2010-02-12 03:19:57
我是干项目管理出身的，从事了十几年的工业项目管理工作，也看过一些项目管理的书籍。感到教科书的普遍缺点是作者缺乏实践经验，大部分是PMP培训理论的改头换面版。在实际日常工作中，如何把这些抽象的理论应用到实践中去，基本上是难以看到的。这里我就把过去若干年内从事过的一些跨国工业工程项目，特别是在N国完成的一个大型工业项目，从头至尾，把我的管理思路说给大家听听。看看一个工业项目是如何应用理论在企业中做出来的。无论是文笔还是技术水平，比起管理学大师来都差了十万八千里。而且也不生动有趣，大家捏着鼻子看吧。因为是工业项目，即不是研发项目，也不是市场项目，所以不能拿其它领域的项目来比较。另外因为文中涉及到的很多人还在位，为了少惹些麻烦。我把人名，地名，公司名均用代号表示，一些故事情节也做了修改。
1. 前序：
某年夏天，我刚刚完成了一个历时半年左右的大项目。在总部无所事事，考虑到已经三年没有休过年假了。想着是否去某个地方轻松几天。结果迎头撞上了公司老总，匆匆忙忙地正赶着去开会呢。随口问：“闲兄，有没有兴趣到花旗国工作”
“有啊,给安排个啥活？”，开心，我也算是去过亚欧非不少国家了，可花旗国还没去过呢，正好填补个空白。
“是这么回事，H总手上有个花旗国的项目，正需要个项目经理，我觉得你挺合适的。要是有兴趣，就和他谈谈”
这就是我接手这个项目的开始，也是我从事过的最后一个项目。
背景：
通过随后与H总和其他公司老大联系，发现老大的信息有误，花旗国项目已另有他人负责，但H总手上有几个项目呢，随即为我安排了N国项目。我通过公司各类信息渠道，了解到项目背景如下：
公司这两年效益不错，年收入以千亿计。作为全球行业的跨国巨头之一。公司高层定下了一个雄心勃勃的扩张计划，在北美，南美，欧洲，中国各自增加建设新制造工厂和相应的配送中心，用以应对市场部门对未来销售量增长的预期，并缩短对当地客户的交货期。工厂选址已完成，分别放在A国，N国，Q国，C国。N国项目是第一个要执行的项目,工厂生产模式是BTO(Build to Order)，主要为N国及周边几个国家生产产品。项目可行性研究报告分别由市场，战略部门完成并获得批准。H总作为这个战略项目的执行老大，正为这个前所未有的大战略在四处挖人呢。我被安排作为建设N国新厂的项目经理。项目属于交钥匙（Turn Key）类型，我不但要负责将一个完整的新工厂交付给N国分公司，还要为这个新成立的公司培训队伍。
公司为这个四处开花的国际型战略项目配备的管理层主要人员如下。
H总：战略项目总执行人，欧美人士。
Q总：N国分公司总经理，新工厂老大。
本人：N国项目的项目经理。
另外尚有工程，技术，设计经理数人，Q国项目经理，N国现场经理。
项目前期预研（项目起始阶段）：
该部分工作实际分别由总部市场，战略部门完成，没我什么事情，我这个项目经理的定位是项目执行人。
项目可行性研究报告：已完成，略
项目立项分析及审批：已完成，略
N国分公司组建：由集团人力资源部和供应链体系部门负责，总经理已或委派，管理层和各部门骨干从N国另一家公司挖来。其它员工由N国分公司人力资源经理在当地招聘。
N国工厂用地协议：已由N国分公司经理与当地业主签署了用地及厂房租赁协议。厂房建设费用由业主出，公司负责每年交租。这种方式是为了符合公司尽量减少固定资产投入，稳定现金流的财务政策。
赴H总处报到后，本人就疯狂的大干起来。按照项目管理理论框架，我的工作清单如下：
人力资源管理是个值得谈谈的话题。一个典型的工业工程项目组完整岗位设置如下：
项目经理，项目秘书，项目会计，成本控制工程师，项目协调员，采购工程师，专业技术工程师群（这个岗位根据具体项目不同会有很多种，人数也不固定,是项目组的骨干。）
每个项目都具有唯一性，相应的项目组也是按项目需要经常变动组合。项目组织结构根据公司性质可以分为职能型，矩阵型，项目型。
