2009-08-21 21:25:11
前年，某国企集团董事长觉得自己公司经营不好，分别请了两个国际一流咨询公司咨询诊断，结果由于他们对国企实在缺乏了解，提的东西隔靴搔痒，不得要领。这位董事长就找到我的一位朋友（也是某类似的国企领导），认为同行评议可能更准确。希望帮忙诊断一下。
我们10多人就去现场呆了45天，仔细观察他各级子公司（一共有4级，共计76个）的运营状态，与各级员工谈心，收集各种数据。然后由我起草诊断报告并发言。
他们董事长请我们时，许诺是可以看任何档案，问任何问题，找任何人谈话。诊断报告要知无不言，言无不尽，不要给他们留任何面子。遵照这个要求，我们也的确不准备留面子。
在与集团100多位处级干部交换意见的大会上，我讲了5个多小时，其间鸦雀无声，没有任何人走动或窃窃私语。（据说是他们集团开会有史以来第一次这么安静）讲完后，他们董事长发言，说：讲得他面红耳赤，坐立不安，但是又都是句句实在，一针见血。
晚上，在吃饭时，他们董事长对我说：小老弟你是真敢讲呀，一点面子也不给大哥留，不过效果很好，给大家一种震撼，否则很多人还不知道自己的现状。不过你开的药方有点太猛了，这不是要老哥自宫吗？
后来另外一个大国企的老总看到这份报告，说：我们也差不多。然后问：国企还有戏吗？
下面我提供的只有症状描述部分（但把绝大部分例子删除，因为有泄密嫌疑），至于病因分析和药方，涉及人家商业秘密，就不能提供了，请大家谅解。但是可以看到真实的大国企（这个企业资产超过900亿人民币）的现状。
下面是报告摘要：
由于集团特殊的背景，政府行为很明显，先天不足。尤其是基础管理管理水平不高。例如在战略决策、长期投资、资本分析、市场研究、生产管理、预算控制、成本管理、物流管理等等涉及到企业管理流程各个环节上缺失很多。导致在资本来源、资金管理、公司战略、治理结构、管理机制、人才构成和其他方面留下发展障碍或隐患，而在发展过程中又没有通过债务重组、业务剥离、流程再造等手段来消化历史遗留问题。所以企业无法有效配置和利用资源，无法控制经营风险。
集团和二级公司管理上目前或多或少存在下面问题：
1、战略
（1）、长短利益失衡：近期财务收益与企业长期持续成长的关系普遍把握不好，不是盲目扩张，导致资产负债严重失衡；就是过于强调短期收益，浪费发展机会。
（2）、内外关系失衡：在政府关系与内部凝聚力方面把握不好，普遍过于强调满足上级的需求，导致公司盈利前景不明。同时个别公司强调小团体的私人利益，使企业承担了过多的政治风险、财务风险和法律风险，导致一线员工失去努力方向，对企业前景悲观，极大的影响了员工责任感的形成，导致效率低下。
（3）、业务配置失衡：整个集团没有明确的业务配置战略，也即现金业务、成长业务和种子业务之间没有合理配置，导致投资回收和债务结构之间严重不匹配，可能产生支付危机。实际上目前资金链已经十分脆弱。
（4）、有效的盈利模式缺失：几乎所有二级公司都没有有效的盈利模式，无效资产大量沉淀，负债压力将越来越大。
（5）、定位模糊：所有公司的主业都不清楚，都在盲目进行多元化，而又没有多元化的能力和财务储备。
（6）、缺乏投资公司应有的核心能力：我们理解投资公司的核心能力包括以下五点：
★眼光：市场机会识别，资源潜在价值判断。
★策划：市场需求理解，盈利模式设计。
★执行：运营流程设计，资源配置技术，其他合作者能力的集成、整合和协调。
★监控：计划进度、成本、质量的控制，风险识别和控制。
★退出或回收：资本市场通道建设，退出或回收的时机把握。
（7）、决策机制严重错位：相当多的下属公司授权不当，反复无常，决策草率，一意孤行。目前集团决策既不是集中式，也不是分权式，几乎是因人而异的随机式。决策中应该考虑的风险、可行性和必要性判断都存在制度上的缺失。对二级公司管理本来按照公司法应该通过董事会行使决策权，但实际上由业务管理部门越位代行决策权，而业务部门由于其专业经验和专业能力不足，对市场实际信息了解太少，导致决策过程不是推卸责任就是延缓决策，或者否决下级公司一切建议，更糟的是作出完全不符合市场实际的决策。而各级领导只是照本画同意，没人为决策的后果负责。
（8）、缺乏凝聚人心的机制：由于公司目标不清楚，业绩考评体系就不可能健全有效，激励机制就不可能建立，所以很难让员工有一个统一的目标为之奋斗，也难以有企业凝聚力，各二级公司、三级公司，甚至四级公司各人有各人的算盘，集团形同一盘散沙。
