为孙没什么大错，更谈不上犯罪，而且孙从出发点上是想把事情做好的，只不过锋芒太露而已。据老人讲，当然孙没有达到威胁柳的程度，是柳先动手的，而且手段太辣了。还有，对待倪光南的事情上，柳做得也过了，算是在上市前扫地出门了，大笔的股票收入就没了。给企业留下的后遗症就是从此没了一个首席科学家或总工的职位了，联想从技术主导型企业（当时靠汉口，也有大量研发进行中）走向了贸工技道路，从此注定联想再也不可能走什么技术领先道路了。

我在的时候（算是中层吧，和柳隔了好几层呢），几次开会和视察时和柳接触过，感觉倒是慈祥长者的样子，口才很好，思路也很清晰，比元庆强多了。一点感觉，毕竟相差太远，也没机会接触。

后来柳对哪些老人（比元庆高一辈的）还是比较照顾的，都带到联想控股去了，有些被元庆排挤的下一辈的也都给安置了。

个人感觉倪的事件对联想的改变是决定性的，方向性的。孙的事件我体会不多，但对文化影响很大，后来的中高层都非常讲政治，派系林立啊

说这个可能有点滑稽，可是对于很多在中国文化下长大的人来说，真正追求的不是权力而是特权。也就是说别人不能做的事儿我能做的权力。小到一个餐厅老板，大到几亿身家的巨富，一方大员，都有类似的想法。事实上，这些特权很少真的对他们有实质上的影响。比如说餐厅的老板总是要在餐厅的钱箱里拿钱。其实挣多挣少的那钱最后都会归到老板手里。从钱箱里拿来拿去的常常搞的收银员很难做。或者说你讲的那个董事长，其实报销的钱对他来说应该不算什么。不要说一个月不报，估计一年不报也不会影响到他生活。可他就是要做，而且越是这种制度上不允许的事儿他越在乎。真是应了那句偷来的东西吃的香。在生活中也是，很多当官的可以说是一方诸侯了，可就是过收费路不要交钱。真的在乎那几个钱吗？就是要这种别人做不到的事儿来体现自己。真是让人哭笑不得。要改变这些比改变贪腐还难。没有几代人慢慢的做下来是根本不可能的。

从忙总的贴子里感觉到忙总做事非常理性化。这是好事，而且是大好事。可也会误事。水至清则无鱼，在中国这种文化氛围中，完全的理性常常会是做事的阻力。在很多情况下，借力打力，迂回作战的效果要比正面顶住要好的多。也许，这才是不是办法的办法。

闹僵了，跑出去变成竞争对手。

很常见，技术员工手里有技术，民营老板是又亲又敬比亲戚还亲，要是偷学到手了，态度就360度转变，一脚踢开。

集团也是留后手，以不追究责任安抚收编、调离地方老大，其实就是削藩、集权。

没想到老大浪漫和有人情到这么个地步。原以为毕竟管理着数十亿的资产，浪漫之余也该有些理性。闹了半天，老大是那种“我的孩子我打死都可以，你要敢碰一根手指头我就跟你急”的人。同时也看出老大相当的固执。哪个狗日的才会让他拿回扣，老子自己整死他这两点老二根本没有意识到，即使在与老二发生冲突后也没有搞清楚，或者认为得到集团的承诺“经营权与所有权分离”所以认为自己有权不理会这些。

看来对于老二这样的人，一方面是制定管理制度时不能轻信集团关于两权分离的承诺，同意上任前要与老大深谈一次，在管理权限方面获得共识；一方面在工作技巧上，有些决策（比如在动老人的时候）必须要让老大觉得这是自己做出的。

对于元老，我觉得如果能够适应新的管理制度的，当然继续留任。那些不适应的，对于不同的人有不同的处理方法：

1. 如果是技术骨干，可以先肯定他的成就，让他对核心技术和生产流程做一个全面的总结文档。然后说服他去从事后继产品，或者新品研发。明确让他与老产品脱离，把老产品留给其他人。一般干技术的在结束老课题后还是应该乐意去搞新的，只要思想工作做的好，不要让他以为是赶他走给后来的人摘桃。

2. 如果是生产，运营方面的骨干，他们的特点是善于在工艺流程上创新并打开市场，而不是守成与拓展，那么可以请他们去新建其他企业

3. 对于实际没有很强能力，但又参与创业的人，可以安排虚职。

但是一定要给他们相当丰厚的“创业奖”，可以是现金与股份结合的形式。同时用政治手段或者权威告诉他们，今后你们不要参与现在的企业运营，但由于有股份，只要企业好了你们仍然能得到利益。给部分人“顾问”的名义也能让他们发挥余热。

具体到这个案子，我同意“云中飞”的观点，集团应该有有所图谋的。那么站在集团的立场，似乎一个比较好的方案应该是让老大当副董事长兼COO，给一些股权，明确职责只有研发和生产，其他运营权归老二。集团调人当名义董事长，老二向集团负责。同时以老大个人名义设立基金（企业出资一半），供老大发挥浪漫主义去。

不知道这样的方案是否可行？

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顺便说一下，目前的处理方案里，把老大上调到集团当首席科学家，实际上是把老大与这个企业（他的“儿子”）分开了，而且这个首席科学家很可能还是虚名（毕竟他不是搞理论出身，也许对这个产品有研究但对集团其他产品估计所知不多）。对于老大，我觉得这似乎很难接受。如果他真有主席打游击的精神，说不定还会鼓动留在企业里的老属下继续闹的。

Buddy, you clearly do not understand the American academic system.

First, post-doc is not a degree, contrary to perception of most Chinese.

Second, post-doc in chemistry/engineering/biology does not mean that this guy knows management or operation.

Third, post-doc=incompetent Ph.D. graduates who can not find industry or professor jobs.

Inside management schools, post-doc=LOSERS.

Fourth, your friend might never studied for long time in the American university. Some Chinese scholars just spent gov. money working in some professor's lab. They are cheap labor employed by US professors.

I met many post-doc with non-US degrees before: they do not have enough time in States to really get exposure to American culture, management. Most of them speak poor English.

I hope you find such info helpful.

If somebody spent 5-6 years in States and get a Ph.D., then that guy really learned a lot and became expert in his or her subject field.

While post-doc means NOTHING. It is a title used to fool Chinese.

这时董事长就来闹事了，说我不顾全大局，不给国家创汇（实际上是评全国劳动模范要：产值，利润，税收和出口创汇四个指标，

--you see: they behave exactly like those American bankers who screwed up several giant banks. This chairman was DAMAGING NATIONAL INTERESTS to achieve his personal political agenda.

For any enterprise, profit is the only thing that the managers should care--- of course, it is long-run profit, not one-quarter-based profit.

出口创汇as the measure--is the legacy from the 1980s when China was extremely short of hard currency to purchase overseas technology.

The backwardness of performance measure induced STUPID BEHAVIOR among extremely CUNNING Chinese.

When we talk to Chinese management, do not listen to their lip service--THEY ALL SOUND LIKE patriots, JUST LOOK AT THEIR DECISIONS and evaluation system.

THEY ARE ALL personal BENEFITS MAXIMIZERS!

It is called cost control. Everyone must respect that. Accounting and finance department are there to control those managers.

Your stories just showed how poor the overhead control is inside the Chinese enterprises.

Back in 1920s, inside GE, any expenditure above $25,000 MUST BE SUBMITTED TO the board to approve. President's authorization is below that number.

At the same time, there are several subcommittees inside the board that supervise the finance, operation, purchase function of the VP--the whole purpose is to monitor and constrain the president, to avoid stupid error and cost overrun.

Remember that system is there for over 90 years.

BTw, 15 years when I audited one subsidiary inside the group firm of 李嘉诚, I notice that the bylaws make it very clear: CEO can only approve expenditure blow RMB 10,000. Any expenditure above that number will be AUTOMATICALLY TRANSFERRED TO THE FINANCE SUBCOMMITTEE by president's secretary.

President can not control his secretary since secretary is recruited based by independent HR department.

That's modern-day check and balance and professional management.

然后在新组建的公司里给老大象征性的留有0.05%股份

当年主席感觉自己被下面架空，发动群众起来夺权，打倒各级走资派。这个故事里那个老大感觉自己被老二一干人架空，带领老工人起来闹，赶走管理层。再联系到老大对主席著作的熟悉，他干出这样的事来不奇怪啊。我认为他不为名，不为利，就为一口气。他觉得自己辛苦创下的家业不能被别人拿走了。其实他既然已经拿了1个亿卖了这个企业，就应该让出经营管理权。

他夺权的感受大概和创业差不多，就是“获得”这个企业的过程。

这种人对财富的在乎不如对财富增加速度的在乎程度。从数学角度来说，他在乎的不是一个函数，是函数的导数。

另外一个原因是闲出毛病来了，无处发泄精力。要有另外一个项目可以满足他的征服欲，大概没精力回来夺权。

如果是土生，即便遇到同样的情况，小小（也可能是大大）的妥协也是不可避免的。

三峡建设期间，某种设备全国最大的生产厂家在宜昌设厂，另外一家随后打算在重庆设厂。大领导在第一厂视察时，该行业领导汇报重复建设可能带来的浪费和不必要的内部竞争（都是国企）。

大领导对于该行业是内行专家，但是也只说了一句：是啊，长官意志害人啊。

凡事要讲政治

这位老二还是老法家的那一套，以为制度万能，定了制度别人都遵守就行了，就是没考虑到别人和制度对着干怎么办？尽力减小制度建设和执行的阻力，应该在定制度的时候就想好的，可是似乎他对这个没有任何认识。兔子被逼急了还咬人呢。得罪人不要紧，为了事业有时候必须得罪人，但是关键要看好哪些人不能得罪，对可能得罪的人也要分批得罪。这个老二一上来就把老人全推到对立面上去了，一下搞成了两个阵营的对立，不出事怪了。

从叙述来看，这个公司在成立之初，就已经有了资金支持和技术优势。公司所处行业，是一个资金密集型，有技术门槛的行业。而且公司面对的应该不是消费市场，产品竞争也不是异常激烈，而激烈竞争本身是规范治理和规范管理一定程度上的替代。因此，这种情况下敢于冒险，有进取心的创业英雄其实不大适合，领导者施展过人才华的空间也不是很大，因为不需要依靠他们的个人能力来杀出一条血路。这种情况下则更需要规范治理，规范管理，束手束脚不要紧，更重要的节约成本，避免不必要的开支和浪费。所以，以老大这种不拘规则的强人性格，既不适合担任董事长，也不适合担任总经理。派您去接管，不知是不是看到您的理念和处理方式正好对路。

考虑到不少国企都或多或少和这家公司有些共同之处，从这个案例中吸取的教训，有一定的普遍意义。

至于，为什么许多企业都追求盲目做大？部分原因可能是，做大之后有一些额外优势，地方政府会另眼相看，市场竞争中也会有倾斜。如果要深究的话，追求做大,并以粗放式指标替代精细管理，绝非改革开放之后才有的现象，完全可以追溯到更早以前，个中原因就耐人寻味了。

这个不论中国外国，开公司的搞革命的都是如此。这个经理把创业元老搞成最底层的了，是有点问题，太天真不通人情世故？

据说微软早期打杂的，像什么文书甚至清洁工，手里拿的股票都值不少钱，后来进公司的技术专家如果单靠工资要赚那么多钱也不容易。当年跟着老毛秋收起义上井冈的农民兄弟，如果运气好，没被打死没掉队，活到解放后怎么也能当个中高级领导干部吧。

