解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核
2010-01-22 21:54:55
国务院1月22日宣布今年起施行新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》
从这一政策的实施应该对如何做强央企应该起到一个很好的促进作用吧，还请忙总、政委等河里大牛给予解读。
国资委相关负责人介绍，推动经济增加值考核，将强化央企的资本成本和价值创造理念。他表示，实行经济增加值考核主要有三个目的，一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新等方面的投入；二是有利于央企进一步做强主业；三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。
央企有望改变片面追求规模
业内人士认为，引入经济增加值指标，意味着国资委对央企考核“指挥棒”的导向从重利润到重价值的重大变化。长期以来，一些央企忽视资本成本，片面追求规模扩张的发展模式有望由此改变。此前，中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主，而财务指标又以利润等绝对量指标为主，容易造成企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。
央企实施经济增加值考核 炒股炒房收益或成负担
http://business.sohu.com/20100123/n269780864.shtml
国务院国资委昨天宣布，修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》从今年1月1日起施行，国资委监管的所有央企从今年开始全部实行经济增加值考核，以引导企业进一步做强主业，提高资本使用效率，实现企业的可持续发展。
所谓经济增加值是指企业税后净营业利润与该企业加权平均的资本成本间的差额，是为出资人创造的“真正的利润”。其最大的亮点在于不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。换而言之，一家企业如果不能获得超出资本成本的利润，就算其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损状态。
根据办法，在央企负责人年度经营业绩考核指标中，利润总额指标保持不变，但经济增加值将取代原有的净资产收益率成为业绩考核的核心指标，占到40%的考核权重。
值得强调的是，新考核办法规定在计算企业税后净营业利润时，对企业非经常性收益按减半计算，以此限制非主业投资，而对符合主业的在建工程，则可从资本成本中予以扣除。
此外，新办法还鼓励企业加大可持续发展的投入：一是鼓励加大研发投入，对研究开发费用视同利润来计算考核得分；二是鼓励为获取战略资源进行的风险投入，对企业投入较大的勘探费用，按一定比例视同研究开发费用。
83 条留言
纯粹属于不懂一点财务技术的人编出来的玩意，央企只要不上缴利润，什么故事都可以做出来。寅吃卯粮都可以做到极致，何况几个小小考核指标。连财务部都没有把他当回事，就是早上开会时间通报一下，拉到。该干什么就干什么。这种文件国资委发的太多了，没有什么信用了。
呵呵，也是，央企各个都是土皇帝，不稀罕这东西。
记得以前中铝一副总调到广西工作，当时因为广西苹果铝项目吧，广西方面希望和中铝关系更密切一点，也希望把这个项目做大。
但人家不来，最后中组部还是什么的，暗地给他打招呼，要么去广西，要么无官一身轻。
监管企业那里是这样看几个指标监管的，那是要黄鼠狼看养鸡场。监管必须介入企业运营流程，进行动态监控，甚至进行事前监控，事后评审，才能真正掌握情况。现在是到年底，一家半天汇报，不哄鬼就算这家央企老大大脑进水。监管水平实在太低。经常是一个小年轻监管几百亿，上千亿资产，不是很搞笑吗？
今年央企搞了一个降本增效，执行方案简直就是狗血。要求每个礼拜都要拿出降本增效的新措施，并在execl表格中填写各项降本增效的方案和节约的成本费用。此方案有如下几个问题
1、由于企业会计分期基本都是以一个月为期间，所以说一个措施想在一个礼拜就计算出节约的成本费用基本是不可行的。
2、企业的预算如果做的好的话，还可以考核各项措施是否有效，预算做的就是狗屎一样，怎么来考核？
3、降本增效要有一个前提就是不能影响正常的生产经营，自上而下统一制定政策执行，结果各部门各唱各的戏，一来分散力量，二来互相扯皮，没有统一的规划和安排，时间久了大家都黔驴技穷了。
缘于以上几点，搞的企业是乌烟瘴气，有的部门想出了一个措施，就是把用来出公司周报的纸从A3换成了A4,结果字小的像蚂蚁一样。就这样的方案也上报公司汇总，由于是各部门自行填写节约的成本费用，于是都是牛皮吹破天，有多大吹多大，反正预算做的也是狗屎一堆，差点回到了大跃进时期。
任何监管必须首先考虑数据来源的可行性，成本；其次必须考虑数据的可稽核性。国资委管理的资产超过10万亿人民币，就那么几百人，就算邀请审计署参加，进行数据抽样核实（1%抽样），也要一年时间（现在审计署就是重点审计加抽样审计，需要一年时间），这种监管还有什么价值？只有事后评价价值。我的做法就是用自动预算生成软件每周上报几百页预算报告，几个月就把他们累垮了。基本都是留下一堆烂摊子，不了了之。
management should not step into operational stuff.
At Guo Zi Wei, what one should care is the return on capital, not detailed operating procedure RELEVANT ONLY TO ONE firm or industry.
GE corporate CEO does not have to undertand how to understand ALL OF turbo engine, GE finace, light bulb making, news in order to manage GE.
China's gov is actually a large GE. Guo Zi Wei is used standard GE tools now.
具体处置。一刀切，让三峡电站与中国银行在一起赛跑，让铁路与中远在一起评价，让原子弹生产商与化肥工厂一起比较，你觉得可行吗？
纯粹属于不懂一点财务技术的人编出来的玩意--胡说八道
In English, it is called Economic Value Added. It was a popular tool in corporate finance, first introduced by Stern Stewart Co,in 1991.
It was used by corporate headquarter to evalute division-level performance whose shares are NOT publicly traded, thus lacking monitoring pressure from external market.
AT＆T and GE all used EVA in 1990s.
The shortcoming of this tool: one-time measure, very short-term oriented; it could not take into consideration VOLATILITY (business/industry risk).
Benefits of this tool: division CEO is more careful in capital budgeting.
BTW, Chinese are definitely smart in manipulation. 央企只要不上缴利润，什么故事都可以做出来。寅吃卯粮都可以做到极致，何况几个小小考核指标。--that's for sure.
而是考核的办法是生搬硬套的不管国情的玩意。国资委下属军工企业（包括核工业和研发企业），服务企业（银行和电信），制造业，电力，运输，资源勘探等等世界上所有类型的企业，用一套指标来考核，不是胡说八道是什么？海洋石油勘探本来就是风险投资，军工研发（例如反导花费41年投资）更是无法用财务指标来考核的，因为本来就是不惜一切代价，（美国也是），铁路客运从来都是亏损运营，电费不让市场化，大多燃煤电厂也是亏损，以上这些都是政策性亏损，你让完全市场化的指标考核不是很搞笑吗。另外化肥行业更奇特，国内为了保证农民种粮积极性，不让涨价，出口也不行，只能卖给国内农民，停产保价不行，必须生产（本人管理过这种企业），敢随便停产，行政处分，亏损让企业自己消化，如果你再要用市场化指标考核我，我只能自杀。你知道南橘北枳的说法吗？什么东西到中国都是怪胎。
这个大家应该也都知道，国资委这些人做办公室的，没有企业管理经验，但上层领导要求他们拿出一套对央企领导进行绩效考核的文件，那么他们从哪里找呢？
我看只能从国外管理经验、然后根据自己在央企走马观花中了解的情况、基于自己对国情的认识所拟定的。
至于可行不行，领导看着舒服就行了。
其实外行管内行，不仅中国这样，世界也都这样，但具体怎么管，这个一直以来都是难题。
至于国资委的人不懂经营管理，这是肯定的，说重了，他们是官僚，说轻了，他们许多人参加公务员考试，从学校直接到政府，没有经历过社会生产活动吧。你看组织部一帮小年轻，就决定下面单位久经沙场的“人精们”的前途和命运。
有一年，不是有人提出，公务员考试应该禁止学生考么，要求有2年以上的工作经验的么，但施行这个谈何容易。
领导也都知道，所以都是熬资历吧。
但其实中国这种官员选拔体制还是不错的，你在企业干的不错，好，就把你调到政府，你在央企，好，调你到地方当大员。
这也就是为什么有这么多挂职、借调等，当然，高层官员是这样，中层可能就差一点，基层那要想升官，就只能“溜须拍马”“八仙过海各显神通”般，诸如此类的，凭借各人机缘上升了。
这大概就是前段时间一直强调要用“老实人”、不让老实人吃亏的深层含义吧
让他走了，高升了，不然以后谁干活，二是老实人不惹事，安全，调皮捣蛋容易给领导惹事，最好想法送走，一般是升一级送走。所以弄来弄去兢兢业业，勤勤恳恳的老实人反而没有任何机会，就在一个岗位上终老。毫不起眼，直到这人退休，马上乱成一团，大家才意识到这个家伙的价值，不可少。
post, EVA is a measure with both merits and weaknesses. One weakness is it fails to take into consideration the volatility (business and industry risk) of different firms.
BTW, financial service should be treated separately--leave this aside.
The gov. needs to make adjustment to the interest rate to reflect such risk difference. One can not use ONE raw rate.
Hydro Electric is very stable business. I know it because my friend is in charge of the audit of one of the largest NAmerican Hydro firm. EVA is still a good tool in reduce unecessary capital expenditure--but firm can go around it by changing capitalization criteria.
Financial service is special industry. Even in US conglomerate, it is evaluated separately from manufacturing/utility divisions. I am surprised that Guo Zi Wei does not separate electric utility from financial service, THAT'S COMMON SENSE in America.
