【原创】企业管理闲谈1：管理是需要言传身教的技术
2010-02-02 01:36:47
一、管理是需要言传身教的技术
1、管理技术有三种
我认为管理虽然是技术，但是却无法根据教科书学好，而是要前辈言传身教，心口相传。
管理的核心是管人，让大家有意愿，有责任感工作；有能力和技能完成任务；并且知道去完成什么任务。
这其中就包括三种不同技术。
一是如何培养大家的责任感，如何凝聚人心，如何激励士气，如何做到上下同欲，如臂使指。
二是如何培训大家掌握应知应会，掌握完成任务需要的基本技术和技巧。
三是如何分解任务，如何配置资源，如何分配工作，如何确定目标，如何组织队伍，如何协调动作，如何指挥行动，如何控制工作质量和进度。
我个人认为，第一种技术本质是对人性的了解，是个人魅力和洞察力的结合；第二种技术本质是以身作则，善于沟通，善于言传身教的能力；第三种技术就是计划、组织、指挥、协调、控制和平衡能力，是一种比较硬的技术。
2、管理能力不完全是天生的
前几天有人在讨论时认为管理是艺术，所以优秀的管理人才是天生的，是天才。
但我认为管理首先是技术，然后才是艺术（因为要凝聚队伍，激励人心，所以管理有个人魅力这种艺术性强的东西在其中）。
因为管理有具体方法和技巧。就比如舞蹈，在学习时是没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括身体协调，柔韧性，乐感，节奏感等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。没有技术是谈不上艺术的。所以掌握管理基本功是必须的。
所以管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。
例如如何接受和理解上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等，这些都是可以通过学习获得的技能。
3、管理技术没有通用的武林秘籍
最近有人建议我写点管理技术的帖子，包括计划排程、质量控制、物流调度、库存管理、设备维护计划等等。
我也整理了一下以前的工作日志，发现一个大问题，就是如果写上述内容我必须假定一个具体的企业模型，例如化肥、精细化工、石化、水泥等等，不然完全无法动笔。
例如如果写计划排程，首先就要确定约束条件，主要生产瓶颈，这两个问题不具体，下面的内容就成为讲义上的一堆数学公式，没有什么价值了。因为企业管理本质上是细节管理，差之毫厘谬以千里，不同企业涉及的问题都不相同。
又例如库存过大，水泥和化肥产生的原因和处理的流程都根本不同。牛鞭效应的杀伤力，对不同的产品可能产生不同的效果，例如可以干掉健力宝这种快速消费品生产企业，但却很难干掉化肥这种季节性强的产品的生产企业。
而具体到一个企业，不用他的具体数据，也很难说清楚问题，这样就非常复杂了。一是，不是所有人都有兴趣看复杂的化肥或水泥厂运营过程；二是，涉及的数据量巨大，例如一个大型水泥厂每季度的全面预算报告A4纸就100多页，每天的实时运营数据就70多兆。显然讨论案例不用真实数据是在糊弄人，用真实数据，我实在没有能力在很短的篇幅把问题说清楚。
泛泛而谈，我觉得与一般讲义就没有什么区别，况且本人又不是生产管理的研究专家，只是一个使用的工匠，谈出来也肯定不如专家好看。讲点心得体会，说实在的，没有太多特别值得一讲的，运营企业就是预防问题，发现问题和解决问题。所以离开具体问题，运营企业基本说不出什么大家感兴趣的内容。
所以只能谈点对基本概念的理解（基本上从使用者的感受出发，非专业人士，说错了请赐教）。
另外这篇帖子写得非常不满意，可以写的东西太多，但是好像写出来都泛泛而谈，没有真功夫。而我自己认为有心得的东西又写不出来，例如计划的平衡感，对生产系统可能出现问题的预感直觉，生产瓶颈存在的直觉，排程最优线路选择的直觉等等。
其实谈生产管理还是要具体到一个企业来谈才会有深度，有价值。
管理推：老马丁,爱莲,铁手, 通宝推：隅言,不感冒,驿寄梅花,迷途笨狼,
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二、我理解的一些管理的基本概念
1、我对信息技术对制造业渗透的理解
就大的方面来说，制造业面临的一般问题是：
（1）、如何按需生产：这就要求具有高效敏捷的计划与排程，能够接受客户最后时刻的修改和客户订单的变化。
（2）、如何快速精益制造：这就要求能够实现JIT生产和严格质量控制；
（3）、如何整合产业链，协同作战：这就要求产业链上企业之间实现资源共享，信息互通，动作协同。
我认为近二十年来，制造业最大的变化是被信息技术全面渗透和根本改造，使制造业按需生产，快速精益制造和产业链协同作战成为可能。
现在被信息技术改造后的企业最大的特点是：不再依据部门运转，而是依赖流程运转。
例如销售管理和应收账款管理就是一个流程；需求分析、生产计划和组织、成本分析也是一个流程；采购与支付也是一个流程等等。这些流程都穿过不同的部门，需要各种部门互相配合来实现流程的运转，这就彻底打破了传统上的部门壁垒。
现在，IE（工业工程）和BPM（业务流程管理系统）已经是工厂的运作基础，PMC（生产及物料管制）是工厂的核心竞争力，ERP是工厂的核心信息系统，是一体化的生产控制系统的平台，而MES（制造执行系统）可以对工厂的车间实施详细实时的数据跟踪，另外快速响应、可视的、可模拟的、基于规则的优化计划排程APS（Advanced Planning and Scheduling）是工厂强有力的执行工具。
APS就是在资源约束条件下，均衡生产过程中各种生产资源，同时平衡不同的生产瓶颈，给出最优的生产排程计划，并对需求变化做出快速反应。
目前APS已经被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需求。
APS是一个多重约束的排程，包括更多的排程方法，例如可视化的拖拉排程，基于能力和相关能力排程，高级物料计划等等。
所以现在我们有各种工具帮助，能够迅速识别和消除运营瓶颈、管理瓶颈，设计战略缓冲和灵活缓冲。
目前大型国企的生产工厂，有部分实现了在ERP的集成运作平台上，用APS主计划产生制造排程，最终由JIT拉动车间的生产过程。
其中APS主计划产生的采购物料需求计划，可同时自动通过SCM发放给上游供应商（有的产业链已经实现了上下游企业的计划系统的订单处理模块和自动物流配送模块互相嵌入）。供应商得到需求计划之后，协同自己的生产计划，提高供应链整体效率。整个过程在某种质量体系监控之下（目前用六西格玛的很少，大多产业链是若干链上企业自己联合起来，基于TQC原理发展起来的简化版质量控制系统）。
2、我对生产管理的理解
生产就是指运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交货期限(Delivery)。
生产管理就是指通过对生产资源（人财物设备）的合理配置和调度，保证生产计划规定的交货日期与生产量实现；并对长期的增产计划，作好人员与设备补充的安排；使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；建立物料采购的流程和基准依据。
3、我认为生产管理包括一线管理和支持管理
一线管理包括：
（1）、工程管理：目标是交货期准确实现，产能实现最大
（2）、质量管理：目标是质量达标，质量稳定
（3）、成本管理：目标是实现计划成本或标准成本，降低生产成本
（4）、现场管理：目标是作业标准设定，标准时间设定，标准维持和5s
支持管理包括：
（1）、设备管理
（2）、工厂布置