董事长的职责是：确定战略、争取资源、发动组织。

老大大会上讲了三件事：

１。扩展业务。上规模、上产能、跑马圈地。一是占领市场、继续强化市场领导、定价能力，二是通过规模、将来进一步降低成本。

２。资源筹备。资金落实１００亿。

３。职工福利。这个当然是收买人心了，但是是心系群众。呵呵

老二嘛，用客观来阻挠，例举的几个理由，未必是不可逾越的：

１。季节消费、地理原因，当然会带来非最优解，但是和化肥生产一样，可能是必须要面对的问题、并且应当从资金运作、渠道缓冲、大客户备料等方面想办法，不能保守。

２。企业运营整合、磨合，是要在发展中解决的问题，不应是解决完再前进。成本消减、质量稳定、技术提高，也同理。

３。运营、建设两套人马，考核、奖励标准不统一，所以不能并举，纯属扯淡。

如何是从企业出发，不考虑个人冲突的话，老二应该能感到老大给企业再上台阶，提供了非常好的机遇、和物质准备。当然具体如何干，未必就是老大的实施步骤，老二的组织落实、也是非常重要的效率因素。

综上所述，我投票给老大。

老大最大的问题是没布置好，出了破坏生产设备的大事，并且有罢工二字出口，也是给人小辫子。没有这两件事情的话，结果可能是老大降伏老二，因为老二怕事。

所以，同意忙总所言：

这大约就是整个过程，实际非常简单，只是两个技术专家客串争权游戏，结果段位都太低，一下控制不住局势，玩出火来了。

但高明者，如太祖，也有搞文革、欲罢不能，最后国家滥套的情况。

所谓的眼红病很严重。攀比，而不看自己的条件。这个如不加以约束，在企业里，会成为一种灾难。

让员工意识到挑战企业的制度其实就是灭亡自己。作为企业一方来说，对员工的付出做到明察，立清，不要小气。从心理上不要让员工觉得企业欠他的。善待工作出色，能在技术上有发展的员工。

初看了一遍，没有细思索，先写几句，以免以后遗忘了；

1. 问题根子在上面：那个央企是明白原公司的历史与现状的，一开始，给老大的股份就说明他们当时也预感到老大并不是个理想的领军者，但对他却“长非所用，短未能避”。后来，老大一手选上了自以为合心意的老二（1. 听话，2。能干 3。肯让功。 4.不畏出头“排雷”），虽然实际上并非全如所愿。可以后的企业业绩却让两人也能相安无事一段时间。他们的上级那时还是有机会在适当的时间来进行调整，让两人能在上升期全身而退（进），让企业健康发展，不至于让企业以后陷入困境的。为什么需要上级集团的领导呢？他们就是应该干这些事的。

我觉得，没有必要把这样的很常见的管理方法的问题全都上升到道德，政治或体制的层面来讨论。

2. 我个人感到，这个案例的最典型之处，在于一个大家一般常常忽略的问题，这就是在管理中的平衡，配合，交通的问题。自己最近刚被调去参加了一期“在执行层面上如何提高交流技巧”的WorkShop，参与者们以互教互学的方式，用一些典型的案例和自己亲历的事件，来探讨学习。主要是三点：第一，分析自己个人的性格，思维，处事方式和特点。第二，归纳那些带有普遍意义的性格，思维，处事方式和特点，并理解它们的长处和短处。第三，在上两个基础上，学习平衡，配合，和交通的技巧。每个人都受益匪浅，我们学到了，每个人作为个体，暨不可能是完美的，也不是无药可治的。相互搭配，扬长避短，才能把企业带好。世界上没有不可以交通的同僚，人不怕有问题，有缺陷，就怕不能相互理解，宽容和配合。（要学会善于交通，关键在于看清自己和它人）。五只手指有长短，有对立（拇指与其它），才能收放自如，才能握拳执物。

窃以为，那个老大和老二，若能参加这样的学习，改变一下自己，也许会成为最佳搭配，并不是“天方夜谭”的。

一己之见。

补充一下，写上述文字时，还没有看到忙总的之三。

看完后，一个原来的预感被。。。

1. 事例中存在两层权力关系

第一，老大和老二对企业的；

第二，集团对企业的。

2. 看完案例后给出的权力定义和一些要素：

定义：权力是主体控制客体根据其意愿行事以取得某种效果的能力。

控制路径：（1）主体的意志力量/人格魅力/感情等主观机能；

（2）制度，科层组织；

（3）暴力。

控制介质：人。

（Note：控制客体本身不是权力的目的，实现意愿才是。）

辅助机制：奖励和惩罚。

弄权可以被分解为：（1）选择最优控制路径；

（2）选择最佳客体；

（3）设计最佳奖惩机制。

3. 在本案中，老大和老二是第一层权力关系中的主体，是第二层权力关系中的客体。老大和老二的斗争给了集团选择最佳客体的机会。

4. 引申思考：

（1）权力本身也只是主观意愿物质化/实体化/外部化的一种作用机制。在每个个体的主观意愿都必须借助他人的配合来得以实现的情况下，平等或许不可能实现。

（2）私有制或许只是人类不平等起源的一重表征，更深层的原因可能是个体能力的有限性、差异性及每个人与生俱来的孤独感。

（3）契约能在多大程度上取代权力这种作用机制？我自己的思考是每个契约不过是创造了一个新的权力（Power）关系，尽管以权利（right）和义务（obligation）的外貌出现，尤其在社会契约领域。

（4）人类或许只有在能够仅通过控制非人类来实现人类意愿的情况下实现人类之间的平等。

再说具体一点是党 委（最高是政治局）。象忙总一开党委会就出门的人，下面人是不会真听你的，如果你和代表党委的人矛盾激化公开化，你要个车可能司机都会告诉你车坏了。至于如何操控思路很简单--让能掌握你以及你手下命运的人支持你（至于如何得到支持就很复杂了）。不知道感觉对不对，请忙总指正。

从忙总介绍这个案例来看，这个老大应该不是真老大，没权嘛，从他只能发到工人搞破坏来看出他的无奈，中层全不听他的，老实点的工人也不敢听他的（毕竟要养家糊口），只有几个血气方刚的年轻人冲动了一下做了炮灰。集团有高人，深谋远虑，当初给他老大的位置其实就是挂名老大，名义上任免权他过目，程序上实际与他无关，老二应该被集团收编了，逐步用程序挤压口头任免权，直至最后都可以不通知他。只是他对自己假老大这个现状没有清醒的认识，待发现问题后回天无力，又不认命才出此下策，自己往套里钻，这下连另起炉灶的机会都没了，煽动搞破坏的罪名他担不起的，再给个首席科学家利诱一下，估计只能就范。

有人说他想学毛，其实毛当时也是下策，都是没办法的办法（刘也到了逐渐不汇报**），但毛有军队，这是最大的任免权。

确实如此。照理说中国人都讲究中庸，做事留有余地，与人方便与己方便。但也经常看到受人尊敬的人突然用了黑社会手段来斩尽杀绝。后来我看到柳冠冕堂皇、满口仁义地讲企业文化，就觉得很滑稽。

其实这是个很大的问题，我也经常碰到，一个是自我规则，或底线，做人的自我道德评价和自我底线的问题，另一个是职场规则，大家通常遵守的职场规则，什么事情是不能干的。这是柳这件事受人诟病的根本问题。也就是说，不管斗争如何，谁对谁错，你也不能使用黑狱的手段罗致罪名（其实孙没有明确违反证据，老人大多这么认为，具体我就不清楚了），从路线争论，变成肉体消灭了。

古今的英雄和枭雄也经常干这种事，文革不就是这样吗，我们可以说历史是由胜利者书写的，真正的老大可以漠视规则，改写规则。但在我的价值观里，违反自己道德底线的事情是不能作的，至少我父母就是这么教我的。工作这些年，基本没有大的违背过（当然我也不知道是否因为诱惑不够大的原因，比如被严刑拷打，可能多半还是熬不住作了叛徒）。在现今的社会里，我碰到的不择手段的小人还是比较多的，你能看得懂他在作什么，但是你使不出来他同样级别的手段来，你不是不会，只是作不出来。也就是有道德包袱。因为如此，我在两次很关键的政治斗争中，其中有一次类似您讲的暴动了，我无法突破自己底线，只好选择离职了。我也知道，如果我违心作了，利益还是很大的。

这也导致我近年事业不顺的主要原因。好不容易把工作作出点模样来，就革命了，就暴动了，每2，3年就来这么一次，每家公司都是如此。革命原因多种多样，其实一次和您讲的老大一样，我就是老二带来的副总一层。不同的是，老二是风险投资方派来的，能力不错，业绩也好。搞的过程主要是收买了一个和我类似的副总反水，挖了一个大坑，把老二载进去了。我也可以跟着反水，但作不出来，只好主动离职了，损失很重（损失好多股权，好大一笔钱啊）。这个案例也很经典，还涉及到民企和外国风险投资方的矛盾，民企风格和外企风格的冲突。当然公司不大，IT行业的，千人规模。您感兴趣，我再细说。

事情过去两年了，想想并不后悔。但现在自己创业，小本经营，经常在钱紧的时候，想起那笔股权来。呵呵，人生就是这么的苍凉啊。

您怎么看待这样的问题？期待您指点迷津啊

人家不管事，他们就高兴，焉知道人家是不是在暗地里观察、收集情报。

以前派副总来让他们给整走了，明着来不行就来暗的，办公室主任那可都是人精。

其实也容易。中国么，在社会主义制度的优越性下养了很多懒惰的人。木有生存危机的压力，这些人也就眼睛定着超越自己的能力的饭碗里的肉拉。本来上进求变求财是一件好事情，可是不付出就想改变就不是好事情了。 看好重点岗位的人员，他们的思想工作一定要掌握，同时尽量做到每个人都可以被替换。

其他的人，让规则去说话。如果一个企业，清洁工享受和工程师一样的说话权的话，这个企业肯定木有希望的。

对集团来说，先下个闲子，指不定什么时候就能用上啊。像现在老大、老二都走了，新来的还不得这书记带着认下人啊

这个老大完全是个草莽啊，可惜了。本来局面大好的，技术转让名利双收，对核心技术的独占和把握基本确立了立于不败之地的基础，能活动到中央领导层面说明人脉资源上并不匮乏，怎么就玩出这么拙劣的一哭二闹三上吊的把戏呢？好么，哭完闹完，还没轮到他演上吊的戏码呢，已经被打入冷宫了，就是上吊个十回八回也没人理会了，最多八宝山给留个好位子，唉。本来应该按宫廷阴谋的套路来，他老人家给排成黑帮片了，最后获得了最差的结果，实在可惜。

老二情商怎么这么低呢？老大有英雄情结，就该供着；创业元老要钱给钱要地位给地位，只要不给实权，虚职不妨设上一二十个安置安置；要查要打要杀怎么能自己出面，一切都该等着集团来打杀威棒啊，借刀杀人即可。还帮着老大挤走集团的钉子，实在是想不通，最不济也该隔岸观火，事后发现两边都得罪了，里外不是人。