国资委里面也有一些海归专家，对美国监管知识是非常熟悉的。但是他们的上级只要政绩，不管执行的可行性和难度，所以他们也只好弄些完全不可操作，但是又可以糊弄领导的玩意，新概念，新工具，理论上可以头头是道，实际完全不可行。国资委监管资产超过10万亿人民币，员工上千万，企业遍及全世界，监管人员只有几百人，你说能干什么具体事情。所以知道是一回事情，能够实施是另一回事情。以我以前服务的企业而言，在央企序列里是个小企业，也有2、3000亿资产，10几万员工，遍及全国，一年开一次工作汇报总结会，就要100多人准备半年资料，核实和稽核各种报表数据（因为下属企业弄虚作假和越权渎职是不可避免的），光是监管手册就有1000多页。国资委如果想有效监管，工作量不敢想象。而目前他们是按中央部委的运营方式，是个衙门。衙门的工作方式是什么？汇报，打板子，再汇报，再打板子。
1. First, separate out 国资委下属军工企业--that's for strategic purposes, simple profit orientation does not make sense.
2. Second, for firms in highly regulated industries, 铁路客运从来都是亏损运营，电费不让市场化，大多燃煤电厂也是亏损，you can recalculate the ＂ADJUSTED＂ profit assuming market price and then deduct the cost of capital (=capitalx interest rate). Since regulation does NOT impact capitalization, but impacts operating profit. You can just change profit to make EVA still viable.
3.Third, competitive industries (excluding financial service--IB,CommercialB, Insurance,Trust, Assets management), EVA should be used--but risk adjustment is needed (see my other reply).
If there is a will, there might be a way.
The worst system--the owner,Guo Zi Wei, does nothing and let those managers freely ＂eat＂ away the gov. assets.
国资委到底管什么？这个问题已经争论10多年，还将一直争论下去。国资委当政府大管家的任务是不可能完成任务，因为他没有能力同时具备如此多的专业经验和专业人才。放到以前各个工业部管理（这点我不知道你是否熟悉以前中国经济管理体制，即各专业部下属管理企业，例如化工部，煤炭部，原子能工业部，兵器工业部等等），弊病很多，主要是外部抢资源，内部效率低。但是把11个工业部的工作全部放到国资委一家，（国资委与以前一个工业部人手相当），想提高效率，也是不现实的，需要制度创新和体制创新。但是由于涉及人事问题，目前没人敢摸这个老虎尾巴。这就是现实，所以乱的很。
中组部还是国资委？
大型央企的总裁一般是副部级吧？副部级一般由中组部管？
国资委能否担任国企董事的角色呢？既然是有控股权，是否可以自己挑选总经理？
这就是我们制度的弊病：党管干部原则。国资委本质上就是个看摊的，没有什么决策权。例如石油三巨头定价问题，是发改委做方案，国务院定，与国资委无关，银行经营由银监会和央行定，电力行业由电监会制定政策（与国资委平级），化肥行业定价农业部要插手。。。。。。所以国资委地位非常尴尬，谁都可以把手伸到他的地盘里来，说都可以对央企说三道四，但只有中组部才有生杀大权。
忙总，这半年多跟您学了不少东西，能够平和的看待很多事了，非常感谢您。
想请您提示一些美国监管知识的资料可以吗
监管，是一系列法案来实现，例如萨班斯-奥克斯利法案等等。他们不管企业财务指标，盈利能力监管。这是企业自己的事情。企业集团监管自己的下属企业，各家都有自己的标准，例如GE标准，杜邦标准。总的来说是当期盈利能力为主，中长期发展潜力储备为辅。具体指标非常多，可以看看美国的相关财务制度就知道。资产增值是一类，盈利指标是一类，现金流量是一类，偿债能力是一类。我个人认为主要是净资产收益率，自由现金流量和资产周转率是最主要的三类企业监管指标。
国资委监管资产超过10万亿人民币，员工上千万，企业遍及全世界，监管人员只有几百人，你说能干什么具体事情。I see. It is good to know.I thought it has thousands of staff.
US conglomerates control thousands of subsidiaries through several mechanisms.
1.Internal audit--in GE, this department is huge, they send professional staff to fly over the world to check over internal control, management efficiency, system integrity on a regular basis at different divisions. This function serves as the eye and ear for top HQ managers on a regular basis. Very powerful function.
2.External audit--external audit is done NOT just on US headquarter and US divisions, but also on ALL overseas divisions. The independent overseas auditors will give annual feedback to HQ as to the system integrity at division level.
一年开一次工作汇报总结会，（因为下属企业弄虚作假和越权渎职是不可避免的）
--that's because internal/external audits are either not there or totally ineffective. THOSE COSTS ARE NECESSARY, because it helps the top to watch over those thousands of people below you on a regular basis.
3.Direct reporting lines with integrated ERP system--my friend at Procter Gamble told me that its Asian division gets info feed on production and sale from China division on a daily baisis.--solve this problem. 就要100多人准备半年资料，核实和稽核各种报表数据
光是监管手册就有1000多页。国资委如果想有效监管，工作量不敢想象。而目前他们是按中央部委的运营方式，是个衙门。衙门的工作方式是什么？汇报，打板子，再汇报，再打板子。
--One effective way is PPT presentation: ask those CEOs to summarize info into an one-hour presentation. THAT'S COMMON PRACTICE IN corporate America.
Then the panel of specialists asks Many TOUGH QUESTIONS.
1.It tests those CEO's familarity of his or her own business and key data (if he or she said--I do not know this/that, that's huge embarrassment)
2.Oral communication is efficient and interactive--it allows clarification, extension and quick feedback
3.*It pushes those CEOs to be western-style professional managers--I mean being very strong in public speech and PPT presentation. 汇报 is not presentation. Most state firm manager's 汇报 is a blah-blah talk piece of joke.
4.A face-to-face opportunity to identify talents.
*Here the panel must be knowledgeable, professional too. If people know to ask good questions, then it is no longer politically motivated 打板子, it is process of effective evaluation. But I guess the panel does not have many experts as good as people like you.
BTW, one personal observation on the common problem in state-owned firms. Am I right?
1. *very weak and unprofessional mid-managers(except for production dept). Top leaders are often quite smart. Lowest level workers can be really hard-working. But the mid-level just too weak to implement the big picture from the top.
(long time ago when I audited state firms) I had experience meeting some accounting managers who could not write correct accounting journals and do not understand varioius accounting rules, or purchase managers who clearly had no clue about managing purchasing. That's quite different compared my experience with those managers at the China division of IBM/GE/PG....
I often question how these people get their jobs in the first place--nepotism? maybe.
地方的任务，要承担很多无法用金钱表示的社会责任。举例而言，我们某地有一子公司经营不好，受到总部处罚，当地省委书记和省长就联袂来京说情，因为企业解决了当地部分就业问题。甚至隐含威胁：如果你们敢关掉这个企业，你们在本省的其他企业也得完蛋。再说国资委无法任免央企领导，所以也就没什么力度了。你一定听过安定团结贷款，也一定听过维稳就业，这就是央企的责任。国资委也无可奈何。所以没办法完全按照市场法则来监管央企，因为他本来就不是一个真正的企业。
还是老实人吃亏。原因一是老实人使用起来顺手，千万不能让他走了，高升了，不然以后谁干活，二是老实人不惹事，安全，调皮捣蛋容易给领导惹事，最好想法送走，一般是升一级送走。所以弄来弄去兢兢业业，勤勤恳恳的老实人反而没有任何机会，就在一个岗位上终老。毫不起眼，直到这人退休，马上乱成一团，大家才意识到这个家伙的价值，不可少。
我们不怕干苦活儿，不畏“打冲锋”，对“一辈子为他人做嫁衣”而无悔无怨。
一个即将退休的“老实人”代表千千万万的同类们谢谢你。
送花。
真的知道企业的基石是老实人而不是流光溢彩的明星。可惜大多数人并不这么认为，所以他们也搞不好企业。
如您所言，在中国只有独立的外部审计行业建立起来才能做类似的事情？
在目前中组部决定央企领导生死的情况下，在要承担安定团结和稳定和谐的政治任务环境下，不管什么制度都是没用的，外部审计也没有用。其实央企请外部审计的比例已经非常高了，比民营企业高得多。
admire your perseverence in your work. If I were you, I do not want to waste time with certain state firms.