职能型公司是普遍的公司架构中。公司按要求设置了一个个部门，项目经理仅仅是某个部门内的某个员工，临时按照上级经理的指示从事某项工作，找几个相关员工帮忙。这类项目往往很小,项目组也很松散。
而项目型公司内，公司由一个个项目组组成，项目经理的级别相当于公司中高层管理人员,每个项目投资额至少有数千万元,高的甚至有数十亿元。项目经理的权利很大，拥有项目人事权利和项目财务权利。我在专业项目管理公司工作时，公司除了财务，人力资源，采购，总裁办，IT部，剩下的就是数十个项目组了。项目经理与部门经理/副总经理级别相当，公司绝大多数员工都是隶属于这些项目组的。项目组随项目成立或解散。市场部门或投标部门的组成也是项目组制，员工可能随着中标的项目一直跟下去。每接下一个项目，上级领导都会按照项目要求配置项目经理，项目秘书，项目会计，成本控制工程师，采购工程师，相应的各类技术工程师。如果遇上很特殊的项目，需要很专业的人才时。人事部会按照项目人力资源计划对外招聘合同工程师。这些工程师被称为contract engineer，薪水至少是同级别工程师的2~3倍。但他们工作时间不长，在项目组内会跟着项目工作0.5~2年左右。如果项目结束，项目组解散，他们的工作合同也就结束了。而其它正式工程师会被安排到下一个项目组去。
矩阵型的公司介于二者之间,公司既有传统的各个部门，也有像上面那些独立的高级别项目经理。跨国公司或大集团干脆成立个专职的项目部，把各个项目经理纳入这个部门。在N国项目中，我就隶属于这样一个部门。
在N国项目中，一个很特殊的工作是要为当地新公司的新员工提供培训，招聘。初级的培训由人力资源部负责。而高级别的专业技术培训是由项目组完成的。鉴于这些需要培训的员工分别属于工程，制造，生产，物流，装配，测试，IT，等各部门，专业性很强。为此我专门制定了一个技术培训方案。在争取了国内各分厂总经理的支持后，临时指派了两名部门主管基本分别担任工程培训经理和生产培训经理，他们再安排一批具有Tutor资格的各部门老员工做教师，分别制定各自的培训方案，教材，和课程表。几个月后，N国分公司总经理挑选了几十名部门经理和业务骨干，组成一个学员班送到中华某分厂。我首先安排各部门的老师为他们做半个月左右的理论辅导课，除了各专业知识外，还有JIT,KANBAN,5S等管理理念与实际措施。然后每个异国学员跟着各自的老师下车间再实习几个星期，前后大约持续了两个月左右。这些骨干回国后，我们项目组和老师也分别按培训计划赴现场，继续指导他们工作，同时培训这些骨干们带的下级员工,直到他们能够独立工作。
这段工作比较困难的地方是语言交流。除了N国，还有Q国，C国分厂的员工也交给我带队培训。虽说公司员工素质较好，工作时通用英语。但这些员工的母语都不是英语，口音很重。中方老师普遍技术能力强，口语差，表达能力跟不上，同时缺乏英文教材。好在工厂实习可以弥补这个缺点。老师们实在不行了，就拉到现场比比划划解释。大家都是行家，做一遍基本都能明白。
人力资源中的招聘和薪酬管理体系不是项目经理负责的范围，我就不谈了。
一起合作过，甚至没在一起演习过，就要上阵打群架，你负责断后，你负责侦查，你负责锁喉，你负责扫荡腿。。。。。。难度极大，只要一个环节出问题，不能及时放到对方，可能就失败。实际经常碰到的就是执行中子项目质量或进度出问题，导致不是窝工，就是全线瘫痪。而大型项目这种可能出问题的节点有几百个。我特别关心你如何做到几百人如臂使指的，也即大家能够协同作战，互相配合，质量、工期和预算都能很好的执行。监控点如何设置？监控流程如何制定？执行脚本如何制定？需要多长时间磨合或模拟培训？
项目沟通管理说难也难，说容易也容易。及时有效的沟通是确保项目成功的重要手段之一。一个团队中的沟通，从传递途径上分，有纵向沟通和横向沟通两种。纵向沟通指上下级之间的沟通路径，横向沟通指同级间的同事和部门沟通。良好的沟通渠道是团队间信息传递流畅，提高工作效率，及时处理问题不可或缺的要素。关于沟通，我的工作方法是：
