【原创】生产管理和项目管理的区别
2010-01-13 18:56:50
生产管理的核心是计划排程，项目管理的核心是沟通。相信有经验的兄弟都会认可。
但是为什么项目管理需要沟通，而且还这么重要，以及沟通什么内容，如何沟通，这就需要对项目管理本质有根本认识了。
我认为生产管理的本质是照着菜谱炒菜，而项目管理的本质是画鬼。
生产管理的特点有三点：可重复的，资源约束是固定的，产品标准是清楚的。
可重复：简单来说，一个成熟厨师昨天、今天和明天炒的宫保鸡丁应该没有区别。
资源约束是固定的：炒一份宫保鸡丁需要的主料、配料一定会准备齐，不然前台就不敢卖这道菜。其他硬件设备，例如炉灶，厨具等等也会配备齐全，小工、案板也会准时到位。
产品标准是清楚的：宫保鸡丁什么味道，什么分量，什么卫生标准那是不但厨师明白，顾客也是明白的。
所以生产管理的主要工作就是：
1、控制质量：也就是你必须保证工艺流程是完成的，例如需要三小时硫化，你不能减成2小时；需要8道工序，你不能三道就完事；需要用一级材料，你不能用二级等等。总之，不能偷工减料，以次充好，敷衍了事。也就是你得在整个制造流程上安上千里眼和顺风耳（现在既有真人，也有各种传感器），把一切尽在掌握中，并有一套高效的数据分析系统，例如什么6σ，预警和判断问题所在，并找到解决办法。
2、控制成本：显然宫保鸡丁标准是3两肉，你放6两肯定亏；如果质量不合格，顾客退货，你也肯定亏。所以控制成本本质上是先制定标准：计划成本或标准成本，然后让你的这些千里眼，顺风耳监督按照标准执行。（本人一般是在企业里实行成本克格勃和成本节约奖励两个手段）这是精细活，属于聪明人使笨力气，制造型企业的利润都是从手缝里一点一滴捡回来的，稍微松一下，就会亏损。
3、控制进度（或产能）：本来三分钟可以出一份宫保鸡丁，你8分钟都出不来，小工在后厨晃来晃去，游手好闲，无所事事，配菜在旁边闲谈抽烟，就是大厨师一个人忙得四脚朝天，这个厨房肯定是计划排程出现严重问题，到处是生产瓶颈，设备利用率上不去，到处窝工，员工劳动生产率上不去，到处闲置，当然生产进度或产能就无法保证了。厨师长会说，不是他们不干活，实在是物料不全，正在等小二打飞的从上海买番茄酱回来。这就是计划排程失败。因为整个生产管理的核心就是计划排程，或者说就是资源最优配置。连物料清单都搞不清楚，原材物料的准备都失误，起码的原材物料都不能实现生产能力匹配，这种管理者只好让他走人。（现在ERP在这方面有系统处理办法，但是使用成功率不高，以后有空再说它的事情）
相比生产管理，我认为项目管理特点是：不可重复，资源约束边界不清楚和没有唯一的产品标准。
不可重复：没有两个项目是完全相同的，就算建两个产品一样，规模一样的化工厂，由于地理环境和资源供应不同，也有很大区别。
资源约束边界不清楚：项目一般都是没有先例可循的，到底需要什么并不能事先列出清单，基本是看菜吃饭，有什么就用什么，能搞到什么就用什么，有时甚至是能抢到什么就用什么。
没有唯一的产品标准：项目由于具有唯一性，又没有参照物，所以项目建设之前，谁也无法说清楚到底要个什么东西，一般只有模模糊糊的一些要求。
例如最近我们在做一个项目，业主提出的要求就很模糊。
“未来10年甚至更长时间主要职责是国务院相关问题进行决策的参谋部，各部委和各省市利益竞争平衡的协调者，各方遵守相关管理规则的监督者，各相关各方的服务者。
为了当好参谋部，就要有能力向国务院提供异常状态动态信息，异常状态的演化趋势判断，对可能出现的问题的预警，以及可能产生灾害的后果分析，同时要有能力向国务院提供可供选择的基于不同风险和成本的应急方案和政策建议，并能够实时展示这些应急方案和政策建议实施后的仿真结果；
为了当好各方利益冲突平衡的协调者，就要有能力向各方提供站在国家整体利益均衡角度，考虑各方互相冲突的多目标在有限的资源约束前提下，满足国家整体利益最大和多目标非劣解的各种协调方案，实现资源的合理均衡配置；
为了能够做好相关各方的纪律执行监督，就要有能力实时监控关键指标的异常状态，并能够及时处理数据，形成预警报告和监察报告；
为了做好相关各方的服务者，就要有能力向各方提供不同等级，不同质量的信息。”
基于这种画鬼思想，项目经理的主要任务就是把心目中的鬼（也在不断变化）通过沟通，销售给客户，让客户相信他需要的就是这个鬼，（沟通不好，客户非要认为鬼必须是椭圆脸，而你只能画出三角脸来，你的项目就失败了）；通过沟通，让下面执行层的总图设计师（系统分析师），子系统设计师（架构师），工程师（程序员），等等理解他们要画一个什么样的鬼。（沟通不好，一些人画出来圆形的脑袋，一些人画出来三角形的身体，根本对接不上，你的项目就失败了）。
实际上目前大型项目实施的失败率是非常高的（失败的定义是进度大幅延后，不断返工，不断修补；预算大幅突破，工作量大幅增加，难度大幅增加；质量大幅缩水，系统功能不断简化或失效，完全达不到预先设计要求等等）。国内信息系统目前成功率只有25%左右，而工业项目也只有30%。