用于考核各下属公司的业绩
另外mang总虽然央企肩负社会职能不得不输血，但是它也有各种考核，作数不作数另说。。。
因为监督成本太高了。人亡政息。今天你看看还有几个企业在干TQC倡导的质量小组改善活动。任何监管手段不能持之以恒都不会产生正面效果，反而会有后遗症。
国资委对应的是所有者缺位，电监会对应的是电力行业市场化。都没有人事权，不像银行体系中的银监会，比央行牛多了，央行只有窗口指导一下，银监会可是有人事任免权的。
金融业资历核实），总行一级领导任命仍然归中组部，省级分行领导任命仍然归省委组织部（属地管理原则），当然地方一般主要看总行的意见，只是办个手续（但也有例外，例如某省就出现过拒绝总行派来的分行长的事情）。机关内部干部归银行党组决定，与银监会无关。所以银监会也是摆设。因为准备任命谁，早就做好安排，不会故意整一个没有任职资格的人报上去。
现在，省级分行及以下领导的任命权（乌纱帽和党票）早已完全归上级行所有，实际上地方党政已经无法干涉，新官上任时一般到地方党政或者组织部报个到请顿饭即可。
想当年建行恩平支行为地方利益搞出的惊天大案（当时搞票据业务的弟兄应该都知道当时中国的票据业务中心是恩平），结果支行长被就地转为当地地方领导，建行哭笑不得。
汇报，打板子，再汇报，再打板子。
就象过堂。首先大老爷要问几个稀松平常的问题，例如年景如何，收成如何，然后一拍惊堂木：老实招来，为何有什么什么问题？
汇报人也是身经百战：大老爷在上，您说的这种事情也是有的，但是事出有因，。。。。。以下省去几百上千字，所以情有可原，以后一定不再犯。。。。。。
不要再说，我都知道了，明年打算怎么干那？
回大老爷的话，明年如此等等，那么等等。
又是老调重弹，我警告你，在这么下去我可帮不了你。
哪里敢，哪里敢。一定努力。。。。。。
今年完成不好，不惩罚是不行了，来呀，看看今年对他们是怎么处罚的？。。。。。。
谢谢领导，谢谢领导。
都散了吧，我还有事情。
您慢走，您慢走。
好险，今年又熬过去了。。。。。。
GE集团涉及金融、广播电视、核电、发动机、照明。。。这些不同行业显然也是需要不同行业经验的。
仍然没有找到入门的地方。收集了一切可能找到的GE管理文件，档案，心得，传记，回忆录，仍然不得其门而入。可以说GE的战略制定流程，组织结构，运营流程、控制体系我都清楚了，但是他推动系统运行的力量我还没有体会到或找到。也就是多元化成功的核心理由是什么我没有找到。
彼得·德鲁克说过斯隆批评他把管理制度放在了人前，而斯隆自己的说法是制度是为人服务的。
看别人写的韦尔奇传记，里面提到这么一件佚事：
韦尔奇上台后，首先的事情就是废除了各分部每年向董事会做的年度汇报。而他上台前，做这种年度汇报是他的拿手好戏，封装都是金光灿灿的。 呵呵
另外，韦尔奇上台前，GE内部也是官僚严重。而领导人的选任过程，也是公司政治纷争严重。
不是专业论坛，集聚的专业管理人士实在有限，不能群策群力（这是GE的绝招之一）。
我的角度是这样：其他专业化的流程型企业，例如沃尔玛，UPS，美联航，BP石油等等，如果让我去做CEO（当然是梦想），我不会害怕，知道该干什么，知道一步一步怎么走（当然业绩如何要看实际结果，天时地利人和缺一不可），但是如果让我去GE做CEO，将不敢去，因为不知从何入手。
第一个问题是：资源如何配置以保持多元化格局的持续竞争力？
第二个问题是：如何判断不同行业的机会和风险组合对GE的整体影响？
第三个问题是：如何平衡各行业的风险和收益，以实现风险分散和收益互补？
如果这三个问题无法解答，就不可能掌握好GE这种多元化企业的攻守平衡，或者因为保守失去发展机会，最终走向萎缩和死亡（这种公司很多），或者过于激进，承担了超出自己能力的风险，导致一夜崩盘。也就是或者触礁沉没，或者被竞争者淘汰。
但是就我自己目前看到的文件，GE董事会在这三个问题上如何决策的，没有细节。可能真正弄懂需要几次参加GE董事会。（但这是不可能的）
所以我认为我没有找到GE管理运营的大门。
至于GE如何制定计划，如何设计组织结构，执行流程如何，监控体系如何，那倒是比较熟悉了。（但是写出来得写几本书，非常复杂，非常琐碎，并不适合在茶馆来讨论）
可是他的决策过程不清楚，单纯学习他的具体管理方法，容易变成东施效颦，画虎不成反类犬。
有些事情原本是很简单的，是人们自己把它弄的复杂了。我认为一个能够长久存在的事物，其背后的道理肯定是很简单的。就像你搜集到的那些档案、心得，并不是先于这个核心理由而存在的。而是先有了这个保证它成功的核心理由，在此指导之下才有了各种档案、文件来将这一理念付诸实践，使其可以操作。按道理来讲反推回去也应该能够找到，但既然15年了，你都没有找到，那肯定是走错路了。难道这个核心理念的首创者用了比15年还要长的时间来酝酿？
禅宗悟道有一个简单而有效的办法，就是谁不明白就直接用棍子敲，一直敲到他明白。我估计GE也是这种情况，一个很偶然的机会获得了打开大门的钥匙。你为什么不抛开这些档案文件，传记回忆录，直接以一个门外汉，初学者的身份去体味这个核心理念的首创者当年的心境呢。
不是一个人的创造，是一种传统的积淀。举例来说，我管理过的企业最多也就3、5万人，而且是专业化公司，难度与GE的规模和多元化不可同日而语。但是我们的管理层级比GE复杂。我也想过扁平化，简单化管理，但是做不到，非常容易失控。所以我们小企业的管理反而比GE复杂。另外一个例子是执行力，GE任何战略可以在三个月内在全集团有效实施，这不但依赖扁平化的组织结构带来的快速响应，而且其执行流程的简洁高效也是我们无法模仿的（实际是几十上百年积累的工作标准、操作规范，运营流程和控制制度的有效配合）我们也有类似的手册，水平应该也还可以（相当部分是山寨来的），但是就是好像一个得了运动协调症的病人，不能如臂使指，想拿杯子，结果把碗碰到地下，早上下一个指令，下午才开始执行，而且指令往往被放大或衰减。相比GE的高度协同和敏捷响应，我们实在差距太大。
企业管理是硬技术，不是悟道，不是禅宗。你学会了就学会了，没有学会就是没学会，不是可以忽悠的（企业运营效率可以立即证明你是不是忽悠），相比GE的三个主要运营指标：净资产收益率，自由现金流量和资产周转率，所有中国的企业，与之的差距都是非常巨大的，这就是实实在在的差距。这是不能从什么体味来解决的，就像你没有学会人家怎么开汽车，你是不可能评价这辆车的操控性能的。
GE的核心运营技术一直在保密，想学习他的何止千万人，但是好像还没有一个人能够山寨，包括从GE决策层出去的。我想是GE的系统力量造就了他的效率，我们必须建立类似的运营系统，而不是仅仅依赖某一能人或某一绝招。
我很可能要去GE中国技术中心工作了，在张江，最最基本的research engineer。忙总是否了解那边的情况呢？那边的薪资待遇跟其他的外企相比如何呢？个人在那里有多大发展余地？
多谢！
自己的发展可能。我在40岁以前，从来不考虑自己会什么，只考虑能够让我干什么，不会可以学嘛。没有人天生就是会干事情的。所以你要抓住一切可能的机会，干自己喜欢的事情，至于目前不会没有关系，学学就会了。而且抓住前沿和关键领域比有个好待遇重要。机会是年轻人唯一的财富。说实在的，如果再让我年轻20岁，我想世界在我面前将完全不一样：现在有多么好的机会，这么多种可能，实在太奢侈了。当时我们一点选择余地都没有，党叫干啥就干啥，真的浪费时间太多了。真羡慕你们。
谢谢！
从您的回复中，我感觉忙总把自己摆的位置是总裁、COO的位置，在用总裁、COO的思路看企业：
我的角度是这样：其他专业化的流程型企业，例如沃尔玛，UPS，美联航，BP石油等等，如果让我去做CEO（当然是梦想），我不会害怕，知道该干什么，知道一步一步怎么走
总裁、COO的工作基础相对是稳定、内向的，强调精益化的管理。
其次关于这三个问题：
第一个问题是：资源如何配置以保持多元化格局的持续竞争力？
第二个问题是：如何判断不同行业的机会和风险组合对GE的整体影响？
第三个问题是：如何平衡各行业的风险和收益，以实现风险分散和收益互补？
我感觉忙总的思考有追求终极解决方案的味道，好像解析数学题。呵呵
从韦尔奇的自传里，我看到他当CEO的做法是动态管理：
1.先砍掉不要的业务。所谓非前3企业，小批量、快速反应企业，比如小家电。
2.再砍掉末尾的管理者。所谓每年、每10人淘汰1人，并且坚持。哪怕被裁剪的是合格、但末位的管理者。
在此基础之上，开始解决忙总的3个问题，方法基于三个主要基点：
A.消化企业多余的资产、管理能力。比如收购RCA和它的子公司NBC。好像对GE而言，够大、有合适的管理人员和管理模式，有正向现金流的业务，就是好业务。
B.特别重视明星业务。比如GE医疗、GE金融。
C.现有业务重大项目的董事会审核。
从1、2，到A、B、C构成一个循环，不断调整。再加上深潜、人员多角度评估等去官僚化做法。
过程中，GE也犯过巨大的错误，一个好像是汤姆森电视，收购医疗业务附带的，最后廉价处理了。一个是华尔街的一家投行，好像就是米尔肯的那一家，德雷克赛。
管理资产负债表、现金流，重大项目决策，考核、培养管理人员，这些应该是忙总熟悉的日常工作吧。为什么忙总会信心不足呢？莫非自我要求太高，不允许自己试错？或是工作环境的问题，不能出错，害怕毁掉一世英名？还是无意协调企业外的事情，想做纯管理者呢？呵呵
的人很难体会开车的人在干什么。韦尔奇自传中只写精彩的，有戏剧性的，能充分展示自己天才的部分。实际对一个管理者来讲，他讲那些工作占的时间比例不到10%，另外90%都是在做非常基础的工作，而这些基础工作的质量决定企业的生死存亡。例如预算编制，作为总裁来讲，必须在各种两难中作出取舍：眼前与长远；财务收益与发展潜力储备；股东利益与员工激励；社会责任与企业收益；风险与收益；。。。。。。等等才能确定资源的有效配置。又例如预算执行，总裁必须在成本与效率之间作出选择：过度监控会导致效率下降，过于强调效率会带来运营风险；过于强调技术，会导致忽视客户体验；过于强调成本，会导致质量下降；过于强调生产效率和产能，会导致生产瓶颈和浪费；。。。。。。等等。这些问题都不是韦尔奇愿意写的，但是确实是实实在在的大问题。目前对一个专业化的流程型公司而言，我自问有点心得，但是对一个多元化企业而言，上述问题（本质是在N个互相叠加的跷跷板上顶着一个利润指标耍平衡）的答案就心中没底。
我是实实在在在考虑怎么干。当然如果去跟商学院学生讲课，我想我也可以头头是道，眉飞色舞的。但是要具体运营，却不能有任何假设或侥幸。
类似于GE, Siemens也是一个业务相当多元化的业务集团,而且相当比重的业务和GE是直接竞争对手,比如照明,发电,驱动,医疗等等..