一．在团队中建立知无不言的环境。其实M公司自身有良好的企业氛围，等级观念相对其他同行淡薄。有一个平等讨论工作的公司文化环境。这种氛围对纵向沟通是非常有力的。上级能够及时将决策全面准确的传递给执行单位，执行单位能够迅速准确的领会上级意图。
在实际工作中，各类经理人的管理风格是多种多样的。有的严厉，有的温和。严厉的态度有利于高压推行一些工作任务，往往被误认为“执行力强”。 温和的态度有利于交流，但容易被误认为“执行力弱”。这个尺度的把握是按个人的领悟力去掌握的，难以有个定论。有一些领导人喜欢板个面孔，动辄训斥下级员工。这类人往往出于一种浅薄的理解，即严厉的态度可以使下级畏服，可以迅速推行决策。我和H总都是比较反感这种做法的，因为如果上级的工作决策不能使人信服的话，这种做法并不能真正使大家接受。在实际工作中往往会采取各种方式做消极抵制。我见过太多的例子，这种方法产生的后果造成上下级之间出现隔阂，出现问题往往不能够及时反映，讨论。结果导致工作效率大幅度下降。
二．在项目组建立伊始，我就将项目组全体员工的名单发给大家，并随着项目推进及时更新。因为项目组成员位于七八个国家，大部分人员以前从未见过面。那么作为项目经理，鼓励大家多多交流是必须的。特别是一些小问题，工程师们之间的横向交流往往就能在内部解决。如果事事都要向上反映，我这个项目经理非累死不可，而且处理效果往往并不好。
三．项目发生的独立问题，往往会牵扯到项目组多个成员。故问题一旦产生，鼓励大家把邮件尽量发到所有相关人员处，管理层必不可少，以避免工作步调的不一致。这种方式的缺点是产生大量的邮件需要阅读。在N国项目实行期间，我每天要收到200~300封电子邮件，对其中的50~100封回复。几乎每天都要工作到夜里11，12点。
四．鼓励大家互相理解彼此文化，相互帮助。出现严重违纪时，处理手法要硬。在我工作过的一个国内项目中，某德国分包商派来一个德国鬼子作为顾问派驻中国。后来现场反映说此老兄道德水平很差，时不时侮辱参与施工的中国工人，说中国人如何如何。我和上级经理商议后,向这个德国鬼子的公司发了一封邮件，说明此人有种族歧视言行若干，有多个人证，宣布作为一家跨国公司，容纳多元文化，多种族交流是公司文化和精神。承包商属下工程师的种族言论不能接受，要求将其撤回，并不再允许承包商有新的顾问入场。后来该公司回函表示道歉，并立即安排此人回国。
其实更深层的一个原因是承包商派这么个家伙过来，每月要向我们项目组收取3万美元的顾问咨询费，搞得我们早就想让其滚蛋。这家伙太自觉了，响当当的把柄送给我们。毕竟种族歧视在欧美都是可以上升到刑事的大罪名。处理结果让此公司无话可说。在大多数情况下，这类交流中产生的问题都是可以通过沟通解决的，并不会上升到要严厉处分的地步。
五：及时有效的沟通非常有利于提高工作效率。当某些员工有意见时，可以及时化解。避免员工撩挑子。我工作过的项目一般都是大型跨国项目，责任重大，骨干员工的素质非常好。项目组基本没有发生过这种事情。
六：作为甲方，员工们往往会忽略项目组的一个编外成员-供应商。供应商其实是密不可分的。供应商因为毕竟不是公司内成员，对项目的很多情况不了解。及时有效的与供应商沟通也有利于对方合格及时的交付产品与服务。
制度性沟通，例如例会，备忘录，日报，pdca循环报告等等，有没有专门的为沟通设立的通讯员，用于传递联络单和搜集各种现场信息。另外有没有现场进度、质量动态监控系统？你们的沟通会议怎么开？议题如何确立？是你预先设定还是有专人搜集？会议的决议执行监督控制流程怎么走？有没有专人负责？例外计划调整的沟通流程如何？费用和成本增加的分摊沟通程序？协同利益纠纷的基本程序？另外出现出工不出力或某子项目进度与计划差距太大或出现进度瓶颈，沟通流程是什么（例如步骤、解决次序等等）？还有N多问题，等慢慢再提。