管理推：晨枫,爱莲,铁手, 通宝推：小乌龙,红金龙,云汉,一无所之,山远空寒,彬格莱,
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项目管理失败原因总结起来，主要有以下几点：
1、需求不明
一般我们都会首先发现客户对要画的鬼是什么样子不清楚（实际就是对项目的定位、职责和任务不清楚）；其次是对项目要解决的问题不清楚；其三是对面临的症状是什么不清楚；其四是对产生这些症状的原因不清楚；其五是对如何解决这些问题或满足客户需求清单没有共 识；其六谁是各级用户和项目相关各方不清楚；最后是有些什么资源或数据来源支撑其设想不清楚。
2、可能设计不出
一般情况下，应该是客户提出明确的需求及其主要技术指标（例如以汽车为例，客户提出车型是载重卡车，载重量是10吨，最大时速180公里，经济时速100公里，百公里耗油量10升，汽油发动机，最大转速6000，最大扭矩150牛，最大马力200匹，适合寒带到热带，沙漠到水网地区等等）。
这时设计单位根据要求首先将设计出总图，满足上述基本要求；然后进行工作一级分解，例如发动机总成，变速箱总成，车桥总成等等，并包括相应的技术指标及其总装要求技术参数；再然后进行二级分解，例如发动机分解成气缸、活塞、喷油系统、点火系统、降温冷却系统、供油系统、传动系统等等，并包括相应各自技术指标和装配参数等等，如此细分下去，直到每个零件配件，都包括技术规格、数量、质量指标、成本、交货时间和完成单位，并形成各自的分包采购合同，并包括各零配件的质量验收或检测流程、检测方法和合格基准，以及相应的违约责任、支付价格和支付方式。
但是对一个新项目，谁也说不清楚这是个什么东西，应该包括什么硬件，什么软件，都不清楚。当然也就没有计划、没有进度、没有预算、没有参与者清单、没有部件质量标准、没有部件技术指标和主要参数（例如数据格式，数据量，接口特征等等）、没有检测方法和流程、没有验收流程和验收合格标准。
就像不知道汽车的零件、图纸，想组成一辆汽车，可以完成运输任务，谁也没把握成功。
这样也就不会有什么现成的WBS，只能凭项目经理的经验和想象来画：就是在画鬼。
3、可能制造不了
一般造汽车的流程是当分包合同签订后，各个零配件生产商就严格根据合同和相应的生产图纸安排生产计划，根据各自的工艺流程和加工步骤，细分作业流程，绘制加工图纸，安排备品备件采购，工具、模具、器具、夹具等等到位，并进行岗位分工，进行各工序质量控制和监督，并对制成品和在制品不断测试，最终按照合同规定的时间、质量、数量交货，并获得支付报酬。
但是对一个新项目，就算有了WBS，有了设计总图，到那里去找合格的配套厂家，有时是一个非常困难的问题。例如在10年前，我知道一个生产15μ铜箔的工厂，其阴极辊直径3米，全钛合金，精度要求极高，在国内找厂家加工，花了差不多一年半，才找到航天生产火箭的工厂有这么精度高的加工中心。
4、可能组装不上
一般汽车总装流程是先把零配件进行倒数第二层组装，逐步到发动机总成组装，等等，最后总装。由于分解时技术指标和装配参数下达到零配件，零配件又都经过严格质量检测，理论上组装不会有什么问题，但是实际上问题巨大。
搞过大系统的人都知道，大系统研制过程中，最具挑战性的问题不是硬件或软件，也不是材料和加工工艺，更不是材料力学和结构力学，而是系统工程能力----就是如何把一大堆或先进或实用，或国产或引进的设备和技术捏合成为一个整体的能力。
一般来讲在组装过程中，很容易暴露出重大的设计缺陷和技术障碍，导致设计修改甚至推倒重来。这一点在国内很多项目当中曾经多次上演。零配件组装成系统，面临巨大挑战。例如印度阿琼坦克总装完成后就面临散热困难、动力不足、左右变速系统不对称、动力不足等等在设计中根本没有想到的问题。
有些东西没有做过就永远不知道，我们在项目开始前也曾经对可能面对的难题做过这样那样的猜测。结果搞起来之后才发现根本不是这么回事，很多大麻烦都是从小毛病引起的。
5、其他困难
一个大项目可能涉及数百分包合同，数十家研发和几百个生产单位参与，各单位投入力量并不能控制，所以进度很难把握，中间工作质量也很难控制，一旦沟通不畅，协同不力，可能所有前期工作都白费，必须推倒重来。而紧密的沟通和协同在如此多不同单位中，是个天文数字的工作量。
另外大多研究单位都是利用研究生做为基本劳动力，他们一般三年就会毕业，流失，新进来的学生又需要重新开始，极大的浪费资源和时间。如果把系统设计和系统分析安排一年，开发安排一年，整合和测试安排一年，对一个大项目而言，是严重不够的，因为很多模型的建模数据就至少需要三年采样，模型验证又需要三年以上。所以不可避免的需要N代学生前赴后继。而开发人员流失就是必然现象。