跟集团的比，这两人玩政治根本是生瓜蛋子。都缺乏一种能力：妥协的能力、平衡的能力。性格决定命运，此言不虚。

首先从一句传统老话出发看这个问题，观点斗争是假的，路线斗争是假的，唯有权利斗争才是真的。老大和老二的做法都有这方面的嫌疑。从企业运营的角度来看，前期老大立下汗马功劳，主要得益于他卓越的活动能力和胆量，后来企业运营逐渐走上正轨则得益于老二的运营管理能力，本来是看似最佳组合（主内+主外）最终还是倒在了权利下。老大有点土皇帝的意思，控制欲极强，老二功高盖主，自然要打压；老二也挺有意思，看起来还真是走的长线路子，有那种逐步蚕食瓦解老大权利的意思。企业前期快速扩展阶段需要老大这样的人才，后期稳定阵脚则需要老二这样的人才。不过就从权利斗争的这个角度来看，我的看法是两个都不合格。套用电视剧《神探狄仁杰》中武则天转述魏百册的一句话，开国之臣，但凡有一技之长即可用之，不必考虑其品德，而治世之臣则要品才兼优方可。老大和老二还需要有更强的第三方来平衡方好。

和大工业生产的两种思路的碰撞。

二者都认为自己正确，有点符合黑格尔关于悲剧的定义啊。

看了系列的2，3，发现老大丧失原来说一不二的地位是由对大工业生产的外行开始的。

而一个人不可能事事都精通，老大却以为企业进入到大生产阶段还能和以前一样他一个人包打天下，而他又没有改变的念头，这就是悲剧的根源。第二个根源是老大根本就不是将将之才。从他的亲信带头闹事，能把设备给砸了这件事上看出，他的手下完全是庸才，连老大的意思都不能完全领会，完全不能和老二的手下相提并论。这样才会让老二能有资本和老大叫板。

老大不爽的主要原因有两点1.经营理念不同，在他脑中就只有扩大，再扩大，这是不符合客观规律的2.因为不符合客观规律而失去了以前的那种唯我独尊的权力。

现在的问题是如何适应新的规律。在新的规律下保持自己的唯我独尊的权力。其实以传统中国的政治观来说，就是用制衡的手段。老大应该放弃事必亲躬的做事方法，转而扶持一批新的亲信（当然在能力上要能与老二的手下抗衡）让他们传达自己的意志，而他本人则做最高的仲裁者。这样，集团也就不会有那么大的矛盾。

而老大又不愿改变以适应新的规律。这时的老大有些像1815年的拿破仑，身边已无可用之人，只好用庸才，并做出过激手段了。

其实还是你说的千万不要去玩自己不擅长的游戏

老大不适合玩权力斗争，老二也不适合。老大能搞出这件事，靠的是底层的在老二打破大锅饭后对老二不满的老工人。老二在明知道要和老大有矛盾的时候，却没有想办法拉拢他们（做这个确实有点理想化了），就也只能接受两败俱伤的结局。

至于上层领导，我想，可能起到了一个催化作用。要说真的有阴谋论，大概就有点《货币战争》了。

想再写几句：

关于对权术，政治等方面的分析，大家都有很多高见。我人在海外，无能力隔靴搔痒，只能从管理的角度来谈。

我觉得，这个案例还显示了一个很典型的现象， 就是创新型产业的“ 从项目管理转到运营管理”过程中的阵痛和代价。

老大和老二的理念和举措在不同的阶段各有合理的地方。

没有浪漫，那来热情和冒险？哪来创新？：

老大是一位胆子极大（当年是毁家下海，把父母留下的祖屋卖掉，老婆首饰卖掉），富有诗意的创业者（现在还经常写点歪诗），讲江湖义气，相当有人格魅力。他的勇敢和坚毅，使我国在这个领域取得巨大进步有相当重要的作用。

但是在成型运行后，下面的这些做法都是完全必要的：

从短期计划模式改为连续计划模式，从清单指挥改为制式指挥，企业正 在形成靠固定流程的本能运行，而本能形成需要时间磨合：各岗位、各工序、各部门要形成一种默契，使系统流程自动运转，人尽可能减少例外干预，出现正常状态 的意外才需要管理层加入流程进行干预

项目进度管理和生产产能管理的方法和原理都不同；以定额预算控制的项目成本管理和以标准成本控制的运营成本管理不但标准不同，流程也不同，预算制定 方式也不同，这让我们现行的财务体系难以适应和实施监控；此外以设计标准控制工程质量和以国家产品标准控制产品质量的流程方法都不同，

就薪酬分配制度和激励机制进行了大的改 革，打破以前论资排辈，大锅饭的做法，一切收入与业绩挂钩，与技能挂钩，工资分为基本工资为900元（所有人一样），技能工资按不同技能级别，从150元 到5000元不等，业绩工资根据任务完成情况发放，上不封顶。

我自己就经历和见证过好几次在上述过程中，在不同阶段和不同的风格的主管下，对企业和下属带来的巨大的冲击。那种新人与旧人的缠斗，老习惯和新规矩的冲突，有时让人无法理喻，束手无策。

这个现象是值得探讨的。

撇开那些私下的“考量”和“手段”，从系统工程的角度来看，那个央企在这些约束条件下，并没有拿出一个漂亮的可行解来。

对于和他们合作感觉放心。尤其是上海人“门儿清”，对于合作中会有什么利益、需要承担什么义务、出现问题需要如何按章处理等等都有条有理，也让人相信和他们合作比较有谱，出现纠纷大家协商解决就好。但上海的国企工作人员却给俺时光错乱的感觉，仿佛回到20世纪90年代。他们的作风做派，好像和普通上海人差距太大。 看来国企的文化模式更加强势。

以我的经验，这个角色很可能是造成这场悲剧的关键人物。

一开始就没有搞好组织架构。

董事长没有人事权，自然也就没有什么权威，

总经理虽然是董事长引进来的，然而最终却不是向董事长负责，他需要负责的是总部，却又偏偏将总部的人挤压出去，必定导致总部对其不满，他的角色是很怪异的，两不靠。

董事长也不需要向任何人负责，他不代表总部的利益，事实上他只代表他自己，总部也不相信他，

而总部缺乏自己的利益代表，也不会甘心这样下去

三方的利益并不一致，矛盾自然是早晚的事儿。

这家工厂从开始就没有走向正轨，可以说这场风波的结束，真正总部的人接手，才标志着转型的基本成功。至于其他的什么项目向运营转型只是整个公司从私营向公有这个大的背景过程中的一个小波浪。

革命就是少数野心家和大多数情绪化大众的结合.一旦把坝口挖开了,想合就未必合的上了.更何况,这还是在别人手下的企业里搞这些东西,属于陶瓷罐子里打老鼠,战上海的难度.

所以如果想整人,第一,一定要背靠群众.第二,一定不要彻底发动群众变成大规模的群众运动后果不堪设想.

这就需要法制了.就像前几天看罗马史,屋大维同志搞独裁,甚至搞尤利乌斯-凯撒家族内部竞选元首制,可也是背上了无数个补丁,才能以共和之名行独裁之实.但是好处只有一点,规则是所有人公共同意的并制定的,那么所有人都必须遵守规则,并且所有人都只能在这个规则下进行游戏.如果强行更改规则,就是和习惯作对,就像先生说的关于星期六加班的故事一样.

主席失败就失败在意图重写规则并且强行运功进行游戏,最后必然将规则都引向失败,如果规则都是失败的,那么游戏必然完蛋.

如何引入是个制度性问题，可惜了，要是忙总能说服他们将相和就好了。

自卑以后的自大心理八。即使想做世界的统治者，也德是个理性的统治者。总体来说，中国人比较爱感情用事。比如你举的那个老大的例子，是典型的自掘坟墓，自己降低和央企上边讨价还价的筹码的。他连自己办企业的动机都不清楚，还当什么老大呢。历史给了他一次机会做大，但是他自己的无知把尚好的机会变得这么被动。

一直不知道老大的是个什么项目？？按你说的是一个变废为宝的项目，而且是有高附加值的，既然如此，集团不搞二期是不是想催化企业矛盾呢？？还是因为是二期相对于一期优势不大？？

是不是把老大的项目说出来有被人肉的危险啊？？

首先要有共同的目标.所有的关系都是基于这个共同目标,第二就是不论上下级,都要为这个共同目标能够承担共同的责任,并且产生负责感.

类似莫德尔和希特勒,前者既要为士兵的生命负责,更要为战略负责,后者既要为战略负责,也要为所谓的国家利益负责,但是更少的考虑士兵问题.举个实际例子,就像四平战役,毛从战略角度,林从两者中间,黄克诚则是更多的偏向士兵的角度.所以手下人在坚持命令之时,会更多的考虑如何保存有生力量.甚至即使过了十余年,黄还亲自对毛说他认为毛是错的.

甚至从另一个角度来说,抗战时彭德怀要剿灭日军一个大队,命令刘伯承的部队主攻,陈赓的部队阻援,两支部队的伤亡都极大,两位主官都要求放弃作战,伤亡太大.但是彭以一个理由回绝:这是人民的部队,人民的子弟兵,你以为我不心疼?但是现在必须拿下，如果不拿下，下次他还一个大队就敢孤军进犯，损失更大。必须顶住，不要讲伤亡。

就像总理与主席,没有主席就不会有战略成功,但是没有总理主席就会因为天魔大法最后变成太平天国或者把自己烧死(差不多的情况)

因为人类只有在面对共同的强大的外界敌人时,才能放下自身的贪婪本性去保护自己已得的,当然,运用这个原理,tg成功的把共同的强大的敌人变成了为人民服务创造新世界的理想.

三个代表是确实说出了tg的基础,但是问题只有一样,我们忽略了理想的教育，我们太现实了，我们太工于心计，或者说，由于我们穷了太久了，就算我们自己能独善其身，我们的周围呢？能够容忍么？

所以呢，有时心里明白，表面八面玲珑也不是不好，呵呵，有些事情有些人，其实是不值得去付出的，还不如留点激情理想，给值得付出的。

咋想的？在我看来说句不中听的，您这是在自虐

您早年离开体制的时候，以您的眼光关系和为人，一片属于自己的天地是不难的，在自己的根据地里可以实现你现在所有的理想，何至于到目前这个境地，吃力不讨好

这个问题俺憋了很久了，一直没好意思问，话有点直之所以敢冒昧的说出来，也是相信芒总的为人和肚量

没有强有力的组织性和纪律性的群众运动是为了目的不择手段，同时即使是不择手段也未必能达到目的。所以，这样的群众运动具有极大的破坏性。

老大的问题很大

另外，我去找了国家开发银行，某局长过几天就带队来考察，准备在条件允许情况下，再给我们贷款100亿，把二期项目建起来。（据调查，也基本属实，微有夸张）。

能做到这一步确实不简单。

在没有得到集团论证认可同意的前提下

第一个是这次去北京，我向集团领导汇报了我们进一步扩大产能，再上一个XXX万吨规模的计划，集团领导非常重视，要求我们把工作做得更细一点，例如市场预测，原材料供应等等需要更多的数据，等我们准备完成后，集团组织国内专家论证（以上情况基本属实）。

搞这样的动作可以说完全是处于私心。

再就是对员工许诺，拉拢人心

当时在市区边缘以工业项目建设用地为名，征了100亩地，建了公司招待所和10几栋职工宿舍，解决了职工安置问题。前两年在职工要求下，以成本价----大约1000元/平米内部进行了房改，并报集团批准。但是土地是工业用地，无法办房产证。经过多次努力，地方政府也作了许多工作，基本同意补交一点象征性土地出让金而补办手续。）基本办成了，补交的土地出让金公司出一部分，大家的住房基金出一部分，绝对不需要大家再掏钱。（此时下面已经是掌声雷鸣。）（这个据调查是实事求是的）