（3）、工具管理
（4）、各种生产主体的充分配置与维护
（5）、物料准备与供应：包括采购管理催收和外协管理催收
（6）、物料的合理使用：包括物料管理和仓储管理
（7）、物流配送
（8）、生产计划管理：包括生产技术准备计划和生产作业计划等，也包括生产预算和计划排程
（9）、员工管理：包括培训与分派
（10）、信息管理：包括生产报表、生产实时信息、预警和事故报告
4、生产部门与其他部门关系
（1）、客户订单传递到销售部
（2）、销售部进行订单汇总和分解，送达生产部
（3）、生产部根据订单需求，开始制定人工、机器设备计划；原材物料需求计划；工作进度计划；并开始生产前期准备工作；
（4）、生产部同时要求技术部门提供相应的产品设计图和生产工艺图；物料清单；生产程序单；机器负荷表；人力记录表。
（5）、根据人力需求计划，生产部传递到人力资源部门，要求配置人手。
（6）、根据物料需求计划，生产部传递到采购部门，要求按计划设定的时间、空间、质量和品种进行采购（有的企业采购部从属于生产部，但是这种安排弊病非常多，易于作假）
（7）、根据上述各种文件，生产部制定制造命令清单，下达各子公司、分厂、车间和外协单位，开始进入制造流程和监控流程。
5、我对质量管理的理解
质量控制的目标是提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快制造流程。
传统的质量控制是检验产品，然后用统计方法、ABC法或鱼骨图法等等排列出认为是导致不合格的症状，再采取措施减轻或消灭症状。
实际上质量是无法靠检验来保证的，检验只能检出不合格，质量只能从对制造过程控制来获得，也即必须建立从初始设计到最终产品的交付全过程质量控制系统。实际上大多数质量问题存在于制造过程中的流程不合理设置而不是员工责任心不够，而且生产系统状态波动是缺陷的主要来源。所以质量改善的要点应该是改进流程，消除缺陷，减少质量波动。
我们也许经常会说要不断提升员工的质量意识。但是实际这是废话。因为没有具体的、有效的、可以执行的行动支撑。
改进质量控制的方法一般使用最简单的，例如工作程序文件化、检查工作步骤系列化，教会员工必要的应知应会所需的知识和方法。
6、现场管理
（1）、标准化
各种工作手册，操作规范，工作标准，运营流程，控制制度都是标准化的载体。没有标准化，就没有现代制造业。
（2）、目视管理
目视管理水平就是一个企业的现场管理水平。目视管理有三个要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）；能迅速判断，精度高；判断结果不会因人而异。
（3）、看板管理
看板管理是管理可视化的一种表现形式，即对数据、生产信息等的状况一目了然地表现。它通过各种形式如标语，现况板，图表，电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示出来，以便任何人都可以及时掌握现场运营情况，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具。
（4）、5S
5S就是日文整理，整顿，清扫，清洁，修养。是现场管理的基本功。
整理可以改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。
整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。可以制作看板，做到目视管理和标准化。
清扫就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。
清洁就是对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完善和最佳状态，不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏。
修养是要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，修养是5S活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。
实际我理解就如军队操队列一样，训练一种纪律性和服从性。
赞同您老的：
其实谈生产管理还是要具体到一个企业来谈才会有深度，有价值。
俺理解，企业管理的真知灼见，多是在遇到棘手的问题时，从全方位和深度考虑，提出一个观点或办法，只有了解或者说深刻理解问题涉及到的各方面，才能有所感悟和启发，如果省略前因，过程，直接端出结果，俺看，倒不是泛泛而谈，而是不易引起共鸣，即便有时会有所反响，细究起来，往往也是阴差阳错，各自误会的比较多，只有限定一个范围，吃透，然后再引申比较好，毕竟管理就像您老所说的，还是言传身教的东西。虽然您老的管理已经形成了一套模式，但如果想一下子说清楚，恐怕还是很不易的，尤其是在博客里面用短篇幅来说，说得少了，一是不完全，二是容易交代不清，引起误解，说多了，也就影响一下子说清楚的思路，这样，恐怕怎么写都不会满意的。所以，还是掰开来一点一点写比较好，最终，等有时间，穿合到一起，也就是了，不过是把一本书分开写，不见得要拟提纲，先把重点阐述到一定程度，后来整合的时候再提高一下呗。如果写得太系统了，恐怕您老还真得拿一个企业做模板，那样的话，光企业描述恐怕就会很麻烦，如果随意些，取案例就可以，划定一个小范围，简单些。
从俺个人自私一些的角度来说，俺更多的是希望从您老这里取得经验，借鉴方法。但取经和借鉴也有一个问题，那就是何种情况和环境下让您老有了一种认识，采取了哪种方法，效果中的成功和失败，以及为什么。不然俺一是没法体会，二是无法对照，三是不敢借鉴。所以，从具体案例学习，俺个人更热切些。
也许这么做与您老的初衷有违，俺说句不得体的话，管理也只有点滴学起，一口吃个胖子是不可能的，反过来也一样，一下子说清楚，也应该是不可能的。
也许，这个事情就是个说不清楚的事情，要的就是心领神会，各自修行。
即便您老说是“闲谈”，其实这个话题实在是一本书，厚薄而已，至少俺是这么认为的。
大众茶馆，讲得太专业了，大多数就没什么兴趣。我是想通过一些大家不需要专业知识，喜闻乐见的小例子来初步知道一点管理常识，就很满足了。倒是没有想在西西河传播管理专业知识。而且实际也不可能。
我学习管理基本都是师傅手（大多是我的副总经理）把手教出来的（当然书本知识是早就非常熟悉了），这种经历很难再复制了。
请问忙总，作为一个使用者，你对管理信息系统的发展方向怎么看，或者说，有何期待？
嵌入自己的运营平台，实现真正的信息共享和无缝链接，而不是现在只是一个信息接口，还要再进行后期处理，降低运营效率和响应时间。例如物流业成为企业的外包物流系统，外协厂商成为企业的虚拟部门。第二是决策支持还要增强，可能商业智能也是一个重要方向。现在决策盲目性很大，凭经验风险极大。第三就是市场资源整合与制造资源整合目前还脱节的，考虑制造资源优化太多，但是目前瓶颈是市场资源配置不力，优化程度太低。利用网络技术，可能可以解决市场资源嵌入制造资源平台，使订单生产成为常态，而不是象丰田模式那么艰难和勉强。（也只有日本人这种变态民族，能这么顽强的坚持）
大多数质量问题来源于设计时缺陷或对制程考虑不充分。
另外对于生产来讲，安全是基础，库存是锦上添花。
时间，都需要试错，都需要不断总结。事先在设计阶段想解决质量问题，犹如依靠设计减少工艺筛选一样，都是不可能的。成熟的企业，一本质量控制手册，那是多少人的心血，多少学费和代价的结晶。本质上制造过程中的质量控制，与设计流程无关。