实际由于大型项目从用户、管理者、设计者和制造者都缺乏足够的经验，失败风险巨大是不可避免的。
生产管理和项目管理，说起来都是在做具体的事，俺的注意力是先放在“管理”二字上，然后才从“生产”和“项目”上进行对比，所以从俺的一点小小工作经验上来看，本质上感觉区别不是很大。当然，如果LZ说的项目管理是包含项目策划部分在内的话，俺的这个跟贴就不够恰当了，有些咬文嚼字了，呵呵。
首先，俺的理解，项目策划和项目管理是两个不同的工作范畴，项目策划范畴，俺的理解确实有点儿LZ说的画鬼的意思，这方面俺的经验少，不提也罢。
生产管理和项目管理对于俺来说，都是在完成一类具体工作，也就是在“管理”，俺认为，做具体的管理工作，大体上都差不多，本质上就是所谓的“管”和“理”。一般而言，先“理”后“管”。
“理”在于俺来说，就是统筹与计划，“管”就是控制与落实，无论是做生产管理还是做项目管理，俺都是按照这个模式下手的。
模式当然不能解决实际问题，搞“生产”和做“项目”的区别还是相当大的，俺的一点体会，搞生产有点像正规军作战，讲究稳扎稳打，做项目至少俺是更多的时候就像是武工队，局面和战果为重，正规化放在后头，但要注意不造成尾大不掉。
生产管理相对而言，可以逐个问题提升，更多的时候是注意整体的实际情况，有一定的轮廓计划，着重重点问题的解决落实，在大方向确定的前提下，日常是被细节所包围的。如果用一个字来简要说一下俺的那点儿生产管理认识，用“改”字吧。
项目管理重点是在整体，全面工作控制是日常考虑的主要内容，头脑中时刻从大局出发，方方面面都要照顾到，最怕漏项，二怕衔接不畅，具体问题倒是很少突出到台面上来。这个用一个字来认识一下的话，俺的认识用“立”字吧。
LZ的话题有趣，俺冷不丁插了这么一杠子，没怎么走脑子，感觉没说出来什么，算了，闭嘴学习吧
型的企业就是正规军作战，时间计划，原材物料供应，物流配合都需要高度精确，稍微出点纰漏，立即全线停摆。所以需要高度的纪律性，不允许个人有什么灵机一闪的自由发挥。
项目管理从执行上来看，留给执行者的发挥余地很大。就像你装修房子，只要没验收完工，你可以随时修改，也不会导致系统崩溃。所以比较适合有创意的游击队发挥作用。
做项目也有10年了，基本没见过懂行的管理层。
最常见的就是，老板提出需要什么样的功能，我们不能满足也要满足。怎么办？通常就是放弃一些我们认为很有价值的东西来迎合。项目失败了上不了市还没有过，要真发生了，估计我不死也要褪层皮。
至于上市后市场是否接受？嘿嘿，卖的好了开发团队没功劳；卖的不好，又恰好有指标没达到市场部门提出的要求，我还是死定了。所以，要有指标做不到，一定是沟通到需求部门主动放弃，怎么沟通？那就是方法问题了。
如果把创办一个小公司作为一个项目管理来简单类比，小弟的一点体会：
几个要点：远见，经验，落实
*** 远见：能够偏差不大的预见未来的发展方向和能在自身资源能力可以跟上的条件下选择目标市场点。前者我很有教训。在这里这方面得到忙总和其他DX的奉献实在是福气。
*** 经验：已有在即将开展的新项目所在的行业的经验对新项目的的管理非常重要，她可以帮你迅速抓住要点，避免泥潭。当然虚拟的兵棋推演也能在一定层度模拟，我也经常在实施前假设推断。
“
*** 落实：项目总体的效果，推进的进度和每一个子项目密切相关，其中部分非常密切相关，我一直有个观点：“每个环节做好了，对于自己从事的，不成功都难啊”。呵呵小弟井底之蛙，自大鸟。。。 。。。 在这方面我的观点有个好朋友并不同意，他崇倡快速动作，敏捷制造，直线前进。我倒也觉得他说的挺有道理的，以忙总的视野，我该如何调整
事缓则圆。但是不是慢腾腾。而是工作计划要周密，市场调查要详细，风险防范考虑要万无一失，一旦行动，就要雷厉风行。我个人认为敏捷制造是个时髦名词，对小企业是个奢侈品，性价比不高，而且需要的基础条件太苛刻，一般小企业不易满足。盲目模仿容易画虎类犬。
在下专业就是项目管理，也领导过数亿元规模的项目。但当年派驻工厂里，发现有很大差别的，完全不是一个范畴,老板最终也没敢让俺独立组织过生产。
项目管理中的九大管理，如范围管理，计划管理，财务管理，人力资源管理等等，在生产中就不能套用，毕竟不是一个范围内的知识体系。
工作内容上看，做项目和搞生产区别确实很大，往往项目对生产的关注只是一个部分，重点在整体把握和建设；生产管理是以产出为重点，项目关注的财务、人力等方面搞生产的人一般理解有限。
就像大家总说的那样，谁是企业里面的真正核心部门？销售？生产？研发？俺的理解，还是财务，不管是做项目还是搞生产，企业总归是经营，经营就是算账，算账就是财务这个老大在潜移默化，俺一般向来是紧紧贴近财务老大混日子滴
，打死俺也不敢拿财务不当盘菜啊，不是听财务老大的话去干活，这方面恐怕不可能比咱强，而是跟财务老大搞明白家底，才好下手做事啊。