2、组织
（1）、普遍没有研究市场的机构，研发新产品和服务的机构。实际也就没有真正的市场竞争力。
（2）、普遍没有资源最优配置和协调的机构。总部不能实行的一元化领导，财务，人力资源均无法控制指挥。权责划分混乱，责任不清，工作业绩难以控制和难以追究责任。直接导致管理能力不断萎缩。
（3）、普遍没有内部监督和控制机构。经营风险预防和控制机制缺失，一旦某一二级公司出现危机，将立即传染整个集团。
（4）、普遍缺乏创意、策划等等投资公司最重要的业务开发机构，也就意味着缺乏真正的盈利手段和能力。
（5）、缺乏专业分工，责权不一，指挥控制体系不健全，运营瓶颈太多。同时公司领导超越自己决策的位置，直接参与执行，违反了决策、执行、监督三权分离的管理基本原则，造成越级指挥，越级报告。
（6）、奖惩激励机制不健全，大锅饭，赏罚不明，言而无信。人力资源政策和流程缺失，例如没有薪酬手册和职位手册，还是走政府公务员级别体系。
（7）、不能择人善任，任人唯贤，因人设事，而是非理性用人。例如30%是前政府官员，30%是级别极高的复员退伍军人，30%是各种关系户，10%是刚毕业学生，没有真正懂投资，懂金融的人才，更缺乏有经验的高手。
（8）、公司文化渗透和教育效率不高，形式主义，不实际，缺乏打动人心灵的力量，有虚假的感觉。不但起不到提升认同感，还带来潜在的抵触情绪，适得其反。同时各级公司文化缺乏系统的推广设计，细节、小事、潜移默化、坚持不懈等等注意不够，浮躁而急功近利。基本还是一个政府部门的感觉。
（9）、员工培训走过场，好看不能用，员工长远培育和职业生涯规划没有吸引力，使公司稳定持续发展成无源之水。由于职业生涯规划和职业培训流程都有缺失，没有建立实用有效的培训流程，例如操作流程培训，操作技能培训和应知应会培训。没有把人才当成最重要的战略资源来经营。
（10）、依靠强制和惩罚而非诱导和激励来推动工作，只会不断积累抵抗情绪，越来越降低效率，越来越不愿尽心尽力，自觉自愿工作。
3、运营
（1）、目前集团具有复杂的法人结构、业务活动结构及管理结构，目前的经营模式隐含巨大风险。主要的风险包括：资本金重复计算、二级公司财务杠杆比率过高及集团整体资本充足性难以衡量；集团内部关联交易；关联交易带来的风险传递；流动性不足风险等等。例如AF的实际资本不到资产的8％，低于银行正常的资本充裕率。
（2）、没有把代建项目与市场竞争项目分开管理，导致运营流程混乱，争资源，效率低下。
（3）、计划制定流程有缺失和瑕疵，预算指标制定流程下级参与太少，员工有畏难和抵触情绪。没有科学的全面预算体系和预算制定流程，工作业绩不实事求是。
（4）、资产管理和负债管理失去平衡。包括负债与预计收益时间结构失衡――短融长投；二级公司投资的产业结构失衡――产业没有互补性；二级公司流动性失衡――现金贮备不足；二级公司赢利性失衡――收益不能覆盖资金成本和运营成本；二级公司过度负债――有效资本不足。结果是现金流量平衡严重破坏，资金链随时断裂。
（5）、财务管理工作流程执行不力，事前计划，事中监督，事后稽核缺失，尤其是工作的随意性造成巨大浪费。做事情没有成本效益分析，拍脑袋时候多；投资项目可行性评估、风险评估和机会成本分析流程严重缺失和无控制作用。
（6）、整个管理流程的系统性不强。救火工作太多，工作计划性不强，工作流程中多余动作太多，导致无效劳动太多，打击士气。工作计划不能根据环境和经营状况及时调整。工作流程不稳定，不清晰，到处有例外干预，降低运营效率。
（7）、没有财务内部控制系统；没有内部审计系统；没有风险防范系统；没有有效的财务预警系统。这些系统是投资公司的基础管理系统和生存安全基础系统。
（8）、普遍不会执行任务。目前各级管理人员普遍缺少把思想、方向变成计划，又把计划变成步骤，把步骤变成任务清单，把任务清单变成执行项目，把执行项目变成行动，把行动变成成果的良好职业习惯。对管理技术的培训明显不足。例如：普遍对目标体系的理解有偏差，所以出现完成最容易的指标的现象。又例如计划能力不足，许多干部不知计划的基本要素和格式。又例如做事的准备不足，不知工作准备的基本要素和程序。
（9）、目前三级公司存在损公肥私，用国家钱干私人事，通过租赁经营、业务外包、收受建设单位回扣等等方法转移利润的现象。
（10）、由于体制原因和管理原因，投资效率极低。