管理这东西，一靠养成，但并不是很多人有这份心去积淀；二靠机遇，到一个位置，压力迫使速成，这个也比较难求；三靠点拨，事半功倍的途径；四需要悟性了。
俺工科四年出校门，入企业，赶上了机遇，在基层摸爬滚打几年，没有理论，到现在也没有，主要靠老师傅偶尔一句半句的点拨和自悟，感觉这就够幸运的了，师傅多，一句半句积累起来也就很客观了。现在脱离管理也有几年了，很多以前没搞清楚的东西，很希望搞搞清楚，但要真是一板一眼的论道，恐怕是坐不住的。像您这样子点滴漫谈，倒是蛮好，也适合西西河这个场子。日积月累，更可以充实一些，遇到事情，素材足够，整理和借鉴也就是水到渠成的事了。
管理上有很多东西，稍微多讲一点，比如说涉及对人，很容易就上升到哲学、思想问题上去了，即便低一些，像是专业技术，也是干巴巴的，还是搞点有声有色的小例子在西西河更好。前段时间，看您一个贴子，谈项目管理和生产管理，一时兴起，说了几句，一说就麻烦了，题目太大，不是俺用短文能驾驭得了的，怎么说都感觉没说清楚，越说自己越难受，赶紧打住了。后来又遇到几个话题，或是自己的想法，也遇到了这个问题，想想，还莫不如专门开贴子，专挑小的话题一个一个来的好，自己省心，大家探讨也方便。
您是对的。
我教你游泳，在课堂上就算我讲得口吐白沫，也不如到游泳池做一下示范有用。同样，如何与人沟通，如何煽动大家激情，如何与人达成共识，我不演示，不手把手的说明，就算我写一本书，还是很难理解到底应该如何干。所以我认为这种交流方式就是网络的局限，所以我认为网络永远也不能取代人面对面的沟通。在西西河我想能做到的就是普及常识，提出问题，至于问题如何解决还是要看各人的机缘巧合和悟性。
1、生产管理中是否包含安全生产管理呢？还是从外部统一控制？个人经验，安全生产从实际上来看，还是落在生产执行人头上比较好，如果能把安全生产真正的融合到所谓的“生产”常务中，那是最好的，否则对其他方面都有影响，更别提一票否决了。
2、注意到您这儿的工艺好像是归属于技术部门的，也许是行业特点，这样对质量的控制是有好处的，如果是人工环节比较多的流水线作业，工艺是不是放在生产管理部门比较好？还是分作两部分，一部分总体放在技术部门，一部分操作放在制造部门？
3、物流这个很有趣，尤其是生产物流这个部分，俺理解，企业里面日常运营两条线，一个是资金在流转，另一个就是资金流转的结果——物资在流转，有一个问题，物资在流转中，姑且按照一种物流分类说法，采购物流、生产物流、销售物流、回废物流（是这四部分吧？记不清了），生产物流部分从管理考虑，是链条上的一个通向生产的分支，还是穿过生产管理的物流管理的一环，也许没说清楚，估计您有这方面的经验，就是生产物流有时候被生产和供应链两方面来回拉扯，搞不好供应链上的提升回到生产环节上就给削平了，最常见的就是库存和配送成本
1、对流程型的企业，安全管理就是生产流程的一部分，是完全嵌入生产过程中的，类似质量管理。流程上的关键控制点必须有数据采集、预警和紧急制动器。而所有控制节点的信息汇总在安全生产管理部门（一般叫环保安监办）所有生产工位都有安全责任，这个职责细分是按照一个系统的安全控制流程，从上到下来完成的，基本上都是一个多目标递阶控制的大系统，在信息处理上有自己独有的算法和数据库，并不是生产运营系统的子系统（例如计划排程系统并不能指挥这个系统），但是数据能够实现互联互通和共享。并且在出现设定的意外紧急情况，可以有优先控制权，及时接管整个运营系统，发出停车、停产、断电、断汽疏散、救火等等指令。
2、由于这种安监系统非常复杂，虽然运营依靠工位，但是集成管理和维护却需要专门部门。
3、物流系统现在一般都外包给专业物流公司。企业内部只有一个沟通办公室，负责稽核督办，同时负责维护物流公司与企业的信息交换接口。实际上我们有的企业已经与物流公司实现运营系统互相嵌入。也即企业的物流配送模块就是物流公司运营系统的一个界面；而物流公司的运营模型中调度模块的计划自动生成模块就是企业生产计划执行情况实时提供的数据。这样可以实现门对门提供原材物料的配送和产品实时出货。
我想还是有很多人愿意看的 实际的案例 应该更能反应忙总的管理哲学
有两把刷子，有真心诚意愿意教你的师傅来认真学习。例如开会是大家都会的，但是如果你见过真正的高手是如何设计议题和议程，如何在会前进行事先沟通，如何控制会议进程，如何诱导发言，如何主导会议方向，如何即席总结，如何巧妙关闭争论，如何在会后通过会议纪要贯彻自己的意志，推动工作前进，如何进行稽核督办的组织，如何落实会议决议等等，你才会明白原来会议可以这样开，原来会议可以这样高效。这些东西写是写不清楚的。
就我看来，目前会议主持人99%都不合格：会前不准备，目标不清楚，发起开会随心所欲；会中乱讨论，成为恳谈会，没有决议，没有结论；会后无执行，无监督，无稽核。而且会议时间实在太长。我很少开超过2小时的会，一般都在半小时，周例会一小时。
很多人喜欢引经据典谈管理，好的书可以看看，但是很难照搬，主要还是知道些理论为主
真正的管理我个人认为和几点有关
1）管理者的决心
2）管理者的沟通能力，尤其重要的是把自己的目标和观点充分的让周围的人领会的能力。
3）对决策执行的观察能力和紧盯能力，有好的想法，但是如果无法拆解成可以分段实现并适合自己企业的风格的可执行的计划，那好的想法也是无用的。
4）管理者天生的领导气质（不是摆架子的能力），更多的是亲和力，还有权威力（在国内，权威往往来自于专业能力，所以跨行业的领导者鲜见），应该是目前国内企业还都是在发展阶段的关系吧。
太辛苦，不喜欢没法坚持下来）；第二是比较乐观，悲观的人只能搞垮企业；第三是坚韧不拔。管理企业基本都在与各种困难搏斗，稍微没耐心，就前功尽弃（这点读过书的人特别难做到，因为退路很多，特别容易放弃）；第四是比较诚实，不浮夸，不张扬，不忽悠。这样才有人信任你，才有自己的子弟兵，才能凝聚人心；第五是不能贪婪，否则必然急功近利，后患无穷。
有一部分新上位的管理者，要不把管理当学术，以为仔细规划数据就完事，执行的时候机械的很。这类十有八九成为替罪羊。
还有一种倾向是把管理当巫术，以为读上二十遍厚黑就可以驰骋天下了。 最后成为搞人专业户。要么完全失败，要么成为打手。
我觉得后者危害更大。
请忙总多写些解决合作中恩怨化解的例子和方法吧！
双方又都很信任的人出面沟通，一般都没什么问题。例如12年前某上市公司董事长是某市某委主任调来（理由是充实班子力量），总经理是某部队转业的的一位负责后勤的师职干部（理由是专业人士）。结果打架打得不可开交。上面派我去整顿。结果发现是两人都不知道怎么工作，总经理在干董事长的活：组织一批人在鼓捣企业发展战略；董事长在干总经理的活：周围一批小兄弟在忙着找项目，做项目。互相都瞧不起，都不买账，都认为对方手太长。
解决办法很简单，教会他们怎么当董事长和总经理就可以了。结果这个企业也没有重组，人也没有调整。现在还在运营。
管理第一重要的是要使事情可以继续下去。所以啥休克疗法不是好的管理，至少不是好的局部管理方法。事情都继续不下去了，管理对象都消失了，这肯定不是好的管理。所以啥最后一任的管理者，永远都是失败者，任何辩解都是苍白的。啥像中国国企或是美国金融业那种这儿完蛋了，就到别的地方高就，这其实系统失控的表现。如果无力改变这种情况，最起码限制这种情况，最后肯定会导致这个系统的崩塌。这是绝对的以成败论英雄的，没有任何商量余地的。
而要使事情可以继续下去的最重要的手段就是要保持某种平衡。所谓强势的领导人，实际上就是意味着他掌握了比这个管理组织的其他相关利益方多得多的资源，如果不是这样，他肯定会死的很快。其实从某种角度而言，除非任务非常紧急，在允许范围内，把自己的位置放的低一点，总是有好处的。这样比较容易保持动态平衡，毕竟未知的事情比较多，有点儿预备队总是好的。