但是做项目最终还是要转化到运营上，也就是搞生产，从生产到运营一路走下来，一脉传承，有因有果，回头看来，区别也就不大了。
曾经有过不知所措的经历，就是感觉做项目和搞生产风马牛不相及，被扔到另一个环境中，仿佛白痴一般，硬着头皮下来，感觉终归是事在人为，就是那么回事了。搞生产出身的选手，初次做项目往往会因为没有接触过项目管理的全方位而掌不起舵；做项目出身的人亦因为少一些生产经验而纸上谈兵，留下祸害无穷，或是无法掌控运营。项目-生产是一个转换的节点，个人经验，如果能把这个点打通，以后无论是做项目还是搞生产，都会好办一些。
做项目很过瘾，而且容易上瘾，俺的理解，项目阶段，有事业成就感，掉链子的人待不住，人员环境相对简单，勾心斗角少，花钱痛快，大开大阖，眼界开阔，束缚制约少，学东西相对多，这些都使人快意。
搞生产一般一板一眼，内向的多，斤斤计较，麻烦的事情太多，不是随便什么人都能熬得住的。
有能打天下的人，有善于守天下的人，各有所长，曾经刚入职的时候，俺是个游击队长，喜欢解决一些棘手的问题，俺的领导就教导俺说，能处理问题的不是高手，高手是总没有问题的人，有机会要从头到尾做一遍项目，做到底，运营一段时间。试过了一次，所以有了一点点感觉，感觉做项目和搞生产还是差不多一回事，区别不大，时间重点偏重取舍而已。
但话说回来，您的观点俺是理解赞同的，区别确实存在，而且看起来也蛮大的，俺跟LZ贴的时候，一时心动，没有按条理认真说话，属于抛开实际空谈本质了，空谈当然不好，空谈的话就这一个地球，那还有什么区别了呀，呵呵，所以这是俺的出发点问题，见谅，见谅
俺才有数年产品研发管理经验，一点项目型研发管理经验，而且是在软件行业，但对这个话题很感兴趣，想想都是人在做事，道理大面上与制造也相通，斗胆说几句。
产品研发是个厚重的活。核心价值的培养优先级要大于完成任务的数量。首先团队的结构至关重要。要点是知识结构与年龄/经验有清晰的层次。既要有产品领域知识的专家，也要有纯粹的技术大牛。有小年轻也有”老油条”。对产品的认同比天份更重要。因为俺们的产品是创造力第一优先，着眼点放在人才上，其他各位老大说得很好，不浪费笔墨了。
项目研发管理-这方面经验不多。非常认同忙总的“画鬼”一说。专业人员与用户之间的鸡同鸭讲、客户的一天一个想法等等都是极大的挑战。俺曾经的一个比较极端的例子，法国客户提供法文版需求，由PM翻译至英文与技术人员沟通，技术人员分析文档后把意见给PM，再翻译至法文，再与客户沟通。。。如此反复，需求本身的问题加上专业词汇的翻译差异交织在一起。。。针对这个特点，俺总结了几点：
1. 项目负责人必须有能力承担研发团队与客户需求的沟通桥梁的责任并且”爱”承担这个责任（实际中，不是所有的产品研发出身的小头目都愿意并能做好这样的非技术活）；
2. 人员构成上，相对于产品研发，可多一些快剑型成员。不是所有有天分的技术人员都喜欢做项目。反之亦然。喜欢项目的人，通才类多一些；做产品好的，专家型多一些。
3. 流程必须足够灵活，尽量用多阶段、敏捷化的思路以应对各种变数； 下面提到的敏捷制造，在软件行业里面应用比较广泛。难点在对团队素质要求极高。我有一个跑敏捷开发的团队，团队成熟后，俺只要看几条曲线，加上品管的报告即可放手。倒是看他们把自己转得那么累有点过意不去：）
4. 多用原型 (prototype) 与客户进行定期的验证-这一点，在敏捷开发中是必须的
挂钩，例如当年开发04机，完全是一帮人的兴趣，沟通非常顺畅，他们当时并未有项目管理的思想，也一样做下来。中国搞原子弹也是如此，大家都是献身精神工作。不过据我跟钱三强先生和邬江新交流，的确在作出成果之前，心中是没底的，实在是在画鬼。
但是等到财务第一，财务决定一切的时候，也就离死不远了。
能自觉而自律的财务实在太少了。
是财务出身。财务本质上是企业这个系统的刹车，可以避免企业翻车，但却不会为企业带来任何机会和产生任何收益。在创业阶段，没有财务部门的长袖善舞，就没有银行资金的注入，企业也就很难起步。在扩展阶段，没有财务的风险控制，企业可能就会随时死亡。在危机阶段，没有财务的辗转腾挪，企业会立即死亡。但企业的成长还是要靠研发、销售和生产部门。在正常企业中财务是配角，如果财务成为企业主角，这家企业就陷入危机了。
画鬼这个词好啊，除了可用于构建需求，又何尝不可用于与自己的思想沟通呢 ：）不断尝试（试错），不断校正自己，也即创新的关键所在。而有冒险尝试的精神，并有善于总结的能力的人，特别是项目经理，往往是团队活力的灵魂。我想，当年在硬件与经验都如此有限的条件下，这些前辈能取得如此的成果，关键还是因了国家荣誉下激发的巨大的热情-〉极强的创新精神。
遗憾的是，这一点上，结合这若干年来的观察，有这种素质或者意识的一线，包括二线的人群并不多。
借这机会，请教下忙总个问题，在中国改革开放三十来年的发展中，为什么非国家核心级别的高科技行业领域内没出现几家有国际影响力的产品公司?