另外，我去年向李书记提出来的，希望把我们招待所旁边公交公司临时停车场和修理厂那50多亩地给我们，用来建设新来职工和大学生们的宿舍的要求，李书记通知说已经与交通局和公交公司协调好了，5月份他们就搬迁。此时下面的掌声已经让任何话都听不清了。（这个也是真实的）

第一，集团现在才开始准备论证，但老大嘴里好象已经论证出来了。

第二，对企业没有所有权的董事长凭什么可以得到贷款？技术抵押？资产抵押？问题是技术及资产和老大只有0.05%的关系!那就必定是以集团的名义进行的。

第三，对员工的许诺，即使没有老大也可以成功。

就这三条，即使没有出现问题，也必须撤换老大！当然，现在出了问题就更方便处理，这个问题就是老大头上的箍，想让老大难受就念叨念叨。同时集团和常委们一上报：老大用文革的那一套如何如何，常委也不带见老大了。

老二其实比较冤，集团安排他做的受到老大挚肘，老大要求他做的又和集团安排的任务冲突。要维护自己的权益也只能和老大对抗，对抗是死，也只是假死；不对抗可就是真死！

现在都是对集团有利的局面，老大上调安排在集团当首席，老职工该开的开、该撵的撵，彻底成为一个完全的企业。老二及他的团队外派，重新招聘CEO，完成企业的彻底转换。员工经过这么一次折腾，留下的也明白这企业终究还是集团的，新员工就更不用说了，只要有房子住工资水平不差，老大是谁？

真正懂得权力运用的还得是高瞻远瞩的中央军，正规军。土匪是不行的，票友是不行的，草台班子更不行，人千万不要去玩自己不擅长的游戏。这就是我的结论。

在现代企业里生存，要明白生存的规则。想玩权力就要了解权力的规则。

当然，无论谁玩，无论怎么玩，受伤害最大的应该是酱油里面的老抽。

PS：

感谢忙总在总忙的时候能把企业里的一些运作方式、规律、要求通过这样的具体实例用简单的方式描述出来，也感谢诸位回复的朋友把自己的理解说出来，对有兴趣加入的朋友应该有帮助。

期待忙总的下篇大作！

认为那只是你的感觉，如果你真的善待他的话，等他出门一圈后自然会回来的，以前俺有很多员工都是这么走的，俺只一句话----如果在外面不如意就回来，这里如果有岗位一定用你。出去一两年然后回来的不少，而一旦回来这些人都变成劳模了，还自主成了做周围工人思想工作的政委了

我记得以前看过一本书，说好的补锅匠的做法是在你的破得不是很厉害的锅上再敲一下，说：你看你的锅已经很烂了，不补没法用了，你得给我多点补锅费。

根据您的描述，应该是《厚黑学》里的故事，出自“厚黑传习录”章第三部分的“补锅法”：

做饭的锅漏了，请补锅匠来补。补锅匠一面用铁片刮锅底煤烟，一面对主人说：“请点火我来烧烟。”他趁着主人转背的时候，用铁锤在锅上轻轻的敲几下，那裂痕就增长了许多，及主人转来，就指与他看，说道：“你这锅裂痕很长，上面油腻了，看不见，我把锅烟刮开，就现出来了，非多补几个钉子不可。”主人埋头一看，很诧异地说：“不错！不错！今天不遇着你，这个锅子恐怕不能用了！”及至补好，主人与锅匠，皆大欢喜散了。

还举了个例子：

管仲是中国的大政治家，他办事就是用这两种方法（另一个是锯箭法，也很有意思）。狄人伐卫，齐国按兵不动，等到狄人把卫绝了，才出来做“兴灭国继绝世”的义举，这是补锅法。……管仲把锅敲烂了能把它补起，所以称为“天下才”。

集团和老大谈收购的时候杯具就已经在发酵了。

一。因为老大掌握着核心技术，央企也不想在市场上多一个竞争对手。因此既没有高调的买断，给足够的钱让老大退出这个领域。嘿嘿，这在中国也是办不到的，央企既不会出这笔钱，即使出了，也没有任何的诚信机制来制约老大。真的是鬼才信呢。

当然，集团还要利用老大来继续主持和发展这个技术，让中试变成产品，继而化未商品，变成花花的银子。

而老大又是对钱的兴趣不如对做一番大事业来得大，因此也不会接受这种安排。

可想而知，高手在安排谈判时肯定会把价钱压低，安排一个他们认为是“空头”的地位来利用老大做贡献。但老大绝对不会认为他的位置是摆设，那杯具已经埋下了。集团开始安排进来的人就是做这个用途的，可惜所托非人啊。

二。在老大同意引入老二的时候，央企肯定已经重新准备了。很好，老大老二两位合作变了个金娃娃出来，既然没准备好，那也不要冒风险，徐而图之嘛。

老二进来的时候，无论是惯例还是在公司内部，都不可能有清晰的授权界定，他就是一个打工的命。确实，他做的也是一个打工需要干的事，冒犯了老大集团的利益也没办法。

加上各方都需要维护自己的利益，因此冲突不可避免。

事后诸葛亮的说句，不代表支持哪一方。

老大应该继续利用他的上层优势，从上而下的收回控制权，至少是把他想干的二期工程独立开来，把人马拉出来，在这过程中按自己的想法干。只要他把大饼描绘的更好更美一点，乘国家扩大投资的东风，拉到大员的支持，想来集团也只能招办。

老二应该支持老大的想法，让老大独立出去搞他那一套，只要独立考核，老二还是有希望在将来去接管老大发展的那一part的。即使因为是吴化文的恭喜接不了，那目前这一part在可见的将来还是控制在他手中的。

错就错在老大、老二都把这个厂看成自己的儿子，都不愿意失去那么一点点，也不愿意他冒风险。都按自己的思路，如果发展有“损害”儿子利益的思维或动作，就都跳出来了。

当然，以上都是书上之见。

至于对创业老员工的处置问题，这在目前中国的环境中还真的不好办。最好的办法是在收购的时候给予他们一定的股权，让他们可以有除了工资之外的红利收入。但收购的央企，这样显然是不可以。而老大也没有伟大到在收购的时候每人都分钱，即使他想分，那几千万也分不了几个人的。

现在这个结局虽然老大老二都不满意，但集团是满意的，而且会实现了红一化的目标，彻底的把它改造成一个央企也不远了。以它目前的技术优势和垄断地位，央企的背景，除非出了个天大的大蠢猪+蛀虫，要不可见的将来都不会有问题。

那么，我们又怎么能说这个不成功呢？

搞个戴红帽子的企业很简单的，不过我看芒总您压根就没想这么干过

这些人会八自己正在工作的企业的情况汇报给你么？如果是这样的话，真的是不可思议。

这好像盖房的和管房的斗争。

通过您的文章我就觉得，老大像是一个盖饭店的，他的手下就像盖房的民工，风餐露宿、爬冰卧雪把饭店给盖起了。但是却不知道如何管理，但是盖饭店的种种经历给了他们可以战胜一切的信心。面对困难的时候总会不知不觉的提起以前的种种经历。估计长挂在嘴边的就是当年怎么样都过来了，现在。。。

老二是管理饭店的，知道如何才能保证饭店能开的下去，还要开的好。自然对老大那种盖房的方式开饭店不认同。同样老大的那些盖房的泥瓦匠转变为服务生是很困难的。

创业难，守业更难。

创业和守业的冲突在海外是屡见不鲜的。当年GE的管理层不就和爱迪生冲突的不可开交吗。所以我怎么看怎么向当年GE的故事。

他山之石：如果让老大去集团养起来，是现阶段我们最好的解决方式。但是我们还是应该考虑今后还有没有更好的方式呢。我觉得德国的方式就很好：就是把老大送到大学里去教学生。我的很多教授以前就是大公司的领导。

像老大这样的身经百战的人，要比那些留校教书的不论是眼光还是见识都强的不是一星半点。学生跟着这样的老师学的也带劲。再说老大的钱已经赚够了省的跟普通教师去争那点待遇。

我没有在社会历练过，书生之见。仅供参考。

盖房的做买卖早晚得出事，真要是老二被老大给挤走了，也许换你当老二，你还得跟他打，再说二期开工了对集团也不是个好事。到时候老大还得走。

他被历史淘汰是必然的。

我说的是作为老大的价值的利用，说的不好听的就是废物利用。有句话叫：垃圾是摆错了地方的财富。

客观说，如果有机制让他们发挥所长，真是好事。

他也在管理着一个在他行当内数一数二的企业,而且是他那个行当内全国响当当的人.有自己的人脉和老部下,但他对自己创业却没什么兴趣.直言自己独立未必能够成功.能管好公司不一定能自己创业.

公司是什么？公司就是老板床头那部电话机。

这个公司老板（和老板娘）喜欢在床头上给员工打电话下命令，开头总要说一句“公司规定，。。。。Balala”这个公司大约有几个亿的资产吧。

中国的民营企业，经营水平离欧美企业还是差太远太远了。

mang总多次提到文革，是不是觉得这个跟tg缺乏革命对象之后，对自己革命解决自身矛盾的过程有点像？

扩张过程中的矛盾总是容易解决一些，容易许愿，大家也不会闲着生事。但是扩张总是有个头的，尤其是市场分额已经这么高了的时候。

等二期弄完了，“功臣”还是无处安置，新招的年轻职工还是要受限制，不可能根本解决问题。除了转型，就是发展停滞，就是体制崩溃，没有第四条路。

应该安排一个女人，以实现中和。反之，如果放个木头过去，两者一定会擦出火来，玉石俱焚。

发展的快的企业里面，女性进入管理层的很多，包括联想（马雪征）、华为（孙亚芳）、海尔（杨绵绵）等。

我想这其中的原因，主要是女性一般很难成为老大的替代者，对现任没有威胁。所以双方在沟通上会比较客观，容易建立信任，而不需要用有色眼镜看对方，总是怀疑对方的动机。

利用外部资源解决内部矛盾。

利用资本优势通吃是没问题。

现在的资源领域的“国进民退”，在新的企业里只要国有资本拥有绝对控股权，谁当董事长根本无所谓。

对于原业主来说，当个董事长，和控股方搞好关系，加强生产获得利润，毕竟没有核心技术是牛不起来的，同时谋求一些政治地位比如当个人大、政协代表。

对于国有资本而言，一是安全，这是重中之重；二是增加资源储备；三是加强资源控制能力，在市场运作时不用担心价格的剧烈波动。

对于原有职工而言，国有资本的进入带来的好处就更多了，一是安全，国有企业在安全上的投资是民营、个体企业所不敢想象的；二是工作时间，在国有企业里这个是有保障的，每天八小时是绝对的。三是收入待遇，即使生产规模没有扩大，也不会发生几个月领一次工资的情况。其他诸如改善生活环境、工作环境、劳保制度的执行等，有这些好处还能发生群众运动？

实际上获得好处还有一家，就是地方政府。由于国有企业在安全上的投资，严格执行完善的规章制度，事故的发生率下降，尤其是死亡率的下降带给地方政府的好处就是官位有保证，其他方面至少和以前是一样的。所以，地方政府是大力推进国进民退的。

单从老大的技术能力，从人脉关系，从项目管理能力而言，他完全可以独自把中试变成生产线。他自己搞这个项目的，一定知道这个市场规模，和只要投产了他能拿比数千万和0.05%的股份多的多的利润。那么他为什么一开始就同意被收购呢？

以老大的人脉，能够在没有集团支持的情况下独自争取到部里领导的支持，并得到国家开发银行可能的支持，这个能量是很大的。再加上行业协会副主席的身份，那么他有没有可能做到自己或联合几家企业向商业银行申请贷款搞民营，或者独立挂靠部委下面而不附属于央企呢？哪怕贷不到100亿，只要能搞到个20亿把生产线初步建起来有了产品，那情况也就完全不一样了。

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关于老二，我觉得他既然是集团任命的，他应该不会不明白听命于老大，挤兑集团的人的厉害关系。我估计他这么做的原因，很大程度上还是在初期出于想搞好和老大的关系的角度，而且也得到集团的授权了（毕竟老大还是有证据的，老二出手总比老大闹到上面去好）。

从结果看，对老二而言，虽然不得不撤出这家企业，但只要集团认可他，作为职业经理人，在哪儿对他而言都不是问题。看起来老大老二都挨了50大板，但老二显然挨的是泡沫塑料板子。甚至，他从一个集团外空降兵变成被集团认可的职业经理人，他还是得到加分的。

就像钱学森华罗庚一样,成为幕后核心?同时老大掌控企业的政局

老二的定位就是老大和集团的润滑剂.同时建立底层人脉,一旦自己被更换尽量做到能让集团消极怠工.