在保持平衡的前提下，要突出重点。要知道自己当前的最重要的任务是什么。每个企业，每个组织的情况都是不一样的，其中最好的教材我觉得是毛选，其实就看前两卷就行了。如何分析问题，找到重点，从哪里入手解决，绝对比所有其他的管理书籍，啥总裁自传都写的清楚明白。
以上都清楚了，后面就比较好干了。就是如何利用专业技能解决问题的过程了。这时候，管理者倒往往成了旁观者，监督者，支持者的角色，而不是非常具体的参与解决问题的过程。
至于如何管理专业人士，我觉得从比较虚的方面来说，就是要不然比他们都傻，要不然就是比他们都精，要不然就是知道自己哪里比他们傻，哪里比他们精。
或者说是管理者的道德标准：1、企业是基于永续经营假设建立的组织，所以所有管理者都必须基于经营百年老店的心态；2、尽可能移交给自己的继任者一个健康的企业；3、选择经营企业是自己自愿，所以不能把失败责任推卸给别人；4、经营者唯一的财富和本钱就是诚实（好像我们尚书有类似话：皇天无亲，唯德是辅）。
所以我与专业人士相处，从来不怕承认自己是白痴，因为没有人是全才。而且不懂的绝对不装懂，错了马上承认，绝对不给自己留任何心理包袱。坦诚坦荡，诚心诚意与人合作，各尽所能，互惠互利。
像电力，生产的是绝对的标准化产品，频率、电压、波形要求都极为严格，而且无法储存。发、输、变、配、用在同一瞬间内完成。用忙总以前的话说，就是牛鞭效应特别明显。
电网的调度系统地位和安全监察系统一样高，甚至更高。前者的目标也是安全稳定运行，更多是对物质能量系统。而后者和其他行业差不多，更多是对人。
其他行业的物流系统，跟电网的调度系统，有异曲同工之趣。
疏散几公里内的居民。电网如果出事故，甚至会导致一个区域的经济出大问题，不是死几个人这么简单。
以前我服务的一个化工厂，使用己内酰胺生产中间产品尼龙。本来是双回路供电。但是这一年也是凑巧，一路停电检查，一路被雷击，准备又不充分，全厂停电2小时，导致在管道中的熔融状的原料凝结，几百米长的不锈钢管道全部废弃，喷嘴堵塞。最后不得不请设备生产厂家（瑞士）来恢复，损失300多万人民币。
忙总在这方面的经历、体会。
尤其是副职、下属以小集团利益动员部属对你封锁情况，并且你动不了他的情况下。
我碰到过。我到一些新接管的企业，一开始都是这样。但是一般只需要一个月就会完全缓解。
我想一是以诚待人，让大家信任你，相信你的能力和人品会使企业变得更好；
二是做事公平，行为公正，利益公开，争取绝大多数群众的人心（毛主席说过：什么是搞政治，就是把你的人搞得多多的，他的人搞得少少的）这时你自然就有若干千里眼和顺风耳了；
三是霹雳手段，菩萨心肠，该出手手时不能手软，鱼死网破在所不惜。但是当把对方干趴下后，不要赶尽杀绝，给他留条生路。山高水长，不知什么时候又会碰面。
我认为近二十年来，制造业最大的变化是被信息技术全面渗透和根本改造，使制造业按需生产，快速精益制造和产业链协同作战成为可能。
比较电网调度和物流系统，可以凸现无库存困扰状态下的物流运转问题。其实质是，上、下游企业或组织实体与本企业利益共生同享。换而言之，库存就仅仅是本企业的问题，而物流运转是上下游的一致问题。
上面忙总说“按需生产”，它是建立在合同流（纸面需求）之上，其实质是计划生产。计划性更强了，这点和电网调度系统何其相似。（上游调火、水、风，下游调工、商、民）
岔一句，现在电网也在搞ERP。我个人倾向于认为，电网强有力的ERP系统，必须建立在调度系统这个核心基础上。
最后于2010-02-02 20:13:41改,共2次;
APS实际是结合二种规则算法和基于模拟的排程器进行计划。目前我们常用的有限能力计划，包括算法顺序计划；向前顺序计划；向后顺序计划；双向计划或瓶颈计划。实施APS的关键就是规则，目前有二个基本的规则系列：工序选择规则和资源选择规则。例如，企业主要目标是时间优先还是提高设备利用率优先。一旦决定目标，就可以选择工序和资源选择规则来完成目标。一般来说，先选择工序选择规则，然后选择合适的资源选择规则。规则内容包括瓶颈，完成日期，先到先服务， 升序定单属性值，优先级，加工时间，下达日期，相反优先级，闲散时间以及用户定义规则。我想电网调度与物流调度应该类似，只是安全性要求更高，库存缓冲基本没有，瓶颈效应更为明显，调度实施相应的要求更高，算法难度更大。APS也是所有企业ERP的核心模块。
凭关系吃饭，见利忘义，忽字当头，可是还很吃得开。呵呵。可能目前的社会如此吧。
那是无法干涉的。只是他们实际并不真正幸福，内心的空虚、惶恐和无奈也是显而易见的。
例如如何接受和理解上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等，这些都是可以通过学习获得的技能。
以上这些，又没有书本的途径可以进行学习？
从美国翻译过来的《管理技能训练》等等。
否则会因为压力太大看不到明天而提前散伙
其实往往在看不明白的时候坚持，希望就快来了。
是个自讨苦吃的事情，不但自己不得安宁，还会把家里搞得鸡飞狗跳。企业出事故，出事情是不可避免的。例如以前我在某超市集团客串时，他有将近600个店。一个店一年出一次事不算多，但是对我来说就是天天出事（因为我们国家制度是安全是行政首长负责制），例如失火，煤气罐爆炸，保安打死人，绞肉机绞断人的手指，等等等等类似事情，天天发生。如果不是喜欢（有时我自己觉得是否有点病态，怎么会喜欢这种工作），谁能坚持下来？
不知道您对销售管理上，有什么心得体会不?
我原来在一个浙江的大型民企，个人感觉这类企业的销售管理，很简单就是丛林法则，弱肉强食。但是自己感觉又有很多问题～～想听听您关于这方面的看法～～
现成网络：总代理，一级代理，区域总代理等等，自己从不建独立的销售网络。（但负责售后服务）不知你是什么产品，如果是工业品可能还有借鉴意义，如果是快速消费品，我就完全不懂了。
一个店一年出一次事不算多，但是对我来说就是天天出事（因为我们国家制度是安全是行政首长负责制），例如失火，煤气罐爆炸，保安打死人，绞肉机绞断人的手指，等等等等类似事情，天天发生。
偶亲戚的小厂,三年每年出一起手指事故,每次都折腾个半死
对我而言就是三分之一或二分之一。
可惜就算花了半辈子明白了这些道理，真正能做到大部分这些的人很少，能爬到权力顶峰的人在这些方面应该都是有心得，也有能力做到的。
前些天与国内一个从部级干部上退下来的老家伙请教管理经验，说了方方面面，最后感触最深的还是上面提到的第一点。所谓天生的部分大约主要还是指这点。美国有句话，原话忘了，意思是说，心没到，光靠脑子是没用的，任何事想做好都离不开这条。
没兴趣，做任何事情都是受罪。比如如果让我去当行政官员，我可能一个月都忍受不了，不是能力不行，而是心态不行，会无意识的抵抗，制造自己离开的理由。所以我一直跟年轻人说，你先想好什么事情是可以让你忘记吃饭，忘记疲劳，甚至忘记呼吸的，你就去干。不要勉强自己干不喜欢的事情，尽管这种事情按照世俗的评价标准很好，甚至可以光宗耀祖，衣锦还乡，你也不要干，因为这样你是用一生自己的幸福感和成就感来换取没什么关系的外人的一句赞叹：这小子行。你想想为这句不痛不痒的赞叹你值得用一生去换取吗？
“天花板”干部“怨气”最为明显 如何消除“怨气”？
http://politics.people.com.cn/GB/1025/10927098.html
或者谈事情，谈完走人；或者做事情，按照流程汇报、监督；或者谈风花雪月，江湖轶事。他们大概觉得跟我说这些没什么用吧。
要说管理技术的方方面面，随便弄本经典书籍都有涉及，但是能力只能在具体的工作里面通过“师傅”带出来。我觉得可以充分利用忙总这个师傅，拿些案例来学点经验与思路倒是不错。