说实话，忙总是论坛内的经营管理学大拿。如我等的水平是望尘莫及的。写这篇文章，其实最初就是受忙总管理学方面文章的启示，有感而发的。目的一是给大家介绍工业项目管理的基本流程，二是自知水平乃板门弄斧之流，抛出块砖来，引来玉。恳请忙总指点指点。
就忙总的问题，时间关系就先简单回答一二，以后再慢慢逐个回答。
1. 自由沟通还是制度性沟通：
有自由性沟通，但制度性沟通肯定不可少的。我们有例会，有备忘录，有成册的项目月报，周报实际只是周会记录，以邮件形式通报。PDCA循环报告包括在月报周报内，但实际执行上并不严格，按忙总标准肯定不及格。通讯员的职能由Project Co-ordinator兼任，同时负责编制项目月报，周报。
2. 现场进度，质量监控系统
在每周要开2~3个周例会，分别针对工厂基建，生产设备，及IT生产系统三大部分。在例会上各部门负责汇报各自项目进度，质量监控。
3. 议题及其它
如果有单独事宜，议题由负责人搜集，由我确认。执行决策监控流程一般由责任部门自行负责。子计划调整一般是相关部门或项目管理层提出，相互交流后交项目周会讨论，确认后执行。
4. 费用与成本分摊，协同利益纠纷等。
在后面财务管理章节中有描述
5. 出工不出力或子项目与计划差距大
在项目周会上都会汇报检查各部门进度，出现拖后腿的情况一般都会及时发现。出现这种情况通常由项目管理层个别督促，每天检查汇报。如果没有改善，会通知其直接上级经理人。除非是其经理就不理事（这样我们就要向公司高层汇报了），一般都会解决。
一切都要心有成竹。甚至有的企业的运营手册都是我凭一人之力写出来的。但是我觉得这种方法有问题，就是大家的能动性发挥不足。每次沟通进展和调整计划，其他人大都提不出建设性意见，基本都是执行者。所以我特别想知道你是如何激励大家各尽所能，各尽其才的。
一方面是文笔，思路还不够。另一方面我也是有意忽略细节，或修改情节。这些都是几年前的事情了，兄弟和项目组各管理人员后来被公司清理门户，赶出大门（背后的原因很复杂）。但公司是个很有名的企业，媒体三天两头都有报道。兄弟和原来的领导们抬头不见低头见，不想被人肉搜索惹麻烦。
这个项目组有几百人，但分工合作上并不外行。因为公司以往常年有类似项目，每次的骨干都是同一批人。故项目执行中很多文件，计划，规章制度都是现成的，配合上很默契。
还有项目组虽然人多部门多，但分为几大系统，分别为现场基建，生产设备，IT,IT生产系统，其它配属部门。每个系统都有一个子项目经理导负责。我直接负责这几个系统的子项目经理，和几个核心关键部门（如工业工程，测试，生产，质量等）。直接管理到所有部门和人员是难以办到的。
质量，工期，预算实际都有先前的项目做参考。监控点就是计划中的关键节点。
队伍也齐整，不像我是到大街上拉壮丁拉来的队伍。看来什么都得专业才行。我的长项是运营现成企业，新建企业经验不多，就算有个别，也是接手的烂尾工程，为别人善后，焦头烂额。所以这方面你是专家，希望看到更详细的流程描述和工作规范描述。
个人认为鼓励大家各尽所能，各尽其才最好是从一开始就尽可能采纳他们的合理建议，虽然有时候未必是最佳方案。如果大家觉得自己的建议总不被采纳，久而久之就不愿提意见或者深入思考，形成依赖。
事无巨细，实际也做不到。我是喜欢胸有成竹，喜欢有整体的感觉。就是我随时都对自己工作的项目或企业整体上有完整和清晰的认识，能够预感到会出什么问题，知道哪里是薄弱环节，也知道出问题可能带来什么损失。这样就心中有底，提前准备，防患于未然，这样才能举重若轻。我曾经在一个大型化工企业工作一年，后来脱手，移交给其他人。接手的人（当地经委主任）在自告奋勇的大会上说：管理这个企业一点不难，你看某某轻松得很，我去过好多次，参加多次他的办公会，那一套我也会。现在这个企业情况好转是这小子运气好。结果半年后企业出现严重亏损，到北京找我，问有什么诀窍。
China enterprises have strong top ones and hard-working low-level staff.