既有技术人才不足，更多的是组织人才不足和运营人才不足。例如巨龙失败，主要就是组织人才和运营人才不足。十分可惜。只是现在还不是披露的时候，因为会有人不高兴。我们国家真正稀缺的是组织人才和运营人才。
还是组织与运营人才在具体工作中受环境限制而不能发挥的问题？
例如巨龙，当时希望我去，结果原来地方不愿意放，对方单位接收有顾虑（主要担心位置安排问题）。后来也找过其他人，都是这个问题：组织部决定一切，而你如果不入组织部老爷的法眼，就算你是孙悟空，也没有什么机会。
觉着生产管理有一条比较重要--提高生产效率，也就是提高单位时间生产量（工序整合是另外一个话题）。
曾经在电视看到日本佳能工厂在两个车间内的连接处，50米内安装两个感应器，测算员工的走路速度，在推算工作效率--印象极深。
也在工厂干过1年，基本设备测算都是以秒为单位--当然我各个部门代的时间不长，了解不深，但绝对是一个好的学习经验。
仅供参考，个人意见。
生产更好），节约一切有形的和无形的浪费。这个很有意思，值得慢慢讨论，不过我认为世界上能够做得出色的非日本人和台湾人莫属，因为我们做不到这么刻薄。
不知道忙总对中等规模，技术密集，高度定制，高度灵活的企业管理有没有什么心得？
现实中的情况是，极端变化的客户要求，生产计划必须有很高的灵活性。批次之间相差很大，批量和款额有上千倍的变化。工人班次之间流程随时转换。标准难以精确的设定，库存被迫提高。完全依靠极高的利润率(技术密集)来支持。
标准的设定，库存的掌握，生产的周期，流程的灵活，工人的培训，更主要的是要举什么样的纲才能张目。
希望能得到指点。
一是走小规模定制，就是说企业由一堆柔性加工中心组成，每个加工中心专业化从事一种或几种产品（当然需要很好的生产能力平衡技术和排程技术），这样可以实现局部专业化。另外一种选择就是建立虚拟企业，你们只做其中一个环节，做到专业化，其他环节由合作伙伴解决。否则很难解决生产成本过高，设备利用率不高的问题。
俺就是刹车做多了，结果跟生意合伙人闹矛盾，现在等着看一辆没有刹车的企业高速前进的笑话。
超强的执行力+无比精细的计划
实际从大局观来看，日本人往往喜欢捡芝麻丢西瓜。他们过于主义细节，反而失去前进方向。我个人有信心中国的企业可以干掉日本企业。
不过，因为忙总是在大型国企，这一点似乎是历史原因了。那么在私企里面呢？
没有能力讨好所有家族成员的。我认识的许多人都是在家族企业里得罪各色人等，最后呆不下去了。相比起来，国企生存环境更好一点。
记得当年听台湾的电台的时候，听他们在那里宣传什么台湾经验，比如扶持中小企业的经验，比如发展农业的经验啊之类的，我觉得他们说得不错
台湾是值得学习----比方说中关村和新竹比起来貌似差距就不小，就有需要向台湾学习的必要
我认为组织人力物力虚心的向台湾方面学习政府管理经验和企业管理经验，比一味的给台湾企业优惠要好---那样的优惠政策反而容易使得台湾人觉得你们很贱----适得其反
当然了，岔开话题了
压榨员工的血汗。我还是喜欢创造一个和谐的工作环境，而不是搞得对立情绪极大。实际台湾人经常是占小便宜吃大亏。他们企业管理文化在中国北方无法实施，会出人命的。我们一个员工就是忍无可忍，先用菜刀砍掉台湾经理人的头，再用硫酸腐蚀。
我也听说过一个故事
福建有一家企业----可能是与日资合资的，来了个日本管理人员，他走了以后，整个工厂都在放鞭炮
据说这位日本管理人员来的时候，工人在工厂中是不允许叹气的，一叹气就会被处罚
说回来，以前，我所在的船厂来了个 日本的技术顾问，据说这位顾问的态度很好，当然我没有见过他，我到工厂的时候他已经走了，但是他留下了一本书，介绍日本造船经验的，我认真的看了---主要是介绍日本造船管理的一些理念----而不是具体的技术革新措施，觉得他说的还是挺有道理的比方说革新要向心革新，而不是径向革新等等
叫予取予求。
如果只能选私企，就业单位排序一般都是欧美＞日韩＞中国＞台湾
台湾人搞研发中心，都把技术人员当驴使（不值得在台湾是不是也这么搞），很难赢得员工的尊重。
的引进了一批台湾人，他们为了表现出对新老板的忠诚，不但欺压大陆员工，也欺压台湾员工（他们受日本影响，等级制度很严），上级打下级耳光也是经常的事情。结果把一个从国企改制的企业的大部分员工搞得上房顶抗议，逼得政府出动防暴警察和消防部队。地方政府干脆就跟我说，不能再用台湾人，不然以后出人命大家都不好看。现在我估计在大陆企业的台湾干部已经很少了。以前主要在连锁超市，保险（平安保险是最典型的），银行卡（招商银行就是全班台湾队伍），物流业等等，现在基本看不到成建制的了。
台湾都号称民主了，做起管理来，自由平等之类的价值认同还不如普通大陆老百姓。也难怪他们政治搞不好。
不过普通台湾人倒是很不错，我以前在一家台资软件公司，台湾来的工程师都人品超好，来的行政管理人员都劣迹斑斑。
但是台湾高级经理人喜欢家奴这个调调。
我们有一堆受过良好教育、对现状严重不满足、对未来饿得嗷嗷叫的年轻人才-这一点，忙总也确认了。