拿个具体案例请教忙总：
我一直在培养一个手下，希望他能带一个团队独当一面。该人教育背景，智商，能力等都是一流的，但有个缺点，就是遇到问题/挫折的时候，容易拿脑袋里面理想的状况与现实去比较，接着就有点乱方寸，然后有点“愤子”的感觉--易悲观的人难托重任。
请教忙总有何建议。
的专业人士比较好。我想他的缺点主要是耐力不够和亲和力不够，与人交往比较放不开，与人交往时比较紧张、兴奋、焦虑，过快过多的消耗掉自己积累的能量。这种人一旦疲劳就会悲观，就会有挫折感。是无法在一线领兵作战的，因为他可能随时甩手不干了，自己当逃兵跑回来了。
＂过快过多的消耗掉自己积累的能量＂-〉疲劳--〉悲观--〉掉链子--这与我的观察一致，赞忙总的经验老到！
但有个问题，在现今的大环境下，很多人，包括这个例子中的员工，有强烈的愿望去做管理者而不是专业人士，而这个员工在与人相处方面还是有能力的。
第一基本素质，没有这个就不能玩管理。情绪波动大的人只会搞垮企业而不会有任何好结果。他想干管理无非是从个人前途考虑，想光宗耀祖或衣锦还乡，而不考虑自己的先天条件。
个人感觉，有个容易被忽视的点，就是对上对下的“感恩”，否则再有趣的工作重复多年后，也容易成为决策机器而迷失方向；
还有忙总上面提到的“坚韧不拔”，有次受训，导师说的是brutal optimism（残忍的乐观主义），大概是一个意思。TG当年在长征中的大翻身要是缺了这个，门都没有。
以上两点，特别是后一点，感觉很难通过后天培养。这大概也是“领导者”是天生的一个现实解读。不知忙总有何看法。
是否善良的标志。一个不善良的人，注定是干不来管理者这项工作的，即使干了，也是积累巨多冤家对头，自己也不会享受到职业乐趣，简直是在下地狱，你想他能干好工作？
我是工业品，麻烦您说一下，你作为企业的领导是如何考核一个销售部门的吧～～
的管理模式是不同的，但是我认为销售就是一线作战部队，需要纪律、斗志和头脑，没有强有力的销售，企业就什么也不是。所以我对销售从来都是特事特办，特殊政策。我服务过的企业，根据产品不同，销售队伍有土匪型的（到处占山为王，建立销售支撑堡垒），有马蜂型的（一杀出去就是一大片，销售网络大小覆盖），也有苦口婆心型的（谆谆诱导，死缠烂打），还有就是大客户锁定等等。有的企业，为出去推销方便，人人都是销售副处长（有几十个名义副处长），有的企业为控制市场，与同盟者达成势力范围。至于考核办法，每个企业都不同，例如某个企业的考核指标基本包括：月度销售预算执行完成率；应收账款预算控制执行率；月度销售回款现金达成率；销售价格预算执行率；销售网络开发预算达成率；销售回扣预算达成率；区域库存周转率；区域代理缺货率等等。根据不同指标权重，一月计算一次得分，70分及格，不奖不罚。以后每增加一分奖励提成当月销售额的万分之一（企业一线销售人员每月只有很少的工资，例如800元，所以主要靠提成，有的家伙一月可以拿将近10万提成）。70分以下，每一分罚款1000元，累计到年底与奖励提成累计结算。另外，他们每人每月可以借3万元销售费用，年底统一结算。等等。
电网调度与物流调度应该类似，只是安全性要求更高，库存缓冲基本没有，瓶颈效应更为明显，调度实施相应的要求更高，算法难度更大。
我很佩服您的归纳能力。
我的最新思考是，APS是外部资源配置的核心模块；电网调度的自动系统另有专业模块，同时，电网调度的这个专业模块和调度员之间的人机互动相当频繁，是一个经受长期考验的巨专家系统。
调度这一块是可以独立出来的，最好由国务院直接管理，这点，以前我的帖子谈过。
因为人机对话系统有很强的自适应特点，而且由于系统不可能穷举意外，需要调度人员的独创性和果断处置授权。如果在国务院，这个授权就很难了，因为电网出错可以处罚你们老大，国务院出错敢处罚总经理吗？而且总经理敢随便授权吗？不给与灵机处置的授权，调度就没法玩。
这个，也可归纳到您提到过的管理伦理里面吧。把乐观与坚忍不拔归为善良，这我到没想到过；是否可以这样说，一个悲观或意志薄弱的人，很难做一个真正善良的人？或者是，很难是一个能去真正实现其善良的意志的人。
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挑剔的人，都是非常悲观的人，同时也是不与人为善的人，一点小事情就能整成大风波，也就是不能做到己所不欲勿施于人的人，也就是不能设身处地为人着想的人，也就是极端自私的人，所以绝对是不善良的人。
而一个心地善良的人，一般都没有什么心理负担，很坦荡坦然，心理健康，所以对困难和痛苦的忍耐程度就大得多，不会一点小苦难，小困难就唠唠叨叨，难以忍受，怨天尤人。一个坚韧不拔的人，在绝望面前，危机面前也不至于惊慌失措，不至于恨天恨地，而是想法解决问题，摆脱危机，而不会把时间浪费在埋怨别人，追究别人责任上。这是我自己的亲身体会。
就是具体的销售人员的工资了～～
您这里给出的和国内很多企业的标准是差不多，就是低底薪，高提成～～这种方法有时刺激效果很好，或者说，很多销售牛人都愿意这种分配方式（我见过的牛人，当年奖励提成为1000W）～～～但是我觉得有这样一些问题不好处理：
一个是对企业的忠诚度的问题，比如说哪家提成高给哪家单子～
二、比如虚报费用～～
销售人员都是自己培训出来的，而且互相监督，如果有人吃里扒外，不用我收拾，他们自己小团体就摆平了：他一家大小都是人质。谁敢？再说我一直努力建设企业的凝聚力，的确也能做到忠诚。
只有亲手去做，才能知道具体问题出在什么地方。举个简单的例子，一个工厂设备效率和工人水平都不错，可就是生产经常运转不畅，一直找不到症结所在，我在现场催单，发现工人直接在手摇叉车上摆放工件周转，而不是用叉板，整个车间只有三台叉车，肯定不够用，导致运转不畅。表面上是工人图省事，根本原因是主管疏忽，叉板损坏后未及时更换。增加叉板并强调使用后，问题解决。
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前世不修，今世办厂。经典，也只有这样踏踏实实的人才能把个谁也不要的模具厂办成全国最大的空调企业。
还在设计院的图纸上时,就要开始请设计师吃饭.没关系没背景的,提前一两年介入,最后还不一定能拿到标.剩下的只有苦笑和无奈.
大环境以及文化等等力不能及就不说了；在一个企业里，怎么弱化这种官本位的习惯思维方式？或者说，怎么鼓励更多的年轻人能脚踏实地地作技术积累。
总的来说是个文化问题和社会问题：劳心者治人。所以实在不能适应，只好请他另谋高就。
俺不懂管理，就是平时对自己的观察，感觉跟mang总说的这种情况很像，时而兴奋时而低落，现在在学着保持心情的平静，请问有克服的方法吗？
修养方法不可能从书本或文字上学到，是言传身教，潜移默化的，但是我想做到不自欺不欺人是起码的入门。而我认为不欺人相对容易，不自欺非常之难。世界上能够做到不自欺的人非常少。能够自己不给自己加心理包袱，就不会消耗精力，就容易保持心理平衡。我们常见的心理包袱包括：虚荣、嫉妒、偏激、幻想、贪婪等等。
并且有一系列的规程规范。之所以提给国务院直属，不给电监会等部一级单位，是因为人事权不能由个人利益决定。这一说，您一定知道，屁股决定脑袋；调度系统内部的人也有脑子、帽子、屁股。
能源调度（以前是国家经委），等等都会有类似问题。
年轻气盛、敏感（女）、大有背景（不能换人调岗）
知道一点点应知应会，
我有时候想，让她犯一次错，受点教训就老实了。。。
但是我作为负责人，有点杀敌一千自伤八百的意思。还没有找到一个合适的“度”的“错”。
经常给我惹事，我就跟在后面当救火队长了。
促膝谈心也没用，看来是我亲和力忽悠功夫不行。