其他人大都提不出建设性意见，基本都是执行者。
The weakness lies in the middle-management talents. Back in Europe/America, it is easy to get those middle-level talents so that you can focus on strategic issues, not operational issues.
愿意被别人指挥（其实原因是不愿意承担决策带来的风险），这点与西方人不同，一到需要承担责任，就都跑得远远的。
实在没有时间，精力，能力去控制到每一个人。我做到的层次是可以接受7~10个部门，40~50人的直接工作安排，汇报，交流。项目高峰期平均每天阅览200封邮件，回复50个左右。每天开1~2个短会议。每周开2~3个例会。其它时间用来阅读项目文件，报告，技术文档。再编写文件，报告。做到这个工作量我觉得已经到头了。再加码感到吃不消。
因为不能做到对各部门工作流程，人员，技术的详尽掌握，所以我一般都是由部门提出进展，计划。我审核，汇总，调整。不懂得地方再找专业人员请教。激励方面没有什么好措施。我对项目组成员并无激励考核权（都在各人的实线上级经理那里），项目结束后向各经理根据个人表现表彰一番，希望他们在绩效考评中加分。譬如N厂项目，最后只是申请了一份总裁特别奖，给项目核心骨干分发了。
组织架构补充一下说明，项目组管理层隶属于集团项目部，只有几个人。实际执行层都是公司各体系的部门员工,所以我们没有人事考核权利。如果是项目型公司，那么项目经理就有这个权利了。
（我叫干活权），那就是维持会会长的角色。那你们项目驱动的力量就要求很强大（一般小企业做不到，没这么多资源），但是可能就比较浪费资源了，协商和协调的层次多，效率会降低。当然你们可能对项目建设已经非常熟悉和成熟，这样工作就介于新项目建设与运营组装成熟项目之间，靠稳定的流程和成熟的制度来提高效率，减少协调成本，减少风险和不确定性。我觉得一般企业要达到这种管理水平，需要至少20年的积累。
在这种企业工作好处是集群配合，模块化运作，正规，差异小，不确定性小；坏处是管理模式不能复制，换一个企业，又得重新适应，重新找到定位，不能把经验完全使用。（这种情况我也碰到过）
就我个人经验而言，项目管理真正考验项目经理的还是对人的把握：如何让人有责任心，愿意竭尽全力完成任务；如何让这些人协同起来，并具备完成任务的技能；如何减少不确定性，减少风险，最优排程，制定计划，并把任务明确分配给每一个人和每一段时间，同时保证每个人都明白自己的目标、时间表。
只有干活权，没有财权，人权。结果几乎每个项目都感觉累的吐血。我的上级外籍老总有过两次从公司直接抬进医院急救的经历。
公司是个百年老店，在国内也有几十年的积累了。项目后备资源，包括财源，人力，经验，制度都已经非常成熟。确实不是一般中小企业能够具备的实力。
对人的把握是要有天赋的，后天的努力只能补拙。是我等仰望的目标。
干活的经验，训练出正规军的素质。但是这种公司机会却不多，要论资排辈，要循序渐进，虽然安稳，可能自己能力发挥和发展却不理想。我的经验是25岁以前以学习基本技能为主，掌握一技之长，这时最好在正规军那里学习；35岁以前，以寻找发挥自己能力的机会或平台为主，一般35岁还得不到独当一面的机会，以后也很难了，就算有了也不一定支撑下来（精力、体力都不足，一般第一个独当一面机会基本是靠拼命才能支撑下来的，因为经验和技术都不足）；45岁以前基本是成熟规范自己的管理体系，按部就班，完成许多过瘾的，有趣的工作；55岁退休吧，有兴趣当当顾问，没兴趣就钓鱼。（实际上搞企业管理或项目管理的一线船长，50岁以上就太老了，支撑不了工作量，硬干下去就是自己找没趣了）不过因人而异，有的人身体素质好，也许70岁精力比我还好。