跨国公司的优势在于职业经理人，
在于组织的自我复制。
复制好了，不同行业和子公司用同样的报表和数据，
基于历史数据的统计和分析，
抓住创新和成长，砍掉风险大的公司；
收购并消灭对手和潜在对手，
韦尔奇就不用那么累了。
他在位的年头，也正是GE金融集团东征西战的年头
韦尔奇的成功，也是美国货币战争的成功
1、“跨国公司的优势在于职业经理人”，我见过一点他们的职业经理人，从职业道德和管理水平上，不比我们的管理人员有优势，就会照本宣科，僵化搬所谓成功经验，在中国成功的外国职业经理人几乎没有。
2、“在于组织的自我复制”，在GE这样的公司是做不到自我复制的，他的官本位和官僚决策体系仍然存在，授权管理比我们央企严格得多。
3、“复制好了，不同行业和子公司用同样的报表和数据”，这个我们现在也是一样的，都在同一个信息平台上管理：例如ERP，SCM等等。
4、“基于历史数据的统计和分析”这个我们也是一样的，使用的工具盒平台甚至比GE先进得多。
5、“抓住创新和成长，砍掉风险大的公司”，在机会没出来之前，什么是创新和成长的项目，这是真功夫，GE能否做到我不知道（我相信GE也不会算命），大多创新项目都是靠运气撞出来的，不是事先设计或判断的。例如微软，例如DELL。
6、“收购并消灭对手和潜在对手”这个我们比GE厉害，国务院一纸文件就搞定，直接划拨。看看电信行业的吉通、铁通、卫通都到那里去了就知道了。
“韦尔奇就不用那么累了。
他在位的年头，也正是GE金融集团东征西战的年头
韦尔奇的成功，也是美国货币战争的成功 ”这条无法判断对错，因为有阴谋论的嫌疑。
我工作过的公司就存在监控与效率之间的矛盾。由于过于强调对属下各企业的监控，导致企业频繁应对检查，汇报，审核。从而降低了效率。大家都看到了问题，但身不由己。因为执行人没有权利去改变现状。
巴菲特的伯克希尔的战略好像采取了一个和GE完全不同的办法。就是他严格保持购买的子公司的独立性。这样他总部的十几个人主要就管财务报表和再投资，对于子公司的管理是完全放任的。当然他的这种模式比较独特，因为他买来的子公司一般整个管理层都是跟着一起来的。子公司的管理层一般也都是这个公司的拥有者，巴菲特买进这些子公司后一般会要求子公司原有的管理层兼拥有者持有该子公司的20%的股份。只要这些公司能挣钱，巴菲特就一直让这些公司运营下去。除非搞了几年后实在是占用资金不挣钱的他才会去把这个公司关了。巴菲特是只要赚钱的我就留着，赚到的钱我总公司（巴菲特）拿走去做再投资。你子公司想扩大再生产，我总公司用总公司AAA的牌子去搞，再加上1%的利息借给你钱。
貌似GE所需要解决的三个问题都由巴菲特自己的投资能力给解决了。最后伯克希尔唯一的大业务就成了保险业，当然现在也可以说还有能源电力和铁路。但是巴菲特作为CEO亲自把关过问的就只有保险业了。
也许伯克希尔的模式只适合于巴菲特这种超级投资人，或者伯克希尔还没有经历过换代的问题，所以跟GE不可同日而语。当然，在换代上的问题，伯克希尔的子公司的独立性保证了换代的影响被限制在一定范围内。我的问题是：
1）伯克希尔的这种模式能不能经受换代的考验而长久生存？也就是说换了猴子能不能管好的问题。
2）伯克希尔的这种模式是不是不容易抄袭？是不是就算能抄袭也不适合中国的企业效仿？
3）GE的统一战略模式和伯克希尔的分散独立经营模式哪一种更好？
或者伯克希尔和GE完全是苹果和橘子没有可比性？
从运营中赚取利润，他主要是从资本市场差价赚取利润（实际由于套现困难，巴菲特的利润都是纸上富贵），基本属于投机范畴，只是更稳健一点，没有追涨杀跌。（不过巴菲特有机会也做对冲交易，也做套利交易），他是个职业炒股的，只是炒成大股东而已。
GE是个战略投资人，靠运营企业，从销售利润中获得利益。是个做事业的巨人而并不是个投机者，这种企业正是美国力量所在。
现在觉得这些到了一定规模的企业都是很抗造的，
管理层犯点错误也不一定能在几年内导致企业垮掉。
记得GE也有金融公司，不知道危机期间表现怎么样。
恭喜：你意外获得【通宝】一枚
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行业涉及IT、通讯业，熟悉的领域是市场、销售、售前支持、售后服务这一部分，不大了解生产环节。
诚如忙总所言，外企经理人的职业道德、管理水平未必就比大国企高，也一样充斥了拍马屁和政治。但在内部机制上确实有效率、趋利的优点。
年末、年初，基本是订任务的阶段，主要工作是和上级对任务设定讨价还价。但这里面最核心的子项，其实是资源的争取，主要体现在预算，载体是各种活动计划。各部门：市场、行业、渠道都是如此，和国企应该区别不大。
但在年中执行时，就充分体现优秀和平庸管理层的区别。
外企特别强调沟通，会议、email漫天飞，平庸的基本是政治第一，参与、打太极、推卸是主题，优秀的大多是内部销售高手。从地域上分，位于一线的国内各部门分别向亚太、总部，功能区分上，行业、渠道销售部门分别向市场、售前、售后技术、总经理争取他们列支的年内资金预算、人员出差、客户访问、技术支持、高层拜访等等灵活配置的硬性资源、软性资源。从二线部门讲，他们对一线部门基于资源要求、主题、工作内容配合度、过往成就、预期产出、影响、个人关系等进行综合评估，拨放自己掌握的软、硬资源。如此形成良性循环：一线优秀出成绩、拿资源就多且容易，二线选择正确、自己业绩添彩、会更向优秀倾斜。这样一个年度循环，内部又套着季度小循环，并且随着人员变动，始终在动态调整。从内部看是无数小集团在各自进行利益最大化的努力，最后构成了大集团的正向利益。所以优秀管理人员的一个重要标志，就是丰沛的内部人脉关系。
额外再说一段：
在中国成功的外国职业经理人几乎没有
这个还是有的，比如诺基亚的collin 赵，大约是这个名字，芬兰人？而且异常成功。
大约4、5年前吧，国产手机异军突起，可以说从0到半壁江山。collin赵构化、主持的诺基亚手机渠道的变革，从一二级市场、透过省代的粗略市场覆盖，直达3、4线城市的全覆盖、精细化、直接渠道管理，并且情报反馈、指挥灵活。手机市场占有率最高达到了37％。而另一位手机巨头摩托罗拉却就此沉沦了。
所以，在全市场环境下，消费品行业，外方管理人员还是很有作为的。保洁等也是例证。他们的系统化能力非常强劲。国内的企业，我理解主要还是靠单项超强能力作战的。而希望饲料、脑白金这样的民营企业，在渠道深度，低成本、稠密人员管理方面，也确有独到之处。
效应小，基本是整体作战，但是一旦出现危机，就是系统危机，没有救回来的可能，例如摩托罗拉，例如爱立信，例如GM都是如此。相反我们目前基本还是看大侠们单打独斗能力，有个高手就能各领风骚3、5年，例如张瑞敏的黄金10年，柳传志的英雄岁月等等。而且个别人出问题，一般不会导致企业崩溃，例如倪润峰垮台并未导致长虹消失。当然我们的目标是加强系统作战能力，学会打群架，不要再玩大侠单打独斗，只是需要时间。看看江南春前几年的风光，看看马云这几年的傲娇，我们可以体会到制度才是企业长命百岁的根本。
不过这个问题大概跟GE没啥关系了。
比如很多大的公司旗下都会有一些小的比较独立的子公司或者比较独立的业务。这些业务从运营资本回报率来讲经常是比较赚钱的业务，但是这些独立的业务经常和大公司整体的业务没什么关系。这种业务应该被剔除还是应该保留，应该继续保持其独立性，还是要试图融入公司的主营业务？这种相对独立的业务在管理上有什么难处？我想请教一下忙总对这样的大企业中的相对独立的业务的看法是怎样的？为什么？谢谢
是收购或兼并时带来的拖油瓶，想处理掉不容易（有承诺，有人事安排等等问题），再说短期内财务上也还可以，就留下来了。经过几任总裁，这个异类就成为一个谁也说不清楚来龙去脉的后遗症了，大多数人是多一事不如少一事，就不管了，只要财务上还能维持，就会继续下去。一般不会为了业务整合来处置，因为处置成本太高。例如某能源为主的央企，就有水泥厂、软件公司和药厂，都是拖油瓶，规模不大，自我维持没有问题，就成为一个小山头。每次开会自动在最后排就坐（销售几亿，10多亿，20亿），而主业的企业动辄数百亿。存在的就是合理的，谁也不想自捅马蜂窝，谁也不想在不产生收益的事情上浪费时间。这种小山头将永远存在下去。
两三年前国资委曾经有过一个想法，将当时的近两百家直属企业进行整合，目标是调整到一百家左右。实施的方法是在同业内进行合并。举个例子：在旅游业，港中旅吃中国中旅就是个典型。
风声一出来，对于国有企业领导来说，除了正常的经营业务外，脑子里想的最多的就是两件事：上市、扩张。
上市了，将来被别人吃的时候，涉及到股权结构的问题，会相对复杂一些，增加一些博弈的筹码；扩张就不用说了，我越多（哪怕是稀烂稀烂的大），将来就有可能是我吃人而不是人吃我。
因此这几年经常出现国资委直属企业没脑子的融资、收购、再融资、再收购的情况。。。这些领导可一点儿都不傻。这生死节骨眼，规模大比业务精重要的多啊。
我想国资委搞这个东西，有一个目的是试图遏制一下。
另外，对于前些年一直提的主辅分离，可能也会有些刺激作用。
了国资委的能力了。要真正落实真正监控，并且不被下面老江湖们糊弄，国资委就得大大扩充编制，至少也得几千人，可是中央编制办会为一个监管文件批编制吗？这是绝对不可能的，而且如果国资委真的有几千编制，发改委怎么办？其他部位怎么办？总得一碗水端平吧。那就不是增加几万人的事情了，因为地方各级政府相应也要增加编制，上百万那都是少的。所以国资委搞了一个自己不可能完成的任务给自己，最后只好草草收场。就像一个人看到刘翔可以跑13秒，心向往之，也给自己定一个14秒的目标，可是他忘了他只有一条腿，而且身高只有1.5米。学习刘翔的愿望是好的，不过也得看看自己条件不是？
1月22日，当一千多名支付宝员工兴冲冲地赶到杭州人民大会堂参加公司年会的时候，他们迎来的却是马云的评价：“烂，太烂，烂到极点。”马云如此形容支付宝的用户体验。
据一位参与当天年会的支付宝员工对记者回忆，当天开场的客户录音充斥指责和抱怨，“客户满意中心的代表现场告诉大家，我们的体验是如何糟糕，用户是如何承受着折磨，BD团队的代表现场告诉大家，合作伙伴是如何对支付宝的高期望，同时又是如何的失望和无奈”。
马云随后登台表示，他曾经在多个场合听到用户对支付宝的抱怨，他认为这不应该。支付宝的员工很努力，但是用户体验依然非常差，这一点他容忍不了。他甚至用了“烂，太烂，烂到极点”来形容支付宝的用户体验。
“很多公司，都活不到五年，活到五年以上的公司没有这么一次疼痛，没有这么一次折腾这个公司是走不长的，今天我认为是支付宝开始正视自己问题的时候。”马云说。
上述支付宝员工告诉记者，听到马云这番话之后，他当场“蒙了”。而做警察出身的支付宝总裁邵晓锋甚至当场落泪。之后，原本准备的＂高管秀＂节目也临时改成了发表感言，15个高管为用户的不满意轮流反省。
一场兴致盎然的员工年会，陡然之间，倒像是成了一个反思大会。
眼泪汪汪，栖息的确不错，就是界面太烂了，这么多管理高手居然整治不好一个网站
不知道日常是否用这些网络词汇？
难以想象一群央企大佬开会，满嘴“雷人”“傲骄”之类的新新词汇
那叫一个新潮，那叫一个让人心潮澎湃。
每逢人大开会/国庆啥的,都要布置任务让大公司去托盘,不知他咋想的.政府的面子?