自以为无所不能，再找一个不可能完成任务让她承担，吃几次失败的亏她就知道自己吃几碗干饭，知道自己有多大本事了，就会慢慢正确评价自己的能力。这种年轻人不受点挫折是不会正眼看一眼别人的。现在年金受点挫折，有点教训，总比4、50岁再来失败要好得多，那时就再也没有翻身的机会了。这种人一定会在不断的挫折中才会成熟，才会成才。舍不得孩子套不到狼。
有几年都没有总经理。每次提上来一个或者招来一个，看看不幸，就让他承担一个不可能完成的任务，这就是让他走人的机会。呵呵
可能气味相投，价值体系相同：他们没有不能干的事情这个单词。
通宝祝福送去祝福
凤求凰 送出: 谢忙总诲人不倦、给忙总拜年了。
忙总牛年造福万千青年少年中年，望虎年继续传道授业解惑。
个人觉得还是因为项目管理的特殊性造成的。
就如忙总所言，管理措施需要结合具体的项目才能说的明白；而想把一个项目说清楚，不是三言两语就能搞定的。所以这么短的篇幅个人以为最多起个提纲挈领的作用就可以了。至于您完整的想法，建议以后慢慢一点点写出来吧。
真正的学问是：如何在系统运营中发现一个现实问题；如何解决一个现实问题；如何预防一个现实问题；技术和工具都好学，就像中国武术的套路，但是如何用套路打死人，却是写不出来的，只能言传身教。
人财物产供销都不容短板。如时间允许，忙总在人力及财务管理上展开说说？多谢了。
一般属于魔术秘籍，揭穿后会让一些人不高兴的。
一个团队有常设的以年为周期的产品研发任务。但是，在研发的期间，从大客户会过来一些短期的项目，以前这些项目统统都扔到下一年的计划里面，现在，秉着蚊子也是肉的原则，也要做做这些项目。但是这些短期项目(2-6月)的规模与来的时间是不定的。在目前的经济形势下，也不大可能专设一个团队。
我的问题是，针对这个情形，忙总有什么建议，可以更有效地组织这个团队人力，既能尽可能满足这些短期项目需求，又不会导致对产品研发有大的影响？
做法是组织中总是有一支应急队伍，或者叫别动队，一旦某个系统、部门或分子公司出问题，就能够立即接手，参与运营。平时这帮人就是一个巡回检查、监督和指导队伍，有时也参与制度设计，流程改善。因为我管理过的企业都是生产性的，没有专门做研发工作的，所以上述经验不一定适用。同时在有的企业中也有专门处置临时小批量订货的流程，一般都临时组织一个项目组来突击完成，特别需求使用备份设备，或者加大主要设备的工作负荷。但是流程型企业与研发这种离散型的工作流程是不同的，所以只能供你参考。
这个别动队，在组织上是一个独立的系统呢，还是一个虚拟的的队伍，具体的人来自其他系统？
如果是一个独立的组织，人力资源的利用上是不是有浪费？但是不独立会对其他系统造成影响。综合起来看，哪一种选择实际付出会大一些？其中有哪些关键点？想听听忙总意见。
工作是开新店，一般叫运营部，（投资部门负责评估项目可行性和租赁事务，企划部门负责市场营销策划和商品定位配置清单，工程部门负责装修，这个部门的职责就是从装修完毕到正式运营3个月的所有组织、计划、培训、进货、促销、试营业等等，然后移交给各业态公司或区域公司加入运营序列）但是出现应急事件或意外情况，他们就要接管。同时他们还有日常巡视和作业指导任务，都是老江湖，每个都有能力当店长。
在制造业，我一般设置一个稽核督办部门，负责流程监督，业绩稽核和进度督办，一旦出现异常或紧急情况，也要接管生产流程。当然他们还有一个重要工作，就是维护运营制度（例如iso9000维护，流程、规范、标准、制度的修订），同时参与并购行动的接管执行工作，也是都是老江湖，可以随时上场独当一面。
另外，您对目前丰田面临的问题如何看？
丰田问题很复杂，既有政治原因（美国国内政治原因和打压日本在制造业野心），也有经济原因（丰田在成本、产能和质量这个铁三角的平衡上过于投机，导致质量失衡）。
我自己体会;
1、丰田生产实际上是把库存管理分散到供应链上所有企业，让大家各尽所能降低库存，总体上实现库存费用节省。但是实际上由于安全库存和缓冲生产排程的需要，库存是不可能为零的，这样丰田就把库存负担转移给供应链上其他企业，也即其他企业实际是丰田的虚拟车间。这在丰田这种巨型企业是可以的，因为供应商只需向他一家供货。但对一般企业就做不到，供应商是不愿为你承担库存负担的。
2、对季节性需求极强的企业，例如水泥、化肥等等，就无法用丰田生产方法。
3、对定制性生产的企业，例如核电站设备生产，完全是并行工作，根本不会有系统性生产瓶颈，即使在个别流程上出现瓶颈，也无法通过调整排程解决。
而且日本的航天事业发展好像也有这种问题，日本的火箭出了几次问题，好像日本内部对此也争论的很厉害，当然这个就是感觉了没有直接的证据。
中国航天整个管理应该也是问题多多，可是却能取得这样不错的成就，当然这里面的代价也是极高的——中国人经常在国外人看来无法理解的混乱管理下达成看似不可能的成就。
我也不知道如何评价中日这种管理差距。我个人喜欢德国似的管理作风。
比较变态的，太刻薄，而且太偏激。干什么都过分。
http://www.ccthere.com/bd-all/%D0%C2%B1%F8%BF%C6%BE%AD/
http://bbs.sogou.com/137224/9uA8rBsBUAyJBAAAA-1.html
这次用友爆出大量行贿（甚至被称为潜规则）来进行商业销售，而中招的多是国企
有好的管理制度阻止这种行为吗
所有采购合同都由这个询价中心先询价（这个合同给询价中心时一般不含采购双方名称），同时，询价中心的奖励从合同砍低金额中按比例提取。效果极好，每年大约跟原始采购合同比，节省15%----20%的采购成本。
询价中心要求供应商抬高初始报价，以获取更多的砍价空间？
流程和认证制度，这点询价中心是不能介入的），询价中心不能直接与供应商打交道，他的询价是第三方的，用来比较供应商报价和作为砍价依据，同时监督企业与供应商的谈判。
比如医药或者IT类采购。
具体采购负责人跟供货商联手把产品的性能指标定的非常细(医药就是列入国家采购目录的产品基本没人生产，生产的都是换过名称的所谓新药)，以至于询价中心根本不能从其他家找到满足需求的产品。
这种情况，所谓的询价也不过是再走一个过场。
没碰到过。我想即使有，一旦发现，立即开除，甚至送进监狱（我管理过程中曾经把两位采购总监送进监狱，一位5年，一位3年），没几个人愿意干和敢干这种在阳光下的公然盗窃活动。
假设，A－公司；S1，S2，S3－经A认证的供应商；S4，S5，S6－非公司A的供应商；3P－询价中心
是不是这样做：
A向S1,S2,S3询得报价P1，P2,P3,
3P向S4,S5,S6询得报价P4，P5,P6，
A最终采购价格为P1'或P2'或P3'（参考P4,P5,P6），
那么3P的奖励为 K×（（P1-P1') or（P2-P2') or（P3-P3'))
如果是这样，我认为还是会有很大的问题。
我想我的理解是错误的，不知道能否说一下具体的流程。谢谢！
是1万，询价中心例如提供的报价最低是6000，最高是12000。这时如果低于1万的报价中的有属于企业供应商数据库的备选供应商或预备供应商（也即已经通过企业供应商资格认证的），我就要企业采购部门与原来供应商进行讨价还价，如果不行，就要放弃。跟预备供应商谈判。如果价格低的没有备选供应商，就需要我来判断是否重新启动新一轮的供应商资格认证，补充一些新供应商。一般这种情况，老的供应商都会尽可能的压价，不然一个大客户可能就丢了。一般说来，我们对供应商的生产流程、原材物料采购渠道、质量控制流程和生产成本都非常清楚，他们不会报价太离谱。所以询价中心的奖励并不会太离谱，一个年采购50亿原材物料的企业，也就节约2、3亿而已。（这种流程可以使采购成本在同行业中最低，甚至比有的相同企业低25%左右）我只能简单说明，因为具体流程相当复杂，本质是个多点控制和互相制约体系，相关岗位有好几个，当然会降低一点效率，但是节省成本和保证采购质量的效果明显，两害相权取其轻。