二期说服老大暂时不要搞,告诉老大,一旦动二期随着资本的大量涌入和人员的换血,老大自己无论如何也会被边缘化,继续掌控更多技术才是对抗集团的关键

1.以老大的性格，为什么愿意受招安？

2.既然自己有技术,上市这条路有很大困难吗?

感谢忙总这个故事和分析,其实说的也是经济学的精髓所在

无论面对的是什么问题，是经济，是政治，还是人权；无论面对的是什么人，是商家，是军警，还是官僚，利益得失和讨价还价是永恒的。有人可以不计个人利益得失的做事，但做成任何事都不可能不考虑他人的利益得失。

世界上最文明的事就是在重视彼此利益基础上的相互妥协，中国如此，美国如此，到处如此。珍惜自己的利益，才能为维护自己的权利做最坚决的斗争；理解他人的利益，才更容易找到解决问题的方案，达成妥协和一致。

而且在思维方式和为人处事上，他都刻意模仿毛主席，例如看问题就极端浪漫且有新意，做事情极为霸道和独断。为达目的可以不惜玉石俱焚。

太祖确实是诗人，他的诗词确实浪漫且有新意，而且意境很高。但是，实际做事情，却没有所谓“霸道和独断”，太祖尝言““不论做什么事，不懂得那件事的情形，它的性质，它和它以外的事情的关联，就不知道那件事的规律，就不知道如何去做，就不能做好那件事。”。太祖做事情，是用科学的方法，而不是浪漫的思绪。

老大似乎不是跟太祖学的，而是跟邓黠公学的-----亩产11万斤的密植卫星田，站上去照相留影。

看太祖的文集文章，对工作方法和具体措施，探讨得格外细致，对同志通信和文字往来，也没有居高临下以压服替代说服的话，尤其是对党内讲话，不少地方简直是在求呢，跟华盛顿的告别辞里的语气很类似。

“为达到目的，不惜玉石俱焚”。这种蛮干硬上滚刀肉一根筋的作派，不是太祖的风格.随手拣几个讲一下：区分敌我友，集中优势兵力，小胜为大胜，由质变到量变，建立根据地、寻找薄弱环节等等，无论谁去看这些思想，说到底就是很好地保存自己、消灭敌人。

这老大，学太祖，学到哪里去了？不惜玉石俱焚？

若这老大当年果为学习太祖著作的积极分子，而且至今运用熟练，那么个人要感叹两事：

1）即使到了太祖文选太祖语录脱口而出的地步，仍然有可能跟太祖是完全相反的，跟太祖其实是对立面。

2）WG为什么会失败，个人认为有很大一个原因，就是主帖的老大，这样的人太多了。看起来，打着太祖旗帜的人，很多，却没几个合格品。反而是反太祖的不少人，是太祖的“好学生”，有能力把前30年，拐弯拐到后30年的道路上去了。

事情会做到失败，比如权力斗争失败，是有根本原因的。引太祖的话，大家共勉----“由于其主观错误和内部矛盾，可以将其很好的或较好的优势和主动地位，完全丧失，化为败军之将，亡国之君。”

主观错误、内部矛盾、消极应对，没法不失败。 这三个，大家也可以对照去看看华炀公的失败。

读后感觉，之所以会出现这个结局，还是国企和民企的区别。

案例中的老大尽管后来被收编了、但从头到脚依然是民企的做派，这跟国企的游戏规则在本质上是冲突的。虽然看上去是老大用人不当，也有性格层面啊等等主观原因，但这些同时也是该企业当初能做大的根本所在。所以从全局来看，本质上还是归因于民企玩不过那些每天以思考权力掌控大权为本职的集团。因为如果没有被收编，民企这种用人危机可以得到及时化解的，只是人民内部矛盾。

多年前我在温州一些民企闲逛的时候，开了不少眼界，比如曾经有个企业老板觉得自己已经管理不了那么大的企业了，然后以高价引进了智囊团，该智囊团把老板架空了（老板为了企业的更好发展，同意的，诺大一片厂区，作为董事长的老板，连个办公桌都没有呵呵该智囊团说董事长不用管事儿），但企业的运营情况没有显得好转，后来老板还是出于利润的持续下降而痛下决心把智囊团给请走了，重新定位……

成功的企业自有他们成功之道，作为灵魂人物的开创者是企业得以成功的核心，一旦被如此架空，企业是要出问题的。忙总这个故事中的老二，尽管比我上面说的那个故事中的智囊团要聪明能干，但是，他没有弄清自己所在的企业和老大的血肉相连的关系，没有给予老大足够的位置、足够的尊重，所以，也只能是小聪明导致的聪明反被聪明误的结局了。至于老大，始终没有完成从民企到国企的内在转型，没有调整好自己的心态和定位，格局还是小了点。最后，两败俱伤、渔翁得利。

嗯，集团很满意。

闹矛盾是常态，能和谐是例外。

归根结底创业者和职业经理人是截然不同的两种人。 创业者有热情，不满现状，爱冒险(risk seeking)。他们追求的常常是小概率事件。在多数人看来好创业者是属于极度乐观或偏执狂一类的。 没有这个性，创业者不可能承受的住创业中风风雨雨，濒临死亡的压力。职业经理人追求的是在某一阶段的利益最大化。他们需要有冷静的头脑(risk netral or risk averse)，健全的制度，理性的决策。 创业者和职业经理人的个性本质上是矛盾的。

能融合或传接这两种个性的企业大概是万里有一。能把这两个性融于一身的人更是罕见。除了比尔。盖茨一时还想不起第二个。 忙总您说的老大和老二的事跟美国苹果公司有点象。当年乔布斯创立苹果。公司成长迅猛，乔布斯自己觉得不是块管理的料，公司运转一团糟，就把可口可乐的副总裁挖过来当老二。老二立足后看不惯乔布斯独裁，偏执，无张法。搞了董事会政变，挤走了乔布斯。 此后苹果在职业经理人下顺溜没两天，就每况日下，拿不出撼世产品。 到1996年请回乔布斯时苹果已是死亡边缘了。 乔布斯二进宫自己改变了许多， 能比较好的与职业经理人合作，与现在的COO组成黄金搭档。现在的苹果算是融合这两种个性的一个特例了。

“董事长和总经理之间从来就是矛盾重重”

不知忙总求什么？

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往

不知忙总要什么？

我想不外乎，修身、齐家、治国、平天下。

这些个，没点信仰还真支持不下来。老百姓所谓：图什么。

所以我觉得，解决一个问题，主要目的不是为了解决问题，而是为了目的。目的都没有，那么就算解决了问题，又有什么意义呢？

我是来打酱油的。

中国人中找到创业者性格的人很容易，找到类似经理人性格的人很难。

但我相信忙总可以和这位老大合作愉快。因为他尊重强者，并且能看到长远利益。

不知道是不是我不太了解国外的情况，好像国外出现这种情况比较少？

我感觉可能还是东家目标不单纯，像国外东家目标很明确，就是赚钱享受人生。国内可能除了赚钱，还要名和权，最好后代的好处一块弄好了。这个其实是个多目标优化问题，本来就很难有解。

如果是聘请来建立运营体系，维护运营制度，那投资业务那块我一定会要求拿出来，另外成立董事长直属的部门运作，我只作为项目评审专家之一参与评审。而且建议稽核、监督和审计部门直接向董事长负责，对我进行监督。

我想再谈谈那位“第四者”- 党委书记。（老大，老二，和集团以外）

他的角色是不应该被忽视的。

也说明一下为什么我认为，他完全可以（也有可能）成为影响最后结局的关键人物的。

既然央企的惯例是一定要空投“党委书记”，那么，其中是必有道理的。（若我的猜测正确的话，那位老大原来一定是身兼二职，否则很难建立那样的独立王国，和有那么多死党的。）

不管这位名义上的“老二”（书记）是被下贬或赋闲，他还是有很多得天独厚的优势的：

1。他的知情权是最全面和深入的。他通“上”：对集团的小算盘是知晓的。他也连“下”：对企业的运行和矛盾不可能不了解。。。。

2。他的地位是超脱的。既可以代表集团牵制下面，也可以辅助老大实现宏图，更有权指导老二改善工作。。。。

3。他有独特的资源和权限，政工，机关，后勤和工团是帮老大安抚“旧功臣”和帮老二消化“冗员”的最适当的部门，他想用“雪中送炭”，来“投李换桃”，都不过是举手之劳。。。。。

本来，他是可以利用这个良机为自己建功立业的。把原来那个好像只能是“零和”的前途，变为三方面都能接受的“三不损”的结局的。

我们来设想另为一个剧情：

1。书记到任后，事事处处处都显示自己钦佩老大的雄心和才干，真心地辅助他的权威，帮助他实现自己的理想。在建立了相互信任感的基础上，再设身处地地指出老大的目标的非理性之处，和实施的不利条件（集团的考量和压力也可以在适当的时间，用适当的方式来透露给他），来影响老大主动地对自己的定位和目标作调整。并指出老二的优良业绩对老大个人的好处。。。。。。

2。对老二的工作给以肯定，鼓励和帮助。提醒他客观地认识企业的历史和现状，并指出与老大的关系会直接影响他的管理绩效。要求他们做好沟通，特别在对集团上级的口径和态度要保持一致。。。。。。

3。对集团多沟通，让下情上达，动用老关系，在不损害大局的前提下为企业的计划争取“绿灯”。为上级提供一个长短期的参考方案，既能实现集团原来的收编计划，又能避免阵痛和动荡，让人尽其才，物尽所用。那个老大的通天本领也许有朝一日，集团也要借用的。。。

若书记能如此的话，也许会出现：上级开“绿灯”，老大带一部分老兵转向缩水后的“二期工程”（更高水平上的“中试基地”），老二带旧属下全力打理那个不断完善和稳定的生产基地。集团在不冒风险的情况下，慢慢的把这个生金蛋的母鸡完全纳入手里。“大家都发财加升官”，何乐而不为之呢？