这是他的说法。我想是真实想法。他不想贱卖国企股权给老百姓，所以要托市。实际这位对进股市炒股的股民非常反感，认为都是些投机分子，妄想不劳而获。所以可以想象当时的政策走向。
1、“跨国公司的优势在于职业经理人”，我见过一点他们的职业经理人，从职业道德和管理水平上，不比我们的管理人员有优势，就会照本宣科，僵化搬所谓成功经验，在中国成功的外国职业经理人几乎没有。
----第一我真的不了解大型央企的管理人员的水平，只能靠自己推想他们做事的风格仍然是效率低下；第二我说的有优势的职业经理人是指GE在各国当地培养的本土经理人，特别是中国这些人。
2、“在于组织的自我复制”，在GE这样的公司是做不到自我复制的，他的官本位和官僚决策体系仍然存在，授权管理比我们央企严格得多。
---但是中层和底层的执行力会更好。我现在认为国内最有职业素养的人员大都经过外企的培训，诸如四大之类，出来的人沟通能力，积极性，敬业和国企出来的都有明显的优势。
3、“复制好了，不同行业和子公司用同样的报表和数据”，这个我们现在也是一样的，都在同一个信息平台上管理：例如ERP，SCM等等。
----我谨慎认为mang总的公司和格力，苏宁这种民企做的很不错，但是大型央企。。。我真的不知道。
4、“基于历史数据的统计和分析”这个我们也是一样的，使用的工具盒平台甚至比GE先进得多。
----西方对数据的准确性和时间长度比国内的都先进，您同意吧？
5、“抓住创新和成长，砍掉风险大的公司”，在机会没出来之前，什么是创新和成长的项目，这是真功夫，GE能否做到我不知道（我相信GE也不会算命），大多创新项目都是靠运气撞出来的，不是事先设计或判断的。例如微软，例如DELL。
---大多数的创新，实际上是已有技术的组合和跨界运用。而不是原发创新。
6、“收购并消灭对手和潜在对手”这个我们比GE厉害，国务院一纸文件就搞定，直接划拨。看看电信行业的吉通、铁通、卫通都到那里去了就知道了。
---国内的并购真能把对手团队瓦解吗？能划拨其他国家相关公司吗？
“韦尔奇就不用那么累了。
他在位的年头，也正是GE金融集团东征西战的年头
韦尔奇的成功，也是美国货币战争的成功 ”这条无法判断对错，因为有阴谋论的嫌疑。---GE也在去金融化。
企业，和伪企业，例如央企，两类。因为央企本质不是企业，仅仅是一个带有赚钱任务的政府机构。正宗政府赚钱是靠收税，央企赚钱实际靠的是垄断资源，本质都是一回事情，都是大众的东西。所以说央企的领导是企业家，不如说是号称企业家的政治家为准确。政治家的游戏规则与企业家不同，所以一切都不同。
至于目前中国的民营企业管理水平，与西方差距极大，基本还在单打独斗阶段，还在玩明星效应，还在耍飞镖。而西方早已进化到靠系统力量打群架，靠整体效应，靠手枪甚至导弹。
所以我认为民营企业现在学习GE还为时尚早，基本是还在练马步阶段，要学习降龙十八掌是不太现实的。
我对GE的考虑不是基于央企这个平台，也不是要准备在民营企业使用。而是我的个人兴趣：就是假定让我去GE，我怎么才能玩得转。结果发现目前我顶多顶多只能可能玩得转象沃尔玛、UPS、泛美航空这种专业化流程型公司，而GE想都不要想。
一点粗浅认识，
运营模式很重要，但是只拷贝事的模式没有拷贝＂人＂,效果也许更差--“邯郸学步”说的就是这个意思。
以自己的感受举个例子。俺服务的公司也算是行业的排头了。刚加入公司的头一两年，当时的老板从写邮件的标点到工作中的细微之处严格到变态的指导。当时，每个点独立来看没什么，甚至比较抵触。但是现在回头看，个人的改变是相当的巨大--思维方式到行事的习惯准则，可以说是被＂洗＂了一次。更重要的是，当身边的人都是类似的思维习惯与准则的时候，威力就出来了--人的模式。
事的模式与人的模式比较match的时候，事情就比较容易推动。
而要形成人的“模式”，这个需要积累，需要新老之间的传帮带。换句话讲，这个是需要在系统中适时的“带”，＂mentoring＂，而不可复制。
我们经常是人亡政息，很难持续。而国内大企业的岗位都是3年或4年一轮换（生怕尾大不掉），所以基本是刚刚跟大家混熟，又要去新地方了。以前做的事情基本就白费了。所以我们实际上是没办法建立稳定的企业文化的。民营企业又不稳定，早上生产猪饲料，下午就开超市，明天就搞电解铝，后天又去挖煤，更没法培育一种文化。
但，与行业相关的，我所了解的国内企业华为在这一点上做得不错，特别是早期时候，是真正做到了“企业文化”的层面。这一点，对于它的成功我认为是有相当的关系。
换句话讲，我们其实也是可以做好事情、培养好人的。
从这个角度，有能资参考的点吗？
准备献身华为，以其作为自己终身归宿的人几乎没有。都是当过度。如果这个判断是不错的，那么华为就是一个中国通讯企业的黄埔军校。其凝聚力就很有限，其文化的传承、力量都不会太大。华为实际是个销售优先的企业，用低成本竞争，其他成功因素还有什么？创新不知水平如何？流程控制不知水平如何？战略不知水平如何？协同作战能力不知如何？如果这些都还有独到之处，倒是一个可以深入研究的样板。
现在的咨询公司，SAP什么的，基本都是吃大型企业剩下的东西，想想GE这种百年老店，要钱有钱要权有权的，很可能早就完成了企业信息化建设。
如果一定要为管理找一个最合适的工具，那一定是信息科技。大量的数据统计，数据分析，流程规范，决策支持。借助良好的工具，使一个人或者一个团队最高效率的领导一个多种经营的超级集团成为可能。
信息技术最大的亮点是软件对流程规范的传承性，使制度很难因人而变。
整合成为潮流。，信息系统使巨型企业扁平化管理成为可能，巨型企业的管理成本大幅降低，而其资源规模优势发挥出来。但是任何信息系统都只能是决策支持，也即可以提高效率，但是不能自动选择什么事情是对的。也就是说这是信息系统不能保证你做出正确的决策，只能保证你决策的速度。所以做什么还是得靠人。而他们高层决策的正确概率是非常高的，这是我一直试图理解的内容：如何决策？风险和收益如何平衡等等。
华为从市场、研发、生产、销售、财务等流程可以做到全部信息化、流程基本梳理清楚、并且所有流程之间打通、能集成。
从98年以IBM为师，10多年来与爱立信等电信企业的每人销售收入差距（不知道能否认为是管理效率的一个体现）急剧缩短，2006年大概是爱立信的70%左右。
从各方面看，应该说多方面与爱立信等还差一步。
除了成本（差距最大的是研发成本）以外，任正非的分钱方式和数量应该是华为比爱立信等强的地方。
现在中国有大量严重缺钱的IT电信民工，所以虽然华为的管理严格，但是应该不会找不到中基层员工。第一流的人才就不知道了。
象GE这种在市场上可以搞到的简化版或模拟版运营手册？这样我等圈外人大约可以一窥门道，学学。
我认为依旧是个相对的概念。
就像人类科技不断发展，也只能做到无穷小的接近真相。
做决策正确与否，排除运气成分，是和取得的信息量成正比的。
通用能做到的，相比其他大型企业集团，无非是信息更充分，计算方法更正确而已。
越是这种巨无霸，我越觉得人的因素越是很其次的，反而是这类企业都有足够的财力物力去收集更加充分的信息，去采用更加正确的计算方法。
不做就不做了。信息系统可以提供决策支持背景，但决心还得人来下。就像刘亚楼把所有方案准备好，还得林彪下决心。下决心是最难的，因为有风险，因为是两难选择。按照规律或常识，决策失误的概率远远大于成功的概率。但是GE相反，他们失误的次数屈指可数（这也是他们还活着的原因），其他犯错误概率较大的多元化企业都不存在了。他们是目前世界上多元化企业中寿命最长，最健康的一个，这当然值得研究：这帮家伙是怎么做到的。
我不是搞管理的，对华为的情况也是一知半解。有同学在华为，简单聊过罢了。
华为现在能支撑全世界扩张，IT系统的支撑还是很有用的。
一方面华为的信息化在国内算是起步早的，98年开始大规模上NOTES，养了几百个信息系统维护人员。老板的眼光超前。
另外，在流程重组时间段内，公司最困难的时候（02、03年）也坚持把管理流程梳理搞下去。胆子大、挺得住。
另一方面公司员工年轻，使用IT系统没啥障碍。
现在管理98年开始的流程及管理重组已经完成，内控应该没有问题了。
据说最新折腾的是前线呼叫后方。
从最初的销售导向--》内部流程梳理---》客户导向
螺旋式上升的过程。
道路，出问题的概率会小很多很多。也许我们需要再看看华为的下一个台阶怎么上：500亿美元年销售额。如果能够成功翻越，那将是通讯行业当之无愧的老大，也就意味着非垄断的中国制造型企业突破了天花板，是有指标价值的事情。