成熟领域高的重要原因。
这种行为一般都堂而皇之地在阳光下进行的，不是该领域的专家是看不出问题所在的。而且就那些能看出问题的人往往也是这种事情的参与者。当然他不一定在这个项目上参与得利，但是他可能在别的项目上也这样干，因此他绝不会冒风险拆穿别人，这不仅仅是得罪人，更关键是的可能砸自己的饭碗。
家乐福的可以请欧尚的，只要给钱，没有请不到的专家。我们发现采购吃回扣，有的是供应商举报，有的就是秘密外聘的专家发现线索的。
比如询价10000，合同成交价8000，奖励按2000来提取比例？也就是说差距越大奖励越多。这样的方式是不是会导致询价中心有意提高询价结果？
我们是按实际成交价来奖励的（一般根据不同采购对象，奖励在节约采购费用的1%到2%左右，例如进口原材料，奖励多点），而生产企业的采购部门如果首次报价与实际成交价相差太多（有一个根据不同原材物料的报价误差表），是要被惩罚的----扣奖金，甚至采购部门负责人撤职，实际也撤过三个采购处长（国企不能随便解聘）
国企采购环节出问题比较多，腐败现象比较多是有根本体制原因的。
但也可以通过一定的制度安排在一定程度上控制。
首先一定要注意合格供应商多元化。合格供应商原则上不应少于3家。
3家的供应份额比例应大致接近60：30：10左右。
如果你找不到足够的合格供应商，那么说明你们这个企业在这个采购项目的供应上存在弱点，将影响你们长久的核心竞争力。从企业战略来说，要注意扶持培养新的供应商。
从内部管理来说，遴选供应商进入合格供应商范围的程序、机构、人员，应该和给合格供应商下定单的程序、机构、人员相独立。
应当定期对供应商体系作评估，设定更换合格供应商的标准。
如果合格供应商长期只有3家，应该注意防止供应商串谋。办法是定期调整供应分额。
以上是针对有长期供应关系的情况，对于某些一次性的或者间断性的，但是金额巨大的采购案，则一般都涉及高层。如果高层无操守问题，一般不会有大的腐败。
过场，另外供应商储备库必须很充分（我们以前对主材的要求是国内凡是合格的，只要人家愿意，都要进行资格认证，合格就列入后备）。同时，所有认证流程和采购流程的关键环节全部要实现互相监控，决策、监督和执行权分离。企业总经理每年至少拜访一次主要供应商，同时要不定期聘请外部专家对采购流程进行稽核和评审。限额以上（我们是30万）采购签字权一支笔，只有总经理才有决定权。
很多时候采购只是按采购要求执行而已，腐败的源头在公司内部提出需求的地方，你看用友的清单里就有项目设计规划费用，人家可以把项目要求都设计规划得只剩一个选择，采购行为就是走过场了，可还得背黑锅。还有不少提出采购需求纯粹就是图自己省事，那采购起心眼也就难免了。如果在提出和审核采购需求时多问几个W，后面出问题的几率要小很多。
真正容易做手脚是在项目建设中的设备采购，主材采购，因为经常设计院指定供应商（例如消防系统，往往只有一家，你还不敢换，否则验收肯定不合格）而有的系统是强制性的，几乎没得选择，除非你去行贿设计院（不一定管用，因为有的供应商就是设计院的企业，或设计院的人有股份，或者验收单位有股份）这种事情大家都心照不宣。
另外，还有一些其他干扰因素，例如我在某企业建立联合调度系统（有线的），居然当地无委会要来审查，推荐厂商，莫名其妙，但是不理睬，各种麻烦就来了。查税的，爱国卫生运动检查的，绿化祖国山川的，甚至残疾人联合会的都来骚扰你。
此外，各种非政府组织也要来插手，黑社会也来凑热闹。所以采购管理是最麻烦的事情。
买国外的就那五六家,买国内的替代品就那十几家.国企的销售代理也交给私人代理商,这样就变成白手套了.有时候领导内定/打招呼,招标的评委都不知道谁被买通了.
沿海省份有时会从专家库里随机抽专家出来组评委,可能好一些.内地就是无法无天,你也拿他们没办法.
财务人员到某地旅游兼召开财务研讨会（一般由某协会出面邀请），会上想办法套情报。有时企业管理与管理国家类似，也有克格勃行为，也有拉出打入。我想这也就是这个行业吸引人的地方：过瘾。
所以大到其国家战略，小到企业行为乃至个人行事，
往往都会体现出过犹不及的一面。
俺最早体味到“中庸”之妙，
还是从日本帝国败亡的故事中悟出的。
亚洲第一大国的。只要占住东北，巩固住，同化掉就行。
根本收不住，其次，就算巩固住了，那也是满洲国，就算是殖民地，也不是日本领土，后面即使统一的中国不含东三省，届时东北亚中、美、俄、日四方中有三方会反对日本对东北亚的殖民统治，加上朝鲜族的独立意识，日本必定保不住朝鲜半岛，朝鲜半岛不保则东三省不保，对中国来说，最坏的情况也就是出现一个真正独立的满洲国，但是日本要保住东北却是不可能的
会与苏联同盟加入欧战，就算加入欧战，日本未必不能与美国同盟遏制苏联。中国如果没有日本的南进，延安还会存在吗？统一会存在吗？也就是四分五裂的格局，不用考虑是个玩家了。美国在欧洲和亚洲能够抗住苏联扩张，依靠日本是最现成的，而交换条件就是东北。满洲国作为傀儡的作用也就10年20年，然后就会“主动要求”与日本合并，看看奥地利在二战的德性就知道可能存在。日本是亚洲第一大国，美国只能合作，就像当年为了遏制苏联尼克松要跟中国合作一样。没有抗战，就没有今天一切的政治格局。
在ＩＴ、通讯业，非标件很多，甚至采购ｐｃ、服务器，都可以有特殊的硬件、软件要求。
所以，这方面是很大的漏洞，询价中心的思路不可能贯彻实行。
的，除非世界上只有一个生产商，否则我会找专家或同行来评议的，甚至我直接去跟供应商谈判。当然主要是针对大宗采购，有采购数量金额限制，金额小的就不走这个程序。
你注意下是不是经常有系统提示你做升级打补丁，就可以理解ＩＴ、通讯业的产品，或者作品，出厂的时侯有多少ｂｕｇ了。
同样是服务器、便宜的ｄｅｌｌ就不灵，只有贵的ＩＢＭ才行，或者也有极少数反过来的情况。呵呵
之类系统，也就几千万而已，而且一用好多年。而日常采购几十亿，上百亿。我只能抓大放小。
每年在几十亿量级吧。确实有相当大部分是通用采购，比如办公用ｐｃ。
但最大部分开支，是在计费、网管等生产系统的设备上，即使可以按通用设备采购，但是由于其上运行的软件系统，基本是按整体软、硬、服务一体采购的。单项价格比对，能高出３０％－５０％。
这就是供应商利润所在。前提是他有金刚钻、应用软件。呵呵
1.个人能力很强，很全面
2.没有日常的＂死＂任务，或任务是相对离散的、短时间的
3.常用于冲锋陷阵攻关
4.关键时候救火
5.监督
我有个问题，这样的队伍，说到底是最高领导者直接控制力的延展。那怎么平衡与各个分部的控制权呢？或者说，这是作为一种全面控制的手段？
实际控制结构都是蛛网型，最终都由我来平衡，各子公司、区域公司、业态公司的授权主要在日常运营，一旦出现意外，必须报告我来处置。例如超预算，哪怕超一毛钱，都必须我来审核批准（超过一定数额就要报董事会，例如1000万，然后通讯批准，召开董事会时再正式追认批准）
我的习惯都是全面控制，适当授权，严密监督，精耕细作。
我对精耕细作的理解是：
（1）。精确详细的绩效分析系统。（主要目的要把滥竽充数、吃大锅饭的部门、单位、个人的业绩清理出来。例如一般财务核算的管理成本分摊就是一种大口袋式粗放管理，我一般采用精细核算）
（2）。协调高效的资源筹集与配置系统。包括人、财、物、信息、关系等等。（主要目的是要改变部门短期利益优先于公司整体长远利益的情况。）
（3）。实时严密的控制系统，通过稽核督办流程，实现各级对集团决策不放大、不衰减、不延迟，有效响应，对策积极。