但就环境问题，忙总的观点来看也不容乐观。我个人的视野非常有限，请教下，就目前的状况，我相信有非常多的人士想做出改变，那么在这个环境问题上，有什么动向吗？
可能。在大型国企和政府中，他们相当一部分人是僵化、嫉妒、报复、愤世嫉俗和心有不甘五味杂存。而且又没有受过太多正规教育，熟悉的就是公司或官场政治，整人和折腾人是一流好手。只能等等看。
从无到有，本身就是创新。有结果的创新是可以总结而非刻意计划。
按照林毅夫的观点，创新就是允许试错；现实中往往碰到这样的选择，一个问题，方案A是有现成的案例，只需要3个月,成功率80%；但是有人提出方案B,只需要2个月，成功率60%，期待结果优于A20%;方案C，需要4个月，成功率50%,期待结果优于A 100%。
对于上面的方案的选择，请教有什么原则可以遵循呢？
错了并不会炒你鱿鱼或影响项目生存，无妨试试新的。但是如果比较看重成功的结果，还是走稳妥路径较好。
所谓系统，按照现行定义是指具有目的性的彼此联系的个体的组合
在这个定义中，目的性构成为系统这个概念的一个核心内涵
所以，我主张目标管理法在国内大幅的推广，特别是在老的国企中，因为那些老国企存在一些技术革新老化，经营管理思想老化的问题，需要通过提炼出核心目标来对那样的老化的惰性化的团队进行有效的激励
下级为完成目标有把握会打埋伏，确定目标需要非常艰难的讨价还价，而且系统的潜能无法充分发挥，资源无法最优配置。ERP，SCM，CRM等等都是典型的过程管理平台。
也许是这个定了天数.....小弟认为，极致，在局部领域和时段是有优势的。但放到一个更大的领域和时段，平衡就更重要......老祖宗的这个哲理，很厉害。
培养的学生在这种公司里都会被压榨成废柴，没有一点冒险精神和反抗精神，只会循规蹈矩。实际日本政治家也是这个特点，极端缺乏魄力。不像我们经常会出现那种敢玩命的领导。这是我们在总体上存在超过日本可能性的原因。
我2000年在科大读过硕士,也认识系统所的老师,好像现在系统所是高小山老师做所长了吧?
向老前辈送花.
战略项目，而现在都在为论文而奋斗，水平下降也极多。
我就是本世纪系统所的硕士生啊，虽然也参与了几个部委、国企的合作咨询项目，但是大部分时间都是在英译汉啊英译汉。。。。。。。。。
加入项目组，第一天就是到三里河院部保密局受训，然后每月有保密费若干大洋。
IT这行一般都是项目化运作，但还要排程作业，搞什软件工程的东西，但是糅合并不好
排程没排好
生产企业的排程是强制的，上一道工序没上螺丝，下一到工序就做不下去。it项目的排程是按演进模型来排的，先是设计后是实现，但什么样的设计是能满足下一道工序，第一没法描述，rational搞了个统一建模语言，第二没法评价，有人搞质量框架和标准，第三不同的项目背景或是不同的人员技能（对it来讲就是原料）水平，导致这个工序的衔接点位置不一样，第四有些项目经理故意或者不故意的把这个地方搅浑，就像“极品项目经理”那个帖子里“我以为这个设计出来就能用了”
所以有人干脆不要/弱化这个排程，搞敏捷开发，大家一起来画鬼。但是对于专业画家，你告诉每人画什么就ok了，比排程强。但是对于菜鸟（IT从来不缺菜鸟），你不排程他就不知道怎么做了，你还的给他准备画笔，颜料，还不如自己做，搞得很累
沟通没沟通好
先说内部沟通
新手（老手也有）会经常关注颜色好不好看（纯粹的技术比较），甚至去争论哪种画笔更好，但是不去想他应该是画园的鬼还是方的鬼。要知道既然是画鬼，那不可能是人家给你打好了线稿让你描的（日本人外包的时候这么干，所以他们外包收获不错，但是效率很低，靠加班补，中国人很苦）。从现在的大学it专业来看，也从来没教过（从工程上）关注自己的工作与项目目标）这一点。而且很多企业的制度实质是惩罚了主动关注的人呢。另一方面，很多技术出身的项目经理也不知道去核实对方是否真正理解了自己。
再说外部沟通
实际上很多客户不知道他要什么，或者他要什么取决于你打算销售给他什么（有点极端了）所以油条项目经理会主动去引导客户，但是一般的组织结构里这之间还有个市场/售前/老板/谜之声，他俩想卖给客户的不是同一个东西（立场不同么），再加上吹气球，走关系之类乱七八糟的事，这些项目从一开始就已经打下了失败的底子
所以某it企业开始搞TQM，通过这种做法在项目化运作的软件研发中把排程的效果搞出来，该放3两肉的不要放6两肉
通宝推：铁手,
sow和wbs做得好都重要。我是对大型工业项目管理体会出来的。我接手过一个烂尾技改工程，当时已经把预算全部花完，设备全部采购到位，就是无法正常组装和生产（这个案例是很著名的，我在化工项目管理的教材上看到过），实际就是排程、沟通出现严重问题。我去时，首先解决的是技术部门和引进部门的互相不信任和诋毁。一边说对方是汉奸，买些破烂来，一边说对方是饭桶，没能力玩高级货（是买的西欧一家工厂的二手设备，基本是废钢铁价，所以对方既不包拆，也不包装。）其次就是找到问题的关键，确定合理的工作步骤，先后次序，不要眉毛胡子一把抓；其三是赶快找协作厂家生产缺项的零配件。花了6、7个月，总算试车合格。其间过程真的是焦头烂额。玩真实计划排程不像教科书上写的这么爽快，赏心悦目。