，连中低端数据通信等业务都放弃了（注意，高端数据通信还在，并且已经在3G/NGN等领域大规模应用，放弃中低端不是技术原因---高中低端共用核心软件平台，而是业务定位的原因---围绕电信局工作）。
至于说当老大，分析如下：
1、如果通讯行业没有跨越式技术革新（现在的3G甚至4G都算不上）的情况下，华为还是有机会成为老大的，因为现在基础通讯网络演变的潮流是向IP化发展，华为在现有电信和IP两个领域都有较深广的布局，比爱立信、cisco的布局都好（所以不定哪天就会看到爱立信与cisco合并），但是这样就是整个行业变为传统行业。
2、如果有跨越式技术革新（也许是现有电信、IP、IT的大融合），合纵连横的结果不可测。美国人说不定会卷土重来，颠覆现有格局。（Lucent、Motorola、Nortel看来都不行了，但是这一块业务还是太重要，美国人可以考虑用IP、IT的优势或者冰山下的技术重来）
3、任正非作为公司内的超级核心强人，退休后公司应该有一段刻意稳定期，希望这一时间不要碰巧和行业重组的时间重合。
4、说的都是技术，不代表其它不重要，比如管理，而是华为和其它电信公司的差距相当小了，有时间继续通过请各方面高手等手段逐步提升优化各个业务环节的单兵效率和整体流程效率，也是社会科学的变化好像远比自然科学慢的原因啊。
5、也许华为能在销售收入上当老大，但是每人销售额却很难，每人利润就更难了。和中国GDP的处境相似啊。
另外，俺觉得华为进入前三，并且能够稳定住，就算“意味着非垄断的中国制造型企业突破了天花板”，标准比较低，呵呵。
和净资产收益率，这是衡量现在系统的运营效率的，运营效率没有优势，就是负重爬山，迟早完蛋（目前南朝鲜的企业就是这样，所以整体上我不看好他们）；
第二是看储备的发展资源：人才、技术、资金和市场资源，这点要全面衡量，不然没有后劲。例如在6年前我就对联想没有后劲提出过建议，（更早的是在1998年我就对长虹没有后劲提出过建议）；
第三是看企业凝聚力，主要是企业碰到危机时的组织抗打击能力和恢复能力，这点要深入理解其企业文化和组织能力。华为任正非的权威地位实际是削弱他的抗打击能力和恢复能力的，试想任正非一旦不能工作，又碰到危机，华为如何恢复。联想现在就是这个处境；
最后是企业战略能力，也即确定干什么的洞察力和确定不干什么的坚强毅力。海尔就是在这个上面吃了大亏，搞什么手机、笔记本、保健品、药、连锁拉面馆等等，结果颗粒无收，反而浪费机会和资源。
如果华为这四点都很好，我相信10年内一定是500亿美元销售额的世界通讯业第一企业。
纯属抛砖引玉。
忙总是专家，我只能说说对华为的理解。
1、资产周转率和净资产收益率是不是更适合于评价资本主导的企业，比如重、化工。对于IT、电信等资本重要性相对降低、人力资源重要性相对升高的行业，弹性是否可以大一点。IT电信行业的资产周转率和净资产收益率比重化工高，变动大，新产品开发会导致短期资产周转率和净资产收益率急降，人力成本表高，若失败就颗粒无收，也没啥固定资产留下。或者可以从更长时间段来评价。比如华为的分钱方式是工资、奖金、分红（说是股票，和普遍认为的股票不一样，就是分红依据），弹性很大（工资并不算高、奖金弹性大、分红更是），和美国IT业比较相似。三种方式覆盖基层第一线主管（至少两、三万人，总人数八九万，最新数字不清楚），不知道美国同样规模的公司的覆盖范围怎样。任正非分钱比较大气（写文章说自己不自私），年景好不用说，年景不好也是高层先降工资（当然也不在乎），中基层不动。产品开发失败也不降工资，其它奖金、分红啥的也是跟着大流走，当然也不会奖励你，当然如果多次的话，就不行了。评价的时间段比较长。短期看就是傻子，长期华为就混到世界上去了。总体来说失误少，成功多。
2、各业务的支撑体系已经建立并运转良好，从人员方面看，中基层应该储备充足，甚至大将也不缺。领袖是打出来的，培训不出来，任正非不退休，谁也不知道。
3、对于现阶段的工作，不知道1中说的“金手铐”算不算企业凝聚力，内部各种人等特别是中高层岗位起伏惯了，抗打击能力应该不缺。创业者的权威是打出来的，后来者没办法相比（也没那个环境），就像老毛老邓的后来者一样。任正非若不能工作，后来者守成就好，再出一个领袖就是奇迹了。
4、对于赶超型、又是权力集中的企业，就看高层那几个人甚至一个人的眼光，小概率事件无法总结，也没水平看出来。
所以，华为的成功是小概率事件，要登顶需要运气，可持续性我倒觉得更依赖于其它中国企业混出来、甚至中国混出来，不然各方面成本太高，高速发展期还可以接受，平稳期就不行了。从现在的国内情况看，华为还是比较独、也苦累，受挫折是正常的，登顶是小概率事件。
最后于2010-01-29 20:47:44改,共2次;
对企业的认同感，至少相对来说，算是高的--这个要考虑国内的大环境，及普遍的人的浮躁。我有同学在里面，现在的员工里面也有跳过来的。至少在早期的工程师中，真正卖命的人不少。主动拿着毯子加班的人也不少--当时这个可是华为的标志。
创新方面，不能否认由于起点低，拷贝起家，但还是有自己的东西的。这点我个人比较赞赏--相比起当年差不多名气的联想，能埋头弄起自己可以做事情的技术班子--这个，是苗子。
流程控制方面也可以--从面试他们的前员工来看。思路也比较活，比如最近他们就大规模引入敏捷开发流程，这表明一种活络的思维在里面。
其他方面，了解有限。
变成依靠系统能力打群架，这是一步很重要的跃升，成功了就脱胎换骨，失败了就打回原形。
作为百年老店，ge应该积累了很多数据。大量靠谱的数据加上一流的专家系统，所提供的参考选项的有效性应该比较高吧，瞎猜：）
跳出决策这个环节，执行的有效性会支撑决策的有效性。即使是乱命，也硬给走出点结果也是有可能的。所以，个人感觉这个老店本身的厚实要比决策层更重要。
的业务数据，他们可以根据这些数据建模，开发各种新产品，而我们开发新产品，基本靠市场调查，既不准确，成本又高，而且效率极低。放到化工企业也是如此，以前我们有一个企业与杜邦谈代工，结果杜邦拿出来的成本分析数据比我们自己还全，还可靠，因为同样的装置他积累了１０年生产经验，我们只有２年。所以后来这个企业所有定额制定全部使用杜邦数据。而这些基础数据都是做决策的基础。
但是有个问题是需要回答的：就是死掉的多元化企业如此之多，为什么ＧＥ活着（好像是８０年以来唯一还健康活着的美国５００强）？他凭什么活下来？肯定不完全靠运气。
超出知识积累范围。
类比我所熟悉的，能活这么长时间，是不是有这么个特点，就是有一个产品一直是绝对的核心，而且是全球范围的事实标准或类似标准。而其他的，多少在时间、领域有一定的互补。
ＲＲ公司，普惠公司至少不比他差，实际法国、德国一些公司也有自己特点；核电站和电气设备，美国至少有西屋电气可以一比，ＡＢＢ也可以，另外法国的也有特点；医疗设备，西门子就不比他差，日本的一些公司也有特点；照明，家电就不说了，他没有优势；化工产品既不如德国的巴斯夫，拜耳，也不如杜邦。他在产品上没有特别的优势，象微软、ｉｎｔｅｌ这样。
都比较成功而没有最成功，还活这么长。。。有意思。
统一决策，统一资源配置，统一监控，统一制定预算。子公司没有资源配置权力和对外筹集资金的权力（除ＧＥ金融集团外），只有执行权。一个决策制定，３个月内必定在整个集团全面实施，而且会有效。
GE拿得很多是政府和军方的订单，而且这种单比较大，比较长期。
这个对企业很有好处，至少，它不用太担心现金流和利润。
确切的说，美国的大企业多少都是国企。在美国政企商高度融合。看他们的简历，不少是军队-》大企业-》华尔街-》政府高官。这是一种文化。
我们这里已经是唯杜邦论了，杜邦的就是好的就是对的（安全生产的管理）。我总觉得应该是根据自身的实际，学习众家之长形成自己的理论并指导自身的实际。请W兄有空讲讲杜邦吧，谢谢！！
集权相对小一些。所以不同事业部，不同子公司很不同，外面的人只能看点皮毛。除非你锁定要研究某一事业部，否则一般观点没有价值。再说杜邦是技术优先的企业，与GE运营优先不同。杜邦内部管理资料外泄的也很少，他们自己也低调。不象GE的韦尔奇就像个大明星，生怕人家不知道GE是如何管理的。杜邦资料我基本没有收集到有价值的东西，都是一些常识和大路货。
一个“英明领袖”，战略判断准确，能建设团结人、鼓舞人的企业文化，以身作则，赏罚明信，于是一个团体破除艰难险阻，杀伐中直上九天...