（4）。对运营状态实时观测，实时反馈，实时调整，连续循环。
这种管理模式对总部的运营能力要求较高，是一种中央集权模式。
目前我所就职的公司也算是上市公司的子公司了，现在子公司财务部隶属于集团公司，子公司没有财权，需要向总部上报年度预算，月度预算以及周预算，我的问题是：预算需要做到多细化？一旦出现预算外支出，审批流程最高应该到哪个层级？或者说子公司老总是否有在年度总预算内进行细微调整的权限？
您在文中提到
协调高效的资源筹集与配置系统。包括人、财、物、信息、关系等等。
我想知道的是信息传递和授权体系在集团公司如何建立？因为现在子公司基本上所有超过10万的支出（注：预算内）都必须经过集团相关业务主管部门批准，而审批流程的最高层级要到集团副总裁，这无可避免的导致决策效率低下，这个问题该如何解决？
预算集团应该下模板，你们按模板执行就可以，一般月度预算有100项指标到300项指标（看行业，零售业多点，制造业少点），至于预算审批级别看集团授权，想给谁批就给谁批，没有固定标准。信息传递在企业中是通过信息系统，例如SCM ，ERP，MIS等等。靠手工传递是无法建立中央集权管理模式的，没有信息系统，你的公司只能是分散管理，各自为政。在手工条件下，如果想中央集权，企业效率太低，一定会被淘汰。我管理的企业的工作计划审批，预算审查，稽核督办报告审核等等都是在信息系统上完成的，效率很高，不存在阻塞问题。
再说我们是收支两条线，收入全部归集总部，支出每月按时按费用预算和成本预算分别拨付到相应支出账户（买酱油钱不能买醋），每月进行一次全面预算pdca循环，适当时会调整预算（包括收入、支出、利润等等预算）。
1.俄日世仇。只要一方有机会，开战很难避免。而显然，获得欧洲胜利而且空前强大的苏俄有这样的机会和冲动。
2.日本的过分强大会对英法在东南亚及全球利益（这种利益曾经是垄断性和统治性的）造成严重损害。
3.最重要的，美苏的对抗或冷战在远东战事没有了结的情况下未必是历史的必然。冷战的本质是双方阵营都希望在极有限的空间内扩充势力范围却又要避免直接冲突。而只要中国不认输，世界大战就仍然继续着，棋手可能会变化，但又一点肯定，谁会放弃中国？美苏英还是日本？谁放弃就是放弃决定这个世界的权力。
4.中国未必会持续分裂。不管蒋还是毛还是谁都有一统华夏振兴民族的热望。只是过程长短的不同。
5.个人以为日本南进的原因是：假如日本不南进，不消灭英美在太平洋的军事存在，日本就无法在战争中取胜（包括对中国的战争），比物资（物资缺乏不可能是冒那么大的险的唯一原因，而且日本的困难和中国比起来算什么，怎么也达不到日子过不下去的地步）更重要的是谁能确保英美不会在日本实力严重消耗虚脱后背后搞他一刀？当时日本实力尚可，英国苟延残喘，美国并无参战的决心与准备；一个因为德国在欧洲战场的所向披靡使得日本以为大局已定胜券在握--挑战世界秩序被证明是一件极其轻松愉快更是收益巨硕的工作，再不行动就赶不上趟了（现在不消灭强敌更待何时）。无论是日本的实力，现实利益的需求（日本在中国实际上因为我们的抗战而变成了负收益和沉重负担，需要新的新鲜血液补充身体），历史机遇（曾经的殖民强国现在弱不禁风），帝国野心都使得南进成为一个极好的诱惑与必然的选择。
6.总结5，简单地讲，决定性的因素有两个：一，希特勒德国的耀眼辉煌和强大实力使日本误认为自己铤而走险的胜算极大；二，中国人的坚韧反抗使得日本走投无路（既不能胜利又不能失败，更没有利益--所得远少于付出），南进是日本在世界局势中重获战略主动权的唯一选项。
在战略上是继续韬光养晦还是有所作为上就有类似的争论，也许研究日本的失败，对看清目前的国策有帮助。不然愤青们老在骂外交部是外卖部。
但是外卖部确实该骂。我去过我们的几个使馆，让我最受刺激的一次说我不知道，你什么什么时间再来吧，然后再把门卫室本来打开的门关上，怕我溜进去。一次是说你们是自己出来的（不是国企是个体户），出了问题不是我们负责是福建省政府负责。妈的，有台独疆独藏独还不够，还要逼出一个闽独来。这些外交官的品质和水平真的非常非常让人失望。比较下各国的网站，英国外交部连这个国家的哪个城市的哪段路有什么样的危险需要注意，近期及历史上发生过什么事情都列的一清二楚，连法国人（以专门搞罗曼体可不干活闻名）的敬业精神和对这个世界的掌握都不是我们外卖部能望其项背的。那帮鸟外交官拿着几百倍于我们的工资却除了高高在上和吃喝拉撒外什么都不干也不会，真的很让我们这些民工兼愤青很伤心。
回到日本问题。日本的情况实际上和拿破仑的历史很相像。对西班牙的占领使拿破仑耗尽了精锐，资源和声望，使他进攻俄国时就成了强弩之末。而且同样的，拿破仑不进攻俄国可能吗？不进攻俄国，饿普英是要进攻他的，而他的优势正在不停地消失，敌人却在不停地壮大。而日本的帝国野心和利益追求除了德国外还和这个世界上的哪一个国家有交集？更不要指望支持了。英美对日本的限制从一战后就开始了（九国公约）。苏俄对日本的仇恨与图谋更是从未停止过。那么实际上，除非中国人甘甘心心地给日本人当奴隶，日本永远不可能成为亚洲老大(日本实际上从没当过老大，当时的老大是英国人，独立的亚洲国家也只有泰国，中国和日本，不过沙特一战后就算独立了没经过托管具体待考，不过也不重要了)。一个恢复了民族自尊心和追求现代化的中国（不管谁主政也不管我们实际上多么弱小）都意味着日本帝国梦的终结。
至于韬光养晦和有所作为，这两者肯定是不矛盾的，只是二者的平衡需要最明智的头脑也需要最充分的信息。其它都没有什么（除了台湾问题），因为中美的利益在全球范围内是长期一致的，如已述的，我们远不具备可以撼动美国人的实力，而我们对美国这个世界警察的依赖和需要实际上超出了大多数愤青的想象。另一方面，我们的利益扩张模式（吸进全世界的资源输出最最廉价的工业品）在现阶段对所有人都有相当的好处，几乎让所有人获益（从最富有的美日欧到最贫穷最偏远的非洲大陆）。所以，不考虑台湾问题的话，我们的安全在相当长一段时间内是有保障的。所以，韬光养晦闷声发大财肯定是最明智的。嚷着要去阿富汗这样的粪坑当警察挨炸弹才是找死。有事没事成天叫嚣要武力解决台湾的更是愚蠢。
台湾问题与多数愤青的思考有出入的一点需要指出：即台湾是我们的核心利益，但在某种程度上也被美国人看作他们的核心利益。近一个世纪的利益交集是可以让美国人说放手就放手的？保卫台湾就等于保卫民主自由保卫世界和平也就等于保卫美国的未来世界的宣传数十年如一日，已经深入美国政治家，军队和民众的骨髓。
另一个“台湾越乱，大陆越受益”的观点我已经反驳过了。有些同志显然是把台湾当作阿富汗而不是自己一家人了。再一个就是，这八年幸好是（机会主义的）阿扁（就想捞点钱对台独可能真没什么兴趣），如果让灯灰或他的忠实信徒或哪怕比阿扁能力稍微强一点（比如谢长廷）信仰稍微坚定一点的，我们都不可能能像今天这样喜出望外。就比方说把我们的孩子交给一个恶棍管教上八年会是什么后果？会不会做出仍贼佐夫秦统筹快的事情？还是抓好现在的机会吧。从我小学时候开始就有台湾人在我们的山沟沟那里买山种茶（那时候的几千万对穷乡僻壤来讲是不可思议的，以致于本地报纸搞了一个整版来描写这个神秘的茶痴）。两岸只有和平统一这条路。而这也是最好的路。
通宝推：wqnsihs,
心照不宣的一个劫材，保持现状，双方对自己的人民都有交代。我想现在双方的老家伙都担心出来几个愣头青把目前平衡破坏掉，那才是灾难的开始。
采购部门立法，询价中心执法，wxmang监督。
采购部门报价高了换处长，询价中心砍下来的价发奖金，wxmang保证系统正常运行。
我也是这个思路，三权分立，互相监督制约，这都能把国家管好，管个企业轻松得很。
是稽核部门（有的叫制度管理部，有的叫稽核督办部，这是我管理的企业必有的一个部门）