可能没说清楚，其实想讨论了是在项目中如何提高大家的参与性，和鼓励大家提出建设性的意见。
根据个人以前的经验，一个项目组，尤其是成员彼此不熟悉，或者是带一些“新”人（无论有经验或无经验），如果一开始做不到鼓励畅所欲言，那么越往后大家就越不容易发言，一是怕承担责任，二是怕说错了大家笑话，三是怕提了意见也没人听。那么久而久之，就变成了项目经理的“一言堂”。
另一方面，项目经理有时候要起着“传帮带”的作用，在项目经费、时间允许和可控的情况下，鼓励大家提出不同的思路，并采纳这些可能并非“最佳＂的或者“试错”方案，也有助于提高项目人员的经验和思考问题的方式。
的经验，今天这些大腕，当年都是钱学森、钱三强面前的小学生。我也是这样看，培训人才是仅次于完成项目本身的任务。我经常干的事情就是对具体任务的成败得失进行剖析，现场培训；也进行系统的专业培训。但是很糟糕的事情是，培训完成后，大多数人都要跳槽，当然他们有更好的机会我也支持，甚至帮忙写推荐信。但是对企业还是有所损失。只是强扭的瓜不甜，硬留下来会恨你一辈子。有的人在外面晃悠一圈，又回来了。知道天下乌鸦一般黑后，干活更积极，更沉稳了，也是好事情。
山高水长，山不转水转，没准哪天就合作上了，留一步再见的机会，何必搞成仇人。例如，某跳槽去上海某企业的员工，就及时向我们提供过对方不利于我们的信息。
总想着挖人来得快，最后必然是一片混乱。大批都是挖墙脚挖来的员工的时候，员工的意识和思维方式不能达到最基本的一致性，员工本身的责任感归宿感也大有问题。公司想几十年以上长久做的，就老老实实培训自己人，如果只是干个几年时间捞一票就走的，挖就挖吧。
就培训一天，使用一天。不做冤家，不做仇人。慢慢还是会积累下一批骨干的。天下乌鸦一般黑，哪有绝对具有竞争优势的企业。
还带自修复的——对国家来说。
这样干老板肯定先炒我鱿鱼。
我就是积累了七八年经验，从正规军变成土匪。
现在一个小企业里 拼命！
恭喜你，你正在快速成长，不久就会有更好的机会。如果不是，准备换地方。
忙总的长处是下网（一般在晚上）——下完网回去了。第二天起网，慢悠悠地边收边总结——围着一个湖一年365天下网，鼻子都能闻到水里的鱼。
很不幸，他看到的是起网。
你根本就不知道油门的感觉，刹车的感觉，车距离的感觉，看开车很简单，自己上手才知道味道。
头半年主要是和所有人一起干活，争取从上到下的支持。然后是搭班子做项目。
成就感有不少；但是也觉得能力还没完全发挥。整个公司只有我（研发）和市场的负责人是正规军出身，还承担着对手下潜移默化的培训工作。因为其他同事的配合还跟不上，所以方方面面都得兼顾监控。
大头领对我们的一些理念还是在保守的稳健地认可中。
大头领说我成长了很多，自己更多是觉得在吃老本。不知是不是看问题的角度不一样导致的认知偏差。
新年也一直再思考和总结。看看手上项目的结果再做后边的准备。
哪怕项目小，也比在个大项目中当助手强。坐在副驾驶上永远学不会开车。独当一面，训练心理素质（大山崩于前而不变色）；训练平衡感（各种利益纠葛、各种两难问题）；训练决心和果断，甚至胆量等等这些都是当助手或在部门负责人岗位永远做不到的。这些内容不经过训练，到你真正当上军长司令时就会手忙脚乱，结果就是大家都说：这个废柴，这个影帝。
今年我周岁31. 22岁本科毕业参加工作，今年是第十个年头。
头四年基本都是在胡闹，成天四处晃荡，热衷旅游，唱歌，打球，泡妞等等，就是不好好工作。四年下来，和自己同时参加工作的同事们已经混的风生水起，自己还是最最底层的一个工程师。
实在过不下去了，就换到第二个公司，开始做顾问，做了二年，算是认真做了点事情，也学了点做人做事的道理。后来因为个人原因，换到第三个公司。
这个时候我才认认真真的开始工作，从系统分析员开始做起，一年以后升到经理，在中国和印度组建一个团队，把美国人欧洲人全部取代，用来服务全球的用户，接着系统流程重建，引入新的系统等等。那段时间压力很大，可是过得很充实。