其才干战胜了、压制住了矛盾与困难，而身后呢，能否再有一个人做到？
最后只好分裂。联想就是例子。
杜邦的封锁很严重，留给你的不是核心或者关键的。W兄能不能谈谈你管过的企业如何进行安全生产的管理。谢谢！
工艺流程的企业，复制生产安全管理模式没有意义。安全管理跟质量管理是一样的，都是事前预防，过程监控，事后复核堵漏。要点是控制点的选择和稽核检查安全控制清单落实。是一个绝对的聪明人使笨力气的工作，稍微疏忽，就是大祸。
而控制点和安全清单完全靠经验积累。（如果是引进生产线，会有相应的安全控制文件和流程）。一定是出几次事故，死几个人，才能慢慢重视起来。预先是无法让员工有安全意识的。员工没有安全意识，管理人员就是24小时不睡觉，人盯人都没有用。例如登高作业安全带虚置，高压作业保护措施马虎，你是很难及时发现的。例如阀门、管道的定期检查探伤，他们基本都在糊弄，怕麻烦，只有死几个人，就重视了。大型国企好得多，因为都有教训和传统，民营企业胆大包天。
我个人认为安全管理是一种意识和工作习惯，是一种企业文化，而不是完全可以用流程、手册、制度、标准、规范可以解决的，这些技术手段相对很次要。
就是建立在标准化、体系化、流程化上，意图通过对作业的梳理，明确关键点并给予控制，最终降低伤害发生的可能性。但是我的看法是任何标准和流程都需要通过人来实现，仅依靠流程和标准是不能保证安全的。但是人的行为具有自主性和个体性差异，如何管理人的行为是安全管理需要解决的主要问题。上次我问杜邦的如何管理人的行为，对方告知：一靠哄，二靠打，就像对小孩子一样。W兄可有好的方法？
现在有企业力图在3-5内部分达到杜邦的安全管理水平，跃进乎？呵呵
安全管理水平就慢慢上去了。就我所知，不死人，不出事故就想让大家真正养成好习惯是不可能的。制造业，尤其是化工企业，不死人是不可能的，只有死人，才能换来其他人不死，才能建立有效的安全管理体系，控制文件再多都是摆设。你们领导不会是个没经验的忽悠吧？
其前身是财政部国资局。至少大部分人马是铁算盘出身，可以理解。
经贸委（前国家经委）的人，是一批管企业运营调度的。财政部过去这批都好像不太得志。
按照下面两个链接所言，杜邦内部管理在股东-董事会架构上是有问题的，那内部安全生产口的管理人员，是否要从其背景来分析，如某某大学毕业或某某公司转会过来的（这些学校或公司的背景都属比较传统的工科）？我是这样想的，不知道您的看法。
他的运营细节几乎没看到谁能够说清楚。我也不知道，希望西西河有在杜邦管理层工作的人出来透露一点。不过杜邦外包业务管理很好，我跟他们打过交道，管理规范，严谨，且简单明了，不繁琐。
我看了一下杜邦的轨迹，有个感受，它的安全模式应该跟烟花爆竹的安全生产类似。忙总何必舍近求远，何不先去浏阳调研一下花炮行业的安全生产管理？
是运气好，而且出事也不大，因为是分散生产，分散储存。一集中就出大事，当年深圳出口烟花周转仓库大爆炸不知是否还有印象，消防局就殉职好几个武警。
一种是高能量的常态控制，一种是爆炸物的精细管理。基于人性的惰性以及恐惧（过独木桥反而不一定容易落水），我认为后面这个要比前一类好控制。
也见过嫌锅炉报警器响吵睡觉而用火柴把报警器顶起来关掉导致锅炉爆炸导致伤亡的（本人被处分，幸好当时在北京出差，且地方维护，不然非得承担大责任）。安全防护硬件，安全控制制度，安全监督流程，安全意识灌输，安全技术培训和安全文化熏陶缺一不可，不然真有不怕死的。
杜邦的东西（开会太无聊了），然后做了些逻辑推导，回头查资料验证一下。链接出处验证过程中，我找了篇湖南公安高等专科学校治安系有关烟花爆竹生产安全问题的论文，里头倒是说了浏阳的经验以及湖南其他地方如宁乡或福建、山西的教训。如湖南浏阳烟花爆竹企业，在长期的生产实践中摸索了一套安全管理经验，总结出了“小型、分散、少量、多次、勤运走”的十一字安全生产措施。
行业安全生产所面对的问题往往是类似的，不同的事故有同样的肇因。我只是有疑问，杜邦是不是也这么干呢？外国的月亮是否要圆些呢？（我在上面的pdf文档中，也看到杜邦在事故中隐瞒的不良历史）
因为化工企业的生产流程和控制体系摆在那里，不可能随时停机。再说杜邦生产炸药和无烟火药的规模那里是作坊可以想象的：就像生产化肥一样。
我刚刚查了，比如宁乡和浏阳同样隶属于长沙，一个事故高发另一个则相反。这个可能跟官帽（GDP）挂钩有关。但是，如果不是杜邦当年在创始阶段连老板都差点炸死，也不会有他们家族后来的重视。
安全生产很难，电力行业每年的事故，跟您说的如出一辙。安全防护硬件，安全控制制度，安全监督流程，安全意识灌输，安全技术培训和安全文化熏陶缺一不可，不然真有不怕死的。
就没敢进去，太恐怖了：全部收工操作，大桶黑火药就放在脚边，拿舀饭的勺子往纸筒里面灌药，装一勺还要摇一摇。稍微一点静电，大家一齐完蛋。
几千编制怎么啦，外交部不就4000多的编制？也没见其他部委造反
我的理解是消费类产品的生产，可以做到“小型、分散、少量、多次”。
至于早期杜邦，其实有点费解，比如那个pdf当中所说，它的原料有秘鲁出产的一种硝酸盐（可提炼钾硝，当时美国其他厂商用的是印度的硝石）。
我有一种理解，不知是否恰当？中国的各种矿产资源，如铁矿什么的，大多以品位低著称于世，这个品位低所导致的提纯过程，会造成怎样的安全生产控制难度，尚不得而知。
不过，经过您的介绍，我还是蛮佩服杜邦公司的。抛掉早期的资本主义残酷积累不说，它的管理手段实在领先。比如当下财务、内审还有上市企业评价，都使用杜邦分析法。这是它在上个世纪初首创的。
承受范围内。杜邦的尼龙生产也出过事故，好像最后是管道全部更换。只是没有动摇根本。象美国联合碳化物公司在印度博帕尔惨案那种事故，就无可救药了。
中国从张之洞时代开始生产颗粒黑火药就不断出事故，张之洞重金从国外请来的火药厂的总工程师（华人）就是被炸死的。
现在可能好一点了。但是事故是不可避免的。不管如何防范，只是减少而不能根除。
稍长时段控制住事故高发率，那它的原因是什么？
化工这事情我不太清楚。个别厂可能有运气可言，一大堆厂子的话，也是靠运气？河里有个朋友写过这种血腥的交易，帖子我一下找不到了，难道是把危险的工序外包给别的地方？比如浏阳厂外包给宁乡的作坊？中国真是个神奇的地方。
但是浏阳有出口销售网络，所以打浏阳牌销售。市场基本看不到醴陵花炮。
有个材料写它现在五个大平台：电子和通讯技术、高性能材料、涂料和染料技术、农业与营养和安全防护。我的感受是，精细化工真是挣钱，原料和精细化工中间体的价差太大，所以安全真是杜邦的利润源（因为是杜邦的最大风险，我今天查到一个老新闻，就是杜邦因为被收购厂家的安全事故而暂停收购事宜）。
后面那个安全防护平台，我怀疑就是卖服务：安全服务和安全咨询。只不过，让做精细化工的来给我们国内做传统重化工和其他传统工业讲安全，是大有那么点“鲶鱼效应”的味道……
以尼龙为例，原料是俄罗斯生产的己内酰胺，交给中国企业生产出尼龙丝，然后交给德国后期整理（例如浸胶，强化），再到美国成型，生产出高级面料（降落伞之类面料）。他把全球工厂当成生产链上的车间进行管理，包括统一的财务核算，预算控制，排程计划，成本控制，质量管理，进度管理，产能管理，采购和销售系统管理，全部由杜邦总部完成。效率惊人，且精耕细作。
但是爆炸是必然的，不爆炸是偶然的。
记得过去老爸跟我说,甲午战争的失败,很大程度上就是因为国产步枪炸膛率太高,导致没人敢瞄准,怕出事故
记得先生您说您接手某工业厂,还是当时的no.1,简直象垃圾场.连您很吃惊他能运转,那他怎么控制的?据老爸跟我说如果某型武器在建国后大量生产出现炸膛或者其他行为,生产方肯定要掉脑袋的,但是按照您写的东西,似乎建国前中国并没有特别完善的管理体系,所以想请教下您
大项目出质量事故是按现行反革命论处的。你说的炸膛只在文革出现过，那时质量控制体系崩溃了。78年后已经开始引进日本的TQC，全面推行全面质量管理了。
用超级计算机算汇率,来保证最高利润?
天...
但是如果这样的话,杜邦岂不转型成为一个供应链和管理企业?我们自己做的计算里,这种模型最难的.变量太多,汇率,物流,存货流通等等等等,一环完蛋,其他都完蛋.
从没参与过工业,只是有个想法,工业化的下一步,会不会往这种供应链和大型管理模式靠拢?因为这种技术似乎比工业参数更难学到,后者是常量,前者面临无数变量,需要大量的数据分析整理以及资金.