现在，经过这么一折腾，队伍散了，人心乱了，就是再派一批“根红苗正”的嫡系英才们来，面对这个“员工们对企业的前景不明确，对领导不信任，对工友不合作”的烂滩子，也是个头疼的事啊！

也知道国内的政策、经营环境。

只有央企能百亿投资，没有百亿投资，他本质上还只是专利持有人。所以说他能看到长远利益，只有投身央企，才能创世界级企业。

卖断给央企，说明他尊重强者。

忙总的加盟，可以弥补他运营的短板，所以他应该会容忍忙总的管理强势，就像他在开始也容让老二全面管理一样。当然，后来被完全排除企业，是另一码事情了，因为味道变了。

就事论事，没有其他用意。呵呵

个人觉得这种方式如果成为央企的主流管理模式，应该会有很大益处。当然，前提是有“完整目标责任书”。

编制这个东西，可是能要人命的，脑力上、体力上。但说到底，央企集团总部、或国资委，他们不就是应该干这个活吗？

或者让他们干脆把所有央企的责任书，都委托忙总这样的运营专家编制好了，专业咨询、用人所长嘛。哈哈哈

1、集团作为一个投资人，在知道创业者老大缺少规范企业运营管理才能的情况下，居然不主动弥补（就算自己手下没人，主动招人总比老大提出来强吧）。

2、老大是一个开创者，集团在收购的时候就可以开条件让他在产品出来以后负责技术方面的工作，可以是后期维护、继续开发、新品开发等等。

结论：开拓性工作、连续性都不做，说明集团就是一个掠夺性财务投资者，连后期VC都比不上，无能力造血，只能利用资本和权力压榨剩余的一点价值。

影响：给老大老二留下的就是零和博弈的空间

不完整抽象：强盗本色

向来只听闻土匪被收编，或利用特权实现公家利益的不同程度的私有化，虽然这种趋势这两年越来越那啥，但把国企模式做到了民营格局的，看样子还是长期状态的安然无恙，不得不服，这老大够牛气。

俺对企业了解和认识很肤浅，只是一种感性认识，感觉国企的正规军特点及与生俱来的政治权力本性跟民企的土匪特质及个人英雄主义之间，其差别实在不是一般的大，加上自己一直深受这两种特质的困扰（出身土匪环境但从一开始就接受正规军系统培训-3年前勇敢舍弃呆了多年的正规军队伍在土匪队伍里晃荡了1年后开始亲自当了土匪-但同时因为行业的性质决定了必须要跟正规军密切配合-发展壮大以后的方向还是由土匪转正……目前的环境决定了必须要有当土匪这个过程。）这种困扰在目前阶段对我来说就相当于要把京沪两种不同的文化强行去凑合一样，要说多别扭就有多别扭了。所以，看到您这篇文章，我是有感而发，只是顺嘴一说，对事情的真相来说肯定有谬误了。

多谢忙总热心地为我们提供经验教训、给我们以思考分析交流讨论的机会和平台。

毕业时候，虽然一片茫然，但是面对当时的选调生招考，和支教，同学们的反复劝说，我咬紧牙关，一不从政，二不当老师。

国内教育从上到下，现在是系统性“竞次”化发展，能够依靠的只是普通老师的良心。基层老师衣冠禽兽的事情，这次回家听了好多。大学老师么，已经见怪不怪，麻木了。

有不对的地方还请包涵，权当胡言乱语好了。

我想说的表面上就是如何回避得罪人的问题，核心的一点就是制度的制定者，绝对不能是制度的执行人。同时最好的制度应该是可以由机器来执行的，因为人在机器面前是绝对平等的。这个问题，更核心的一点是信任问题，哲学一点就是平等的问题。

制度总有执行者与被执行者的问题，在一个制度中，制度的被执行者与制度的执行者处于非常不对等的地位。只要被执行者在观念上对执行者的权威性产生怀疑，就会不可避免的会引起被执行者对执行者的不满和不信任。这样人始终都是制度中最不确定的因素。

回避这个问题，解决方法有两个，一是维持程序执行者的权威性；二是僵化制度本身，使程序执行时失去弹性，这样执行人的优势地位就无从谈起，而完全没有弹性的程序本身就可以由机器执行。

忙总举的第一个周六上班的例子中，也许自己没有察觉，但在别人看来是一个取消旧有权威，而树立新的权威的过程。这个过程的本质是旧有权威被打破（即队伍被带坏了）。我的看法，即使对该项制度有不同意见，也不应该由忙总出面来取消。而忙总第二个例子中的回答，看似不很客气，但却是明确了谁是权威这一根本问题，所以自然不会有事。

老大与老二的争斗其实最后仍是在以旧有权威压制新的权威。老二的性格问题必然使其无法对老大建立起足够的心理优势，这样老二推行的制度在老大看来就是对其权威性的挑战，等同于就是在抢夺他的孩子，遇此抵抗并不稀奇。老二最大的败笔是使用自己的旧部下，这样就导致其本身作为制度的制订者的同时也是制度的实行者，最终就会导致矛盾向自己本身集中，特别是自己没有能力以权威进行压制时，更不要说，事实上他的制度的执行借用的是老大的权威。当老大处于被执行人的地位时，发现其制度的权威性仍来自于自己，那么结果已经注定了。

PS: 个人觉得，这件事本身与文革还是非常不同的，当然对历史问题的看法仁者见仁，智者见智，……

一直在民企外企干的，而且干技术的时候多数。所以对一些体制内规则只能猜想了。还请忙总指教。

高管有相当的股权，骨干员工有期权，这种国有民营的方式比较符合目前中国经济发展阶段的需要，既能激励员工，又保证不会出大的差错。张高丽在深圳时当年还写过文章总结国有民营的经验。

自科基金，社科基金什么，还是很多的吧？难道都被学霸给垄断了，弄得其他人连口汤都喝不上，要去搞横向课题？

1.老大人很不错。有点天真的孩子气。

2.老二没有这么简单吧，仅仅是一个技术人员的偏执？我感觉如果这个人不是那种认死理，原则性极强的话，应该是一直有意慢慢想取得这个企业的控制权。而且似乎已经通过自己的人完全控制了企业。老大也是最后放手一搏了，要不然就什么都没有了。如果他被老二从企业赶走，那么结局更悲惨，完全没有谈判的筹码了。

老大表弟（建设指挥部的采购负责人）被抓进监狱是老二通过这个事情来立威。真的有必要这么做吗？

3.集团有阴谋吗？没有看出来，鹤蚌相争，渔翁得利并不表示渔翁就有阴谋。从最后爆发冲突的时间来看，非常突然，集团恐怕未必有时间布置。而且这种冲突，涉及到大规模的罢工，集团就真的有这么大的胆量去放任？维稳是最大的政治，恐怕集团未必不知道。在我看来，集团只不过是被一个苹果砸到头上吧了。

4.在国企这样出资人缺位的组织里面，很多时候控制权就等同于所有权，所以老大会安心的把企业卖出去而仅仅要求控制权，老二也在搞小动作去争取这个控制权，最后老大和老二矛盾爆发。

第一个例子完全支持忙总。有事加班我不反对，但是实在搞不明白为什么会有人喜欢这种无明确目的的加班。

第三个例子这个秘书是一个危险分子，很多时候矛盾就是这种人搞起来的，成事不足败事有余。董事长倒是不错。

第二个例子哈哈哈，那个董事长一定恨死你了。挡人官路和挡人财路都很危险。忙总有胆量有原则。不过我倒是觉得，如果这个亏损的1000万在企业内部占利润的总额很小的话，倒是做做交易也无妨，毕竟可以换来董事长在其他事情上的大力支持，可以减少很多事情的阻力。如果董事长上去了。那么可以获得更大的政府支持。从私来说，也减少几分危险，少一个仇人多一个朋友。当然这样做企业会少一点利润。但是我觉得很多事情是需要妥协的，尤其是在中国。

当然如果按照我的这个做法，估计忙总也会失去不少口碑，以后也没有办法做到那么硬气。有的时候也许如果你一个人铁面无私坚持到底，反而大家会习惯，如包青天，大家也不会想到阴谋阿什么的。

如果要搞，应该在企业进入平稳期，这个时候的摘的桃子才熟 。

至于方法，多的是，尤其是对老二，解决起来很轻松。资本的意志是很厉害的。

老大这样搞，估计集团的人也吓一跳。

忙总您在一篇文章里不是说遭到小人陷害变成体制外了吗，当时我等心里还唏嘘了半天呢。看这篇文章您好像还在体制内呀？

前几年联想负责研发的领导人就同我谈到，他们考虑模仿日本索尼，松下等公司。走多元化电子消费品路线。当时我就很奇怪，前几年已经尝试过了，碰的头破血流。怎么又要走老路？

企业效益上升，赏；企业效益下降，罚。

不能是单向的，就是说，国企的股份不能白送，上台的时候按市价买，下台的时候按市价卖一半，下届上任一年时候可以卖另一半（避免短期行为给下任烂摊子），其它时候不许买卖。

这样如何？

看完三以后，大致上觉得这事实上不完全是一个权利之争。从老大的角度，尽可能的占有市场份额是他的中心思想。对于老二来说，应该绝大部分的注意力都在把现有的根基打牢。一个打天下，一个坐天下，这原本不应该是一对矛盾，可由于双方的交流是有了，可是没有沟通。把公司的战略之争变成了权力之争。结果可以说是没有赢家。在不牵涉到其它问题，只是就事论事的情况下，这样的问题其实早就应该做一些导向，放一些气球来看看风向。最简单的办法是做一个短期，中期的评估。老大老二选几个人，把两种意见做一个短期和中期的评估。基本上着眼点在于做二期会有什么影响，不做又会怎么样。工作做的细一些，各种情况想的多一些，这样出来的结果一方面是一个对公司未来的考量，另一方面也是下一步工作的蓝本。如果有什么争论，也是低层次的，吵的凶一些也不会伤到根本。在这个评估的过程中，老大老二免不了要在中间做好做歹。这个过程本身就是两个人沟通的过程。一同解决下级的问题可以使两个人在相对比较平和的心态下正视面对的问题。在没有具体参与，只是看一看大致轮廓能得出的感觉是老大对于二期是有很大期许的，做创业的人，在没有支持情况下都能打出这么一个天下，觉得二期很容易，对企业又有好处，基本上属于不做白不做的意思。可做为老二，在做具体工作。那个已经打下来的“天下”有多少还没有解决的问题看的要比老大清楚的多。对于老二，您现在这个规模都有这么多的问题，再拉上一摊子，还让不让我们具体做事的人活了？一张饼的两面，谁都不翻在那儿扯。于是扯出毛病来了。在这里，我还是觉得毛病主要出在老二那里。老大的问题是明的。他作为一个创业的人，行业高手，想更进一步也是从未掩饰过。老二不可能不知道老大的这个想法。可不知道是不是没注意到，老二对于二期只是抵制而没有做太多的工作去了解。并且好像也没有准备老大已经在高层取得支持。这样的错老大可以犯，可老二做为专业人员对这样的事这么不敏感不能不说是个失误。对于老大的公开发难，老二的对策也非常不专业。对于公司上层之间的争论，我的经验是绝不下行。所有的争论只往上走，不往下走。把下属扯进上层的争论中，一是让下属很难做，二是矛盾只会越扯越大。本来是两个大头之间的对于公司发展方向的争论，扯进了下属后，就牵涉到部门的利益，部门的利益本来就是争端的一种，在上面不支持的时候还打的不可开交呢，上面一放手，借韪发挥，很容易搞的不可收拾。特别是在一方已经把矛盾下行了以后，更是要小心。一旦成为两派公开对立，那最好的结果也是赢了战斗，输了战争。所以我要是老二就会直接去找老大，好好的谈一谈。同时，也会把集团的人引进来解决矛盾。这样也许会吃一些亏，但决不会搞到不可收拾的地步。