到今天我又有问题了，因为我觉得我已经把该做的不该做的事情都做完了，现在一片宁静，每天一点都不忙，一切都按部就班，而且非常自由。但这种日子并不是我真心喜欢的，更何况过于平静，往往意味着更大的危险。
我还是希望有个机会能充分发挥自己的能力，可是现在有点高不成低不就的尴尬，一般的工程师我不想再去做了，同等的位置机会不多，更高的连面试机会都没有。
我该怎么办呢？现在除了定时更新一下简历，等着猎头或者HR来找，还有别的方法吗？
我换过很多企业，每一次都是因为工作关系，与另外一个企业合作，结果合作的结果就被挖墙脚挖走了。例如我在某企业做总经济师时，与某银行合作搞融资租赁，结果项目做完，我就到银行去做行长助理兼一个部门总经理去了。如果你有能力，又是人家需要的，人家一定会请你。所以广泛接触各种企业和人，机会就在其中。
做副驾的，从拿到把握方向盘的资格到开好车的过程都不是每个人能支付的起代价和支撑下来的
不掌舵，就是做助手，有的人就是坚决不做老二，只能做老大。都有代价。老二也有代价的：顶缸，出气筒，和稀泥，这些都是老二的专利，也不是每个人都愿意干并干得了的。
现在接触的人太少，确实是一个很大的缺点。
情况完全是两重天，现在普通阶层的年轻人的个人起步机会要少很多（当然找碗饭吃的机会大把）
多，机会对所有人都一样，准备好的就会成功。
比如说一些亚洲大型企业(日本,韩国), 一般到45岁左右才有独当一面的机会.
的目标和任务是不同的，必须尽快获得独当一面的机会，那种机会来了，千万不能胆怯，不能讨价还价（因为独当一面的眼前收益甚至大不如。例如5年前我们一个刚毕业的财会专业的硕士，因为大家都不愿意去一个非常荒凉的化学矿山做总会计师，他去了。最近我看到他，已经因为业绩突出，回总部财务部担任副总，而他同期来的同学，还在总部打杂）。那是人生跃升的一个机会，这一步上去了，自己的能力就上一个很大的台阶，上不去，就碌碌无为终老一生。当然人家给不给你独当一面机会，实际看你平时的准备和表现，也看自己的运气。
感觉上忙总在用人上一直受到很大的制约。没有看到过忙总介绍过自己的班子，总觉得是个遗憾。对我来说，用人是第一位的。只要人用对了，常常是事半功倍的效果。接手项目从来都是带着人马接。一个工头儿或是老工程师，一个老财会是必不可少的。不同于忙总的胸有成竹，我比较喜欢放手让这些老家伙自己做自己的事。可能是因为项目都比较小，几十个人，几百万的钱，接手通常都很快。反正我也不太懂，说多了反而不好。做的最多的就是协调。供应商，客户，政府，原来的老人，带来的新头儿，基本上就是一个婆婆的角色。一两个星期调整完，放个经理就走人。当然，我这是野路子，本人也不是真正的管理人员。不过做了几年效果好像也不错。不知道忙总能不能讲一讲这方面的经验。不过脱离这个工作已经很久了，现在只是好奇心而已。
在央企里没有人会跟我一样疯狂，谁愿意放弃北京的写字楼去工厂闻刺鼻气味，就算个别人想愤青一下，老婆孩子的拖累也使他们不允许。所以我去企业都是孤胆英雄行为，全靠与大家打成一片才能立住脚。所以我的经验基本上都是如何与原来团队合作。每次刚去都是受排挤打击的，不过一般1个月，至多2个月，大家就能接受，半年一定可以融为一体，并带出一支队伍。合作的要点其实很简单：己所不欲勿施于人；善于设身处地为人着想；能够说清楚并让大家相信未来是什么。
不过你要是有这个经验，创业反而有个捷径可走：收买。买一个问题企业清理好了以后再卖掉。美国有一批人专门干这个。
卖的都是有大问题的，可能会拖死你。国有企业你一个私人去买，必然要介入权钱交易，这是我最反感的，而且从此你就被绑架了，走进深渊，永不见天日。明明现在活得不错，还可以上西西河聊天，干吗要去干那种见不得人的事情，心惊胆战过日子。
等有了家庭，可能我就没法再疯狂了。