的核心能力，目前比世界所有国家都高得多。我问过GE的一位副总裁（GE副总裁当不得真，就是资深员工的名词，足足有几层楼多），我说GE目前核心能力是什么？答：把别人竞争优势整合起来的能力。（就是我说的打群架组织者）。美国现在一大批巨无霸公司全部走的是这条路。是否一定成功还不一定好说，但是其组织协同能力实在让我们羡慕。GE的打群架水平比杜邦还高。因为除了战略、信息系统管理使用和财务外，几乎都可以外包：研发外包；生产外包；培训外包；检测外包；物流外包；销售外包。。。。。。不过最近听说美孚连财务都外包了，集团只剩下战略和信息系统使用（日常维护也外包了）。
呵呵
不过如果照先生这样说来,生产效率应该不低啊,听父母小时候说,有些人在83-85年,也就是我出生前一年,我们院自己都能造出黑白电视来
为何消费品如此短缺呢?如果计划得当,矿山摆着,机械厂摆着,应该是正反馈阿.不应该是一个完全短缺的市场阿.很不理解，不知先生能不能讲讲大概的原理。
优先，军工优先，随时准备打仗，轻工业没有投资。
团长旅长师长能诚聘，参谋长都得自己培养了，只有总司令不能聘，得杀出来，呵呵
战略和信息系统使用？那不就成了情报机构+总参谋部了？怪不得产业空心化，如果这样的话，很难不说重演29年的金融危机---即少数人钱太多了，多数人都没钱了。
如果要这么说的话，美国人该考虑一件最最简单的问题，怎么样才能消化失业率？毕竟不是谁都是古德里安曼施坦因朱可夫和林彪，情报机构+总参谋部结果只能让有钱人更有钱，穷人更穷。
他们的许多政治行为：为剪羊毛服务----他们自己称为：全球虚拟企业，协同商务。
天下无敌
现在才明白这句话,中国人为了幸福的生活真是不惜一切代价.
一直在想,到底是tg,把中国人的对幸福的欲望带了起来,还是中国人从来就这么勇敢坚强和,疯狂
出生的，还是随遇而安的，没这么疯狂）。现在是全民疯狂，就算在高黎贡山里面都能感觉到。
杯具啊！
如此这般,美国国内失业率如何解决?养活失业人口，甚至是保证经济部分不崩溃（某种程度上欧洲也差不多吧）
从逻辑看,不外乎3条路
a 向大企业和这些富人征税,不过从最简单的阶级斗争理论说,绝对通不过,因为那是征他们自己的税.例如巴菲特的税率甚至低于他的秘书,他4700万美元收入,17%,秘书6万美元，30%
b 像国内发行国债，收回流动性的同时解决养失业鬼子问题
c 低利率政策继续维持，开动印钞机。
后两者已经是在干的事情，但是情况似乎并不坏，4月份的数据显示美国cpi甚至是降低。也就是说钞票印的还不够，或者说是人民手中并没有多少钱。但是失业率已久居高不下。逻辑上只能说明一个问题，美元似乎已经被钉在某些位置上了（钉在某些不可动的位置上，例如说已经烂透了两房）那么加息这种退出政策就更遥不可及，尤其是现在欧洲危机的情况下，如果股市大跌，资本家就会更多的裁员和加重剥削人民，那将是29年以来的最大的恶果
那么情况会怎么样？实在想不通了，维持现在的低利率是必然了。欧洲危机不会有任何意义也是必然了（除非欧元完蛋，欧盟解体，不过这种政治问题应该根本不存在），那我们就更不能加息了。否则加息和升值会成为双鬼拍门之势。美国就业就这么烂下去？那个黑鬼影帝等着下台？如果不烂下去，还需要更多的发钱印钞，那么会出现更大的通胀，所有人一起比烂？
如果美国人不加息，我们也不见加息或者什么动作，那这次调控就必然是空调。那还要涨到什么时候？当然，除非银行开始收紧贷款审批额度，外松内紧，似乎现在在执行的就是这个政策，难道打算用这法子静观其变？但洋人如果为了就业率而今年年内都不加息呢？
这是没办法的事情，他们早就明白。只是为了争取失业者的选票才作作秀，说中国抢他们饭碗、试想一个靠金融等高端服务业，技术研发等高技术企业和虚拟企业为主的国家，普通人除了去沃尔玛打工外，还能干什么？搞金融，需要懂数学；搞技术研发，需要懂生物物理，新能源技术，信息技术或材料科学；搞虚拟企业，需要懂协同商务和运营平台（erp,scm,crm等等之类）。这些都不是普通老百姓可以学会的，甚至全世界所有人加起来也不会有1000万。不是没就业岗位，而是美国人不会。任何国家不搞制造业，就业问题都无法解决。可是制造业在中国的低劳动力成本竞争下，已经无利可图，美国资本家只能走高附加值产业=等于高就业资格和高能力门槛产业，所以他的就业不管怎么干都解决不了，都在骗人骗选票，混日子。美国无路可走。
精细化工的大部分原料的燃点、闪点都较低，在反应过程中容易发热或者产生大量气体。这个核心过程的安全管控类似于花炮。
而石油化工、钢铁、电力等等的安全管控是间接的。不是说不会产生爆炸，而是说爆炸之前高温、高气压、高电压就已经毁灭附近的生命了。这也是您为什么潜意识把“安全防护硬件”放到第一位的缘故。
这里有个网友说，杜邦推销的安全文化到石油系统就变了，很有意思：链接出处
我见过一个变态的安监处长，对风险或危险敏感到恐怖的地步，让他检查安全措施，基本上都是漏洞百出。有人说他会把月亮掉下来都考虑到备选方案中去。但是我觉得安监有个度，防卫过度，成本太高，且干扰正常运营。所以如何把握控制度，需要经验。没办法一概而论。
没一天不面临外部的军事威胁
打成这样，苏联就没有打进来，不能不说是本事。
通宝推：wxmang的书童甲,
打下了一群人执政超过一百年的基础，至于能否陆续有中兴之期出现，还是中途崩溃，换一群人上，就是后来人的责任了。
目前做不到。但是我相信会是历史上数一数二的开国人物。
掌握史实常常不是关键，具有历史眼光和高度，绝对是关键。
先不管官方，所谓学术界，即使是敢自由的，也都是一脑袋浆糊，大众和网络，就更不用提了。
脑袋越来越大，四肢越来越瘦弱。
但是能干的事情越来越多，上天入地都行。
人类进化的延续--组织进化。而进化的方向仍然是脑部特化发展。
关于终身归宿这点，可能不同的人不同观点，就目前的情况看大部分人还是愿意留在里面的，一个是普遍的收入高，还有一个华为已经是分工精细化的公司，个体出来后也不容易适应其他公司的岗位。
传统的文化，已经开始融解消失；
至于其他方面，如创新。流程。战略以及协同，就我的了解在国内也难找到几个比它好的。
隐忧还在于，创始企业家逐步淡出可能以隐形的家族企业的形式存在，能否能否重新形成权威中心？既得利益群体和后进者之间的矛盾；通信行业目前正处于深刻变化中，能否赶上这波变化？。。。
与时俱进的创新。产业跟跑者相对难度不大，但是产业领先者却可能随时触礁。如果没有强力领导，就像茫茫大海上，缺少领航员或舵手，又在没有海图的陌生海域航行，前面又没有船可以追随，将险象环生。很多企业就是在成为行业领导者后失去方向而沉没的。
与目前的第一名爱立信其实大致30％的差距，这点在传统电信行业追求低成本的情况下，华为还是很可能追上。
其实，设备商已经不是纯卖设备了，服务在其中的比例很大，尤其是代替运营商从事一些网络运行维护（所谓服务外包）之类的服务在增长，甚至于包括一些工程建设服务。
针对爱立信华为这样的公司，已经是行业的大玩家，他们的兴衰已经和整个产业的兴衰直接关系，所以目前电信向信息服务业的转型对于他们能否抓住下一波变化直接相关。如果破除了没有了传统电信业的天然垄断，其实他们的商业模式都要变。
一定程度可以说，华为赶超爱立信意义不大，窝里斗而已，下一步是考虑怎么为google，tengcent这类公司，因为产业价值区已经转移到这类公司手里。
在这个意义上，目前的流程制度、开发和销售模式，等等可能都面临挑战。
当然，传统的网络建设还会有，但是会沦为传统行业，而且需要时间，因此，还有一段时间过度，真正的行业转型的压力其实没有来到。
除非证明有合格的接班人。华为的个人英雄主义太强，以致大家模糊了其制度能力。不过华为制度的维护离开任正非行吗？我也有这个问题。
忙总见谅。我新人。
我看过韦尔奇的所有书和网上的视频，他不停地说“数一数二”，“做行业龙头”，那如果现在他没有一个标杆，是不是他的战略没执行到位？
那GE今天，在全球企业中，究竟是个什么地位？有没有传说的那么神，作为全球各大公司的榜样去学习？
占有率，而不是核心竞争力。我们说的标杆企业是指行业标准，也即核心竞争力。GE的确值得大公司学习，尤其是多元化公司学习，（小公司或专业公司就算了），其运营管理水平目前中国公司是望尘莫及，高山仰止（至少我个人是这样认为）。
华为对这个问题有清醒的认识，因此目前的人事调整以及内部管理架构也是着眼于脱去人治的危险。但是，任的作用太大，能否真正做到，只能拭目以待；
创新的问题，来源并不在任，有一些战略部门在从事研究，决策也在向集体决策过渡。目前决策后的执行力很强，但任之后，是否存在问题也需要观察。
通信领域正面临者深刻的转型，转型后的规模是否足够大也是问题，而这个问题则不是华为爱立信能控制的。传统领域油水减少，新领域盘子不够大，这是比较要命的。
首先，像忙总这样的有责任心的职业经理人，肯定希望把企业管好。但遇到坏的呢？比如90年代，大量国企倒闭，很多就是老总故意拖垮，然后中饱私囊的。
国资委管理的资产超过10万亿人民币，就那么几百人
难道今天中国都没有吸取教训吗？对央企的控制怎么办？按照忙总所说，只有几百人管理，那这个机构个空壳吗？
央企和大型国企涉及到我国核心竞争力，现在国资委又没办法做良好的监管，岂不是很危险？