或者说这并不是一个他在坐庄的局，在这样局里只想着简单的过瘾，那只会是杯具。

我觉得老大从一开始就看错对手了，他一直以老二为斗争目标，而实际上和他博弈的是老二背后的集团，从他接过集团的那一个亿之时就是这样了，老二的所做所为只是集团的意志体现，老大还想继续按他的风格理想在企业里挥斥方遒，却没想过人家集团付给你一个亿是想获得什么，以及人家为捍卫价值一个亿的东西的决心和力量有多大，老大在玩一场一开始就注定会输的游戏。

再回到老大老二之争，就是回到忙总设定的主题：企业中权力的运用，对于权力我的简单理解就是意志的控制，我能够依据我的意志控制多少资源，就是我有多大的权力，权力存在的意义在于为自己创造出属于自己的空间，在这个空间里我感觉最舒服，任何不属于自己的异物侵入这个空间就会让我难受，让我有本能的抵触。

这个现象在每个人身上都存在，图书馆里只要条件允许人们总是喜欢和别人隔着一个空座位坐就是一例。显然老大要的空间是这个企业全部的权力空间，老二的管理行为的存在不符合老大自己空间里的逻辑，自然就成了眼中钉。

前几次主要从“理”的角度去思考忙总的命题。但是，理有万千，事只一种，从事实看事实，也许更清晰一些。

从前述看，老大无疑建立了开创性和奠基性的事功，那么这个事功就是一个巨大的存在。任何科学的制度、精细的管理、合理的流程、精明的决策这些理论上正确的东西，落实过程中都要承认老大事功（就摆在那里）的巨大影响（好的或坏的）。

老二的目标是看菜吃饭，评价标准仍然是凭业绩说话。其经营过程却不可避免的受到老大的事功的影响产生方向或性质的偏差，因此无法达到理想化的运作状态。这就不可避免的产生了合作中的矛盾。

二人的斗争策略如下：

初期，老二力小，故逐步做实绩，对谋求规则的改变也不是全盘推进，通过做出来的事实而不是书面和理论改革逐步争取有利的形势。人合作愉快。

中期，老二的业绩也就是事功渐显，对企业规则的改革日益深入。两人“势”“力”渐渐相等。只得安抚各自的部下。

后期，老大的“势”已非常不利，需要借势和造势。结果采取群众路线，借群众的势。这个时候，老二不愿意被人夺“势”，丧失逐步扩大的主动权，只得以力硬拼。也造出一个“鱼死网破”的势。导致最终局面不可收拾。

结论：过程里没有阴谋论，都是形势使然，但不排除中央局乐观其成的的心态。由于老大事功的的巨大，事实上任谁也难以绕过或驾驭它，最好的办法，就是要么有良好利益退出机制，如“杯酒释兵权”，要么就是学习朱元璋，用消灭肉体的办法消除事功。在这个例子里，中央军显然没有策划应用这两手的准备和能力。

说到这里，深感实践不多，无法象忙总和资深河友们那样举出贴切的现实例子。不过，我相信，忙总一定有丰富的经验，创造一些机制来迫使董事长某种程度的退出。我想这个经验很宝贵，史书上恐怕也不多见。

现在的大型国企不知是怎样的。当年的国企还不是一把手说了算？最后老朱抓大放小时就顺理成章MBO了。

要做到如此“公私不分”还是需要不一般的功力定力的。把国企和民企的习性都吃透、融会贯通并熟练应用+抓住机遇+可遇而不可求的合作伙伴+===＞有所成就……呵呵当事后诸葛可真是容易啊！

现行企业经营环境其实对民企和地方国企有天花板，像老大这种如果采用其他融资办法根本不会有这么烂的麻烦，但他没有任何选择余地，必须用跟央企合作的方式融资，谈判过程中必然处于劣势地位，结果仅仅获得了一些现金补偿，从而失去了大股东地位。其实老大失去大股东地位的原因很简单，就是无法抗拒体制的压制，其强大的能力必须托庇于权力资本。体制的原则是想搞就得服服帖帖，不然我搞不成你也别搞。

有人举例说了杜邦，爱迪生等等的例子，这根本就走错了路，低估了权力资本的控制能力，美国的所谓自由资本合作发财是第一位的，而权力资本控制力是第一位的，失去了控制别的都免谈。有控制力赔钱也可以干，没控制力宁可砸了摊子也不能搞。

这件事儿，要不是罢工的工人下手没轻重，搞出那么大的漏子，老二走人是板上钉钉的事儿。集团动老大得投鼠忌器，动老二就没有那么多的顾虑。最多在外边再招一个管理专家，当然也有成本，但不至于承受不起。

忙总对老二的资料没有像老大那样介绍的那么详细，我们能从中得到的信息有这么些： 老二是老大招聘的；老二帮老大在排挤集团的监管人员上立了功的，也得到了老大的肯定；老二的管理能力是得到一致认可的，业绩证明了这点；老二有布置有计划的在架空老大，而且接近成功了。对最后一点，老二无疑是有集团的暗中支持的。对集团来说老大不受监控是最糟糕的局面（在老二依附老大的情况下），以老大的性格和能力，集团肯定控制不住他。所以拆散老大老二的联盟是必然的选择。老二的权利扩张那么快绝对不是正常的情况。

老大和老二是完全不同的类型，在整个冲突过程中，老大更像是个政治家，做事不择手段， 而老二更像是一个有野心的管理专家。管理专家的思路是很固定的：公司是以盈利为目的，只要能给公司带来盈利，我的地位就稳固，反之就走人。老大是公司的创始人，公司是他生命的一部分，拿走控制权和要他的命差不多，两个人起点就不一样。对老大这种不择手段的打法，老二始终没有像样的应对，他还是没搞明白自己的对手。管理并不是一个单纯的技术，它也是政治的一部分。

在中国的民族企业坏境里，更容易出现强人政治，而较少出现管理专家把公司带到很高层次的案例，这或许跟民族的文化积淀有关，也跟现行的相关法律规管有关。从实际效果来看，那些出身草莽，擅长权谋的曹操式的企业家生存空间确实大些。

麦肯锡也是从很小的公司做起来的。

我以前研究生的导师（半导体集成电路方向的）有次办一个活动，向一个上市公司（小公司）的研发老总拉赞助，那个老总是海归，刚到任的。我老板还没完全说明来意，对方就主动提出赞助一万元（还是两万元，我记不清了），没附加条件，就是白给，还问够不够？搞得我老板很感动，逢人就念叨一阵。与其形成对比的是，另一家起源于系里的企业借过老板一块场地，说是以后给好处。后来该企业上市前老板找对方要补偿，结果被推来推去，一文钱没拿到。于是这家企业的老板们就被我老板鄙视了。

结论是，我老板是个老实人。

对于集团，既然搞挖坑战略，又没有运营企业、激励老大再开发的能力，那就是没有后续运作空间了，只好干一票走人。

对于老大，股份基本可以忽略，是不是基于年纪比较大了，先拿现金保底（保证可以养老啥的），然后后续行为就无顾忌了。

对于老二，本来就没有根基（时间太短），可替代性较强，行为太强硬比较失策，还是给集团表忠心比较好。

sigh，大家都在想分饼，变现，央企如果都这样搞，产业升级的概率又小了好多。

钱给得再多也练不出来本事。

其实质都差不多：有一定资金权限的分公司。估计企业每年利润（自留资金）老大是一清二楚的，或者原部下也是盯得死死的，最好不要动，不过集资建房是个很好的理由。另外，向上要：从大修技改口子（国家层面应该是工信部在管，集团公司也应有类似分管领导），从营销口子，从基建口子等等。创业者基金从这里出最好。

其他的，忙总都说完了。我随口补充一下，请指正。

央企不是企业，是衙门，任何时候都不要忘记这个，忘记就要犯错误。

这句话太对了

我不知道忙总对招商局集团有了解

简直太典型了

正如您某贴所言，央企是衙门。水太深啊。。。

忽然又想起一个例子，利用国有资源做民营的，资源可以说足够到头了，而老大都根正苗红后台坚实要啥有啥的，但做了几年还没做上轨道。换做别人，若有其中一项资源，早就把事情给做得风风火火了。从炒菜的角度来打比喻说，可以说原材料都准备好了，而且都是顶级新鲜的，就等大厨炒菜了。事实是菜也炒出来了，味道挺正宗。但就是运营这块没有做起来，运营这块可以说一直没人接手。也就是，没有一个可以胜任的老二。因为对此我有幸知根知底，之前也分析出之所以一直没有人去做老二，是因为老大人数过多且老大们都身在性质不同的国有单位任要职、对此纯粹是玩票性质的，这样的队伍中，老二人选很难物色，这个位置很不舒服的。刚才再一想，这样的企业，不管当初的初衷是啥，但其实质是某些人的某奢侈俱乐部罢，类似有些人为了圈内好友每个月聚会一次，一起掏腰包买了栋某某别墅。。。。

其实最应担心的不是什么房地产商,而是这些工业资本和金融资本,只要这两样牢固,可保江山50年不变色

还好忙总没啥坏心眼，要不然老大们惨了。

“这样我就可以顺利完成任务交差回家”忙总说自己不适合创业，我倒是觉得这个想法是一个重大原因。创业往往就是坚持坚持再坚持，在各种条件下坚持。坚持的时间够久，总有苹果直接砸到脑袋的一天。

央企集团的100亿应该算是注资，风险投资？不能算是买断（buy out），因为项目一直在建设期，还要用老大的人，没他们不行。也不能算是并购（merge），因为老大的公司那个时候也刚刚start up。

老大原来的公司可能是江湖土匪的规矩，非常不正规，没有想好以后做大了，这蛋糕该怎么分。否则，在跟集团谈判的时候，老大应该把他的团伙都打点到了。而央企集团在注资/投资的时候，因为今后短期内还离不开老大的人，应该给老大手下的人一些优先股，让他们有一种归属感——将来搞好搞坏了大家都有份！而且今后如果用不着他们了，把他们都凉一边，他们都还能有蛋糕吃。

我看老美在大买小，买断（buy out）后，大公司会很快翻脸，“没你什么事儿了”，就把小公司原来的头目就蹬了。但如果是注资或风险投资，就把原来的团伙都安抚的好好的，因为他们走完了0-1这一步，而0-1是最重要的一步，1xN=N，0xN=0，永远是0，不管N多大。