过于严格的流程，反而会制约效率。
想继续花，但是达到上限了。
我所知道的情况，刚参加工作的80后，很多都是一个月手里上百万甚至上亿的过，却分文不取的。估计，大部分50后长在红旗下的人，可能还没有这种觉悟。那个年龄的很多人意识是有问题的。不知道是时代造成的呢还是啥原因？
it的制造业，设计、生产、制造这一系列流程还远没有像传统工业那样成熟。好像炒宫保鸡丁，几千年都这么炒过来了，流程非常成熟固定。it远远没有达到这种水平。机械领域我们听到有日系、德系的管理流程，这些规范都是千锤百炼过来的，非常成熟的东西，不允许任何人动脑筋改变任何一个小地方。这种成熟的标准、在各个岗位人员能够非常明确规范、责任和目标，这在国内it领域是不现实的。虽然已经有了大致的标准，大家都在向这个目标努力，但是离成熟还差很多。
炒宫保鸡丁只要一个厨师，总体控制一下就行了。管理涉及n个人，中国人的天性就是喜欢耍小聪明，总觉得你这套流程不行，要搞点新花样，所以最终结果会面目全非。
为什么考核一个算法，在印度工程师手里，一千人都用同样方法实现，非常标准；在中国工程师手里，一千人一千种办法实现。完全没有统一规范。这就是问题所在。
目前国内的很多项目经理只是在干普通销售的活，并不真正理解项目管理，对技术开发也相当陌生。依赖这些人做项目沟通，往往容易失败，特别是比较大的项目。
基本必须是天才。例如原子弹当初没有钱三强这个天才做项目经理，谁知道是个什么结果，导弹没有钱学森这个项目经理，谁知道是个什么结果。项目经理不是万金油，是画鬼大师！
充分计划: 可以参考相近项目的一些主要指标,对风险进行预估.比如:建一个化工厂,总有类似项目的存在,完全可以参考.比如:总投资,建设时间,工艺流程,相关设备等等.系统集成: 引入相关的软件平台,对相关的反馈体制完善,充分利用计算机系统的数据处理能力和集成能力,使各个部门的信息整合到一个平台上,过滤和处理重要信息,使得项目以一种直观的形式显示在管理者面前,使得项目信息数字化,实时化进而使项目透明化,使得风险可控化.项目管理本身是一个循序渐进的过程,风险的始终贯穿整个实施过程.只要项目完成预定目标,而资源消耗未超过预期数量,个人认为项目就算成功.其它的,只能说项目成功的程度是多少而已.
也就是说谁画鬼画的最像？对失败的项目经理人的解释如何区分哪些是事实哪些是借口？
问题，否则所有问题都是问题。同样设备不能试车成功，所有辛苦都是问题，试车成功，就是总结提高，再接再厉的问题。国内外一样。
但机缘巧合，胜败乃兵家常事啊！发明个农药还试验666次呢,没有失败哪有成功呢？对发明农药的那个人，是失败6次的时候辞退，还是66次，还是666次？
懂技术还是懂需求更好呢？
技术常识，否则他去给客户画鬼时会胡说八道，导致后面的执行者无所的是从。一点不懂相应技术的项目经理，那就是个找麻烦的人，成事不足败事有余。
时间成本苛刻，未知因素太多，外部变化太快。决策者的每一个细小的决策都会对项目的收尾有甩鞭效应，而这些细小决策又与决策者的性格.......各方面有关，在项目管理中，一将无能，真是可以累死千军的。
打仗是大家都知道游戏规则，不服从命令是死，打败仗是死。而项目不是，搞得不好就撂挑子扬长而去。所以拢住人是项目经理的一大任务，不然下面老造反，项目也就基本黄了。
见过比较成功的大概有2种方法，一种就是华为的军事化管理，
另一种就是依靠某些胡萝卜，做到上下同欲，这些胡萝卜有的是项目分成，有的是企业文化，总之，按佛家的说法是以欲钩牵。
有一点值得商榷的是，对于某些员工来说（比如一线研发），撂挑子也不是很容易的事，这里面有很多机会成本的问题，所以在项目管理中，未必会有很严重的下克上问题。
就走人，不行就回家啃老。我见过不少这样的，稍微不如意就走人，你难道真的花巨大的成本去追究他违约？
文科生对机械制造业的一点看法
本人学文科，出于兴趣，在机械行业呆过几个月，感觉工人素质不高是必然的结果：工作时间太长，几乎没有节假日，那就没有余暇学习和思考，尤其是非专业（技校和机械专业）人员。
另外，很简单却非常必要的东西其实并不想让新人了解，譬如必需的磨刀等，有成本因素，但不是主要的。
出问题，管理不善是首要的。
一点心得：
提高效率，除了具体工作环节的速度，还有合理的统筹，统筹的时候，尽量让料等人而不是人等料，也就是上一道工序的合格半成品等待加工者而不是相反。
提前两天布置任务比临时布置好，临时调整前，加急任务前期准备完成再搁置或等待正在加工工件。
每一工序操作者尽量在上一工件完工前准备好下一工件的预加工，有问题及早反映，例：线切割毛胚的穿丝孔、划线、画图等问题；刨、磨毛胚的倒角、正形等问题；数控铣床毛胚的工装、编程等问题……
如果方便，上好新活，提供半成品前完成倒角、清理毛刺等简单工作。