也许是央企集团很阴险，早就设下陷阱？

楼主是这样看的？

让我耳目一新

以前号称香港四大红色企业之一

但分公司简直比传说中的剥削阶级还剥削

连公积金都没有

老大后来不是也要用自己的钱来安抚“小的们”吗？他既然象征性地拿了0.05%的新组建的公司里的股份，为什么不给自己手下一起创业的也争取一点象征性的股份呢？

以我的想法是以老大个人的名义设立一个老员工基金。名单老大自己拟，可给钱的控制要在一个委员会的手里。凡是在名单上的人都可以有几个选择。比如说想创业的，如果项目可行，可以从这个基金中拿一些货款，可以加一些控制比如说定期审计，以防滥用。也可以用控股的方式来做。如果只是有想法，可以由专业人士带着他们做前期工作，一方面是控制，另一方面也是一种训练。不想创业的，也可以给几个不同的选择，想上学的或是做些职业训练的，由这个基金付学费，甚至可以加一些生活费。什么都不想干的，可以在退休后从这个基金拿一笔钱或是拿一些补贴。然后还可以再加上一条，凡是去创业的，只要审计能通过，没把老员工基金的钱乱花只是生意失败的话，五年之内公司可以让这个人回来，不过要从某一个级别做起。上学的也是一样，学成以后，公司可以接收，但不能保证职位。等等。细细想起来，只要有一些钱，老员工安排应该可以做的很漂亮。

当年他开始负责设计的产品打遍天下无敌手，不管到哪个客户那里都是被当爷给供着的。

人家也确实牛。打着PSP给你解答技术问题还把你说的一楞一楞跟不上他的节奏。

但是对于整个公司来说，产品的发展思路完全按照他喜欢的那套去走，跟市场实际需求脱离太远了。结果后来两年相关产品完全没有大的销路。

去年此公离职，据说重新开始新公司创业。想来，像这种人，不折腾他一定是不习惯的。

M总高见。带来的空降部队如何与原班人马融合肯定是个很头疼的问题，这两部分人的利益分配更是要命。

不过还有两个疑问请M总指教：

1. 鼓励老员工创业，会不会造成竞争或技术泄密？

2. 筹建二期。老大可是再要100亿搞二期。你能预留的企业费用肯定不可能这么多，能给他留个1亿就顶天了吧。老大会不会明白你这是拖延战术？

后面的人可不一般阿，7大长老，9大护法的人物阿。现在上市的给管理层和员工原始股的可不少啊，北京银行，中国平安等等就是例子。还有那些挖国企墙角的私人公司，如：神州泰岳等。

年轻人都想要创业， 但其中有多少是真正的创业者, 能享受创业中的苦与乐呢？ 还是被环境所影响、被成功创业者的光环（或财富？）所吸引，想当下一个盖茨，李嘉诚或马云？（好像想当杰克。沃尔什或唐骏没几个）

俺个人是经历过一个漫长的认识过程，意识到自己个性适于当经理人而不是创业。忙总一直对自己有明确的认识，真是异常难得。就象乔布斯那样的天才，我看他大概也是40岁左右才悟出自己在管理方面的定位。

忙总文中的老大老二，以他们的各种才能、天赋，不见得对自己有清楚的认识。只是不知有无机会在别的地方从新来过。

后来靠顺驰又东山再起过

（我当年的经历就是这样，好在我的先生是所谓圈里人，日子好过一点）

头一次发现。

太吃惊了。前面不是说携夫人如何如何吗？还望解释下。难道这个先生是老师的意思？

据说国安部门也会在各种单位和企业里安排眼线

他都刻意模仿毛主席，例如看问题就极端浪漫且有新意，做事情极为霸道和独断。为达目的可以不惜玉石俱焚。

不是说“老大”，是说“毛主席”

但是当初一起跟老大创业的这些老人觉得不公平，因为他们吃大锅饭惯了，又没有什么技能，业绩也很难保证完成，按照这个方案，这些创业者将成为公司收入最低的群体。这些人当然就要找老大发牢骚了：咱们打下的江山，凭什么让外人来指手画脚之类的这也是涉及一个对既得利益群体进行调整的问题了

工作报告精神的平衡。

更别说男的了。这个词我觉得比较尊重。倒是年青的，很多只当得起老板这个称呼。

我工作过的企业集团，规模做到国内老二，国际前十位。儿子孙子公司一大堆。有的公司，员工连基本的社保都没有，被裁掉也没有补偿，惹出一堆官司。正副总经理，关键中层干部的待遇是不受影响的，因为他们人事关系挂在总部。

老总们来总部汇报工作，我经常会列席。这些事听得直皱眉。这也能当做业绩报上来？

即使在总部，底层员工的待遇也是常常受到侵犯的。譬如扣工资，扣假期，克扣社保等行为屡见不鲜。

酒桌上听一个国企老总跟我说的。他同学在中央某机构（不知是某部委还是某央企）任职，年薪二十万。

但是消费定额是二百万。。。。羡慕死我等打工仔。

某中央机构到深圳办事。随行人员狂买数万元一件的奢侈品（名表皮带金笔什么的），这还是老实一点的。不老实的，直接要空头发票拿回去报销。

控制卡位不是那么好控制的,方向没错,执行起来要求素质太高.就像先生说的,点起火来就不是那么容易控制的了.

不知道先生有没有什么办法,能够在保证企业最大利益的情况下,还能保证企业的独立性,毕竟作为央企的二鬼子,以后的生死都要和央企一致......

还请先生指教.

一方面害怕他另起炉灶，但另一方面，除了和央企合作，老大也没有其他的办法能拿到资金和相应的支持，即使他另起炉灶也无法和现有企业对抗。

老大不够狡猾啊，他完全可以用辞职来要挟集团的，何必要这么搞。

如果集团不同意他这么干的话，他就去找其他央企来做。

其实忙总用投资收益的角度，看远一点就一清二楚了。

把钱不当钱的时候都是人情投资，只不过人们习得这类投资行为都是潜移默化的，并没有量化计算，俗话说多个朋友多条路，这个路就是收益。斤斤计较的时候，则多是规则明确下的获取收益，或对没有人情投资价值的人，比如和你有仇的人，或俗话说的“救急不救穷”。

所以啊，中国人一点都不矛盾，还是极端的现实主义，不过是在中国人情社会结构下的现实主义罢了。

嘿，忙总这个帖子好，也让我们这些闲人看点热闹。

我觉得吧，老二恐怕不是那么简单的人哦，因为做的几件事都不可能是无心之举。做管理就是跟人打交道，这点利害关系不可能不懂。不过也难说，铁面包青天似的人物？

另外，我怎么觉得这事有点暗合如今的政经趋势呢？加速公司（国家）经济结构转型，加速产业升级。386打天下，486现在考虑的是稳固基础，改造结构，而不是猛干快上，再来个二期工程。老兄弟们，也是建业初期巧取豪夺形成的既得利益小团体。背后都有若隐若现的集团（中央）的影子。表面上看是治理方法之争，实际上还是权力之争，并最终归结到利益上。

或者，中国人都是这么干的？

忙总有空参考参考。

“老二的分配制度和激励机制改革使他没有了赏赐权。”

这就是“人治”时期，很多事情空间很模糊，可以自己说了算；但“法治”时期，就只能按照条文来办，老大会感到非常非常的不爽。因为这种自由裁量权是他的核心利益，是他的成就感所在。

说得好啊！

法家的说法。。我孤陋了，有机会要多看看。。

这个基金的目的在于保证员工的二次创业与生活.但是老大要掌控资金调配权,从企业套出一部分现金,老大自己拿出一部分现金,是否可以保证一定的赏罚权?

一个能把这样大的企业管理的井井有条，能把老大那么多年积累的资源和人脉架空。这像没心眼的人能干出来的吗？

把一个大企业管理好，面对那么复杂的人事关系，他就算不想耍心眼，但是他能不懂心眼吗？你觉得一个真正的忠厚长者能驾驭这样的企业吗？而且你觉得一个忠厚长者该是老二那种表现吗？

任何人都有动机，这种动机即使不是完全的自利，也应该有明确的指向。如果老二的所作所为不符合一个忠厚长者的做法，那么忙总您觉得老二的真正动机是什么呢？

您和老二唯一的共同点是管理能力强。但是最大的不同点是您是将心比心，他是顺我者昌逆我者亡。忠厚长者可以欣赏老大的行为，愿意助他一臂之力，最不济也会直言相告；而阴险之人看所有人都比他蠢，因此他只有利用，绝不会有合作。

您认为老二的角色就是您的角色，并且老二刻意回避跟您的深入沟通，导致您对老二进行认识时过多地把您自己观点和做法代入进去。确实在公司内部老二的角色就是您的角色，但是除此以外，您是您，他是他。您过度地把自己的代入到事件中去的时候，您对这件事的整个叙述并不客观，尤其是有意无意地把老二的真面目隐藏起来了。

老二这个人为什么见到您这样的同道不愿意多聊，因为他的很多想法实在不足为外人道。这不是厚道，而是自己干的事实在无法自圆其说，太下三滥。忙总，你跟老二手底下人聊过吗？您如果跟这些人聊多了，看看这些人是如何看待老二的，您会深入了解老二的为人。再道貌岸然的人也有暴露本性的时候，这情况往往发生在他放松的时候，而在底下人面前往往是他比较放松的时候。

老大，这人也没有说全部的实话，当然他比老二坦诚多了。其实老大扩大产能的想法，很可能直指集团的某些领导，他试图利用中央领导的关系挟天子以令诸侯，绕过集团上层，一方面将自己的公司牢牢控制在自己手中，并且以此作为在集团内进入高层的晋身阶梯。50多岁在国营企业向上混还不是很晚。他有这种机会也是他手下人的念想，都想跟着鸡犬升天，因此老大做的一切手下人都会粉身碎骨地去支持的。但是老大没有一个狗头军师，不能做到谋定而后动，因此处处被动。细节决定成败啊！

老大的出路也不是另起炉灶，那不过是老大跟集团漫天要价时的障眼法。老大的出路是在他能够得着的中央领导面前寻找机会，以前更多的是借力打力，现在他恐怕要卖身投靠了。如果他卖身投靠了某个领导，并且继续兜售这套扩大产能的理论，他东山再起不是不可能的。集团一直怕老大领回来一个不可能完成的任务，但老大不怕，这一直是集团的软肋。如果这种的任务派下来了，集团恐怕还得让老大出山去顶雷。

对于国企,在各行业内的独霸是不是必然?

我觉得,其实无论哪行,归根结底都是资产的游戏.那么具有最雄厚资产的TG,基本上立足于不败之地了.

最近我刚刚踏足国企,目睹了一起起权利倾轧的好戏,反而有些心灰意冷了.作为技术人员,眼前有项目没多少精力好好做,反而总泡在官场斗中,总归不太舒心.但如果自己职业规划中向上发展,转为项目职业经理人似乎是必然.那么如果国企必然独大,或各种企业管理背后基本都是这种方式,那似乎不如安安静静在国企里慢慢蓄势了.

老二安插了很多自己的人，这样虽然不对或不妥，但估计他走的还是正规流程，并没有什么见不得人的阴谋，可以算阳谋吧。可以这样理解吗？不过“心眼”一般都有些褒义，“小心眼”除外。

简单地举个您的例子，不一定恰当。

您在“讲讲我对工厂底层的看法”表达的对底层工人的评价和对他们的管理方法，如果站在资本家的立场上是难得的经验之谈，也是企业主管理工人的理论指导。

但站在大多数工人的角度很容易认为您是资本家的狗腿子。尽管您经常跟工人打成一片，并且很多时候赢得了他们的尊重，但是从对立的角度上说您还是出卖了他们，或者说利用他们达成了您的目标。

这就是一个事物的两面，没有哪一面绝对正确。

他自己就没什么字可签。不是挺好的？难道是文化差异？