合理安排工作顺序，一是区分轻重缓急，二是更合理的流程顺序，小面积的薄铁板，先（刨）磨再锯比先气割、再分别铣边-磨平合适。如果机器、时间许可，部分毛胚先磨平再切割比先切割再磨平好，即使暂时不用，也方便分离部分下次使用。
根据人员、机器的忙闲状态选择替代加工方案，譬如料不能及时供应，可以先修理模具。相对加工体积大切割面积小的特种钢工件，有时候用线切割未必慢，可以省一块好料。钳工很忙线切割机器闲置时，部分落料孔可以交给后者，打一圈眼再凿平不快，钳工小时工资高于一台线切割机床运行费用（电费、丝、液费用）及操作员工资。
关注隐性成本，人等料时，除了材料费、电费、操作员自身工资等必须成本，还要加上等待者的人力成本。改变加工方案或借料，最好综合衡量后再下任务，有时候借料省下的材料费不足以补偿加工成本，还不算浪费的人力。
为钻铣床等多配几把刀，磨刀前先换刀加工再磨，刀具有效使用期内省下的人力成本足以弥补刀价。忙时定好料后，精度不高的大面积模板加点钱割好送来可以显著提高速度，拉回来气焊、铣边必须的燃气费、电费、钳工成本并不低。
出了问题找准原因，常出同样的问题，真正的具体原因往往没找到。
简单监察点，一是主要机器的运转时间比率，可以分别记录停机时间段；二是部分工作放慢甚至停止时候的待加工毛胚数量。
布置任务后，最好让钳工等人自己报未来几（三）天每天所需的半成品及具体加工要求，采购者或操作员不能及时提供合格半成品，专门说明。
明显看出你在现场管理上没有实践经验，没找到现场管理的重点：避免瓶颈出现。而其主要办法就是预防瓶颈，手段就是实时调整生产线负荷。这是纲，纲举目张。其他都是小问题。
在设计的时候预备一定弹性,让现场操作人员参与设计论证,是降低瓶颈约束的方法之一.
另外,那条不锈钢管道的保温做的怎么样?出现停电事故,及时打开低点放净阀总比流体完全凝结强,粘度系数估计很高.
这套设备引进很早（当初三井物产一共弄了10套，最后不知什么原因，没有完全找到客户或客户不要了，是1993融资租赁到中国来的，很便宜，当然可能也比较落后，设备生产应该在1991年以前）应该进行了一些技术处理，不然可能就完全报废了。其控制系统在1995年看来其自动化程度就已经不如国产设备了。（这个企业后来又搞了一套国产设备，但是可靠性、稳定性和效率都不如进口的老设备）
我在一家工程公司混口饭吃，以接触到的过去一两年国内项目石油/化工EPCM总包和分包形势看，设计、采购和施工（EPC）这三块基本都由国内工程公司包了，而项目管理（M）合同多数给了国外工程公司。我感觉现在国内的工艺设计能力应该比以前有质的飞跃。
降价一半，而且比进口的自动化程度高，生产调度和产品调整余地大，排程方便。基本已经把洋人彻底干掉。（我见过一个企业两套装置，一中一洋同场竞技的例子，结果我们自己的设备全面胜出，而设备投资大约省一半）。精细化工项目与德国人比还有差距，而且除传感器之类传统弱项外，我认为主要差距在管理流程上，我们积累太少，还需要时间。石化应该差距不大了。
用生产管理和项目管理来比较是不对等的。生产管理的对象是一个工厂或者车间的全部生产活动，而项目管理是一个研发部门的单位研发活动。这样比的话，可比性太低，找到得更多的是不同点。反过来，是不是如果我们把比较对象改为生产管理和研发管理(或者portfolio管理），得到的结论会更加有内涵一点呢？
丰田的生产管理讲求平准化，从而消除各种波动对生产的影响，提高资源利用效率。大野耐一不是举了例子说，如果一条生产线按照某种车生产几天，另外一种车再生产几天来安排生产，那么市场波动的时候，每天的负载就会很不一样，从而造成基本的浪费。
和这个类似，我相信研发管理也应该讲求平准化。现在普遍的现状是，整个研发周期如果24个月，每个工种可能全负载工作只有6个月，但是所有人都一直留在项目里：囤积资源是项目经理最喜欢的，可以帮助他们降低风险，但却是极大的降低了资源使用效率。
我一直在想这个问题怎么解决。现在想到的唯一出路就是先细分，定义SOP，从而提高效率，减少单位产出的工时，然后一工多能，从而实现大野耐一说得少人化。人力资源占用降低一半，假设项目投资回收加快1/4，也是一个很大的改善。
建造大型项目的管理，例如三峡工程，神舟飞船之类。
石化行业确实如此！本人刚好在某管理公司混，里面一群混子，很多老外狗屁不懂就是专家，只会装B,还有一群菲佣。不过确实老外的流程很好，条条块块画的很清楚，但是感觉过于强调点，由此而导致公司内部相互推诿，效率底下；而中国人则刚好相反。抛开政治，我相信中国工程公司能把外国工程公司打的满地找牙！
却需要时间来熏陶。例如我经常在工作中碰到凑合的员工，问他，他什么都知道：流程、规范、制度、标准，就是不认真执行。相比起来，洋人（尤其德国人）就非常一板一眼。其实从个人聪明程度，我们比他们强，但是模糊文化却常常让一个项目执行起来漏洞百出，不断返工，浪费巨大。有时仅仅是一个非常小的坏习惯，例如干完活后不检查工具，结果工具在设备里参与运行，结果一塌糊涂。
然后根据这个目标配置各种资源，解决问题实现之。
的目标还要详细，还要刚性，还要困难。