例如集团三级子公司ＸＹ公司目前接近1000人，管理NF10万吨规模，美国ＰＰ公司200多人，管理100万吨规模；XY每吨投资1.5万元人民币，PP每吨投资1000美元；XY建设期10年，PP建设期2年。
4、管控
（1）、管理体系混乱，授权不清，职责不清，总部决策互相冲突和管理流程缺失，再加上经常出现等、靠、要，执行能力不足。出现问题一般都不能立即解决，责任不清，没人为此负责而受处罚。
例如在许多岗位上，责任模糊，不知该谁负责。而工作标准、操作规范、运营流程、管理制度又远未完善。专业标准不全，例如各种工作手册都不完整，增加很多无效的协调劳动。同时一部分管理人员有职无权，另一部分又越级指挥，政出多门，多头指挥，多头管理。救火时不计成本，不讲效率，不讲程序，重复劳动。而低效的检查又极易让下属弄虚作假。
（2）、公司巡检、稽核督办流程控制缺失，导致运营规范、管理规范、工作计划和预算均不能正确执行。
例如，各个部门下发文件不计成本，不讲效率，不讲程序，均一插到底，重复劳动。复杂、繁琐、多头、重叠、低效的检查除了填充工作量，显得很忙和很重要外，只能是管理无能的表现。
（3）、经营信息异常监控流程缺失，对经营的异常情况监控不足，响应慢，所以经常处于救火状态，造成极大的浪费和混乱。经营预警流程缺失，导致管理干部普遍缺乏危机意识，无法防患于未然，导致经营危机无法提前消解。
（4）、许多会议无明确目标，无明确议题，无执行的决议，无责任追究，无监督考核，无资源配置，无时间限制。造成时间和精力的浪费。
（5）、上下级沟通不够，开放式的信息越级报告机制没有有效形成，阻塞了上级对实际情况的掌握，便于滥竽充数，弄虚作假的人虚构业绩，掩盖问题，甚至舞弊营私。
（6）、考核监督漏洞太多，苦乐不均，不能公平体现贡献和努力。
（7）、目前管控成本高，效率低，管控的有效性和及时性都不够，真实性、准确性的核查困难，现场检查很少。
（8）、管控部门职能交叉多，加上存在着部门利益，因此就造成了管控重心转移，往往有利可图的事情，都去抢着管；而对利益不大或无利可图的事情则是相互“踢皮球”，谁都不愿管。
（9）、管控人员素质不高，滥竽充数者不乏存在
管控是一项综合性的工作，要高质量地完成任务，不仅要求管控人员有较高的综合素质，而且要有较高的专业素质和政治素质，但事实上目前的管控队伍中，不少人素质不高。据调查，有些基层管控部门中竟有许多人从未受过系统管理知识教育。
（10）、目前制度无法控制下属企业的对外投资。控制对外投资是管控制度中一项基本内容。
（11）、目前制度无法管控财务杠杆风险。如果母公司和子公司利用相互担保方式从金融机构套取贷款 , 而只要有一个子公司经营稍有不慎，其风险即刻传播到母公司或其他子公司。
（12）、目前制度无法管控转嫁财务风险。例如上市公司向母公司用现金买下一块价值很低的荒地 , 而上市公司又将这块地抵押给总部换取银行担保再向银行贷款。当上市公司无法还钱，则风险立刻转嫁到总部，造成财务危机，而购地款则被母公司以价值很低的荒地所圈走。
（13）、目前制度无法管控资金进入高风险市场。目前体制下二级公司可以通过各种手段以三级公司为载体从金融机构套取大量的资金，进入高风险的市场，例如股市、期货市场，引发财务危机。
（14）、目前制度无法管控下属公司主要负责人的行为，他们往往又控制了子公司的资金调度权和日常经营决策权，如果违规操作，往往会产生重大的财务风险。
1.这些老总知不知道自己的公司存在这些问题?
咨询公司的业务经常是给客户一个客户早已知道的答案.
是日复一日的司空见惯,所以见怪不怪,还是说这个内部利益格局决定了有心无力,而忙总是外来的和尚好念经?
2.这些老总知不知道该如何整改?
我们知道老一代的知识结构确实是有问题的.所谓的在职MBA,根本就是拿钱换文凭.忙总是在工作中自学成材,那么这些总经理们,是不是没有动机和利益去改善自己的知识结构?
所谓积重难返,是知识水平不足,还是因为利益/权力架构使得老总有心无力?退居二线的官员,退伍军人,后门塞进来的关系户,是不是没有人事上的处置权?
话说回来,十个人里面有一个干活的,多数剥削少数是社会主义特色啊.
3.执行力弱,人事上又不能自主,有可能改善么?
麦肯锡在国内的几个失败案例,不仅仅是对国情不了解的问题,更多地是无视国企在执行力上的问题,做出的方案看上去很美,在执行上会被七折八扣.
延安整风运动这样的思想改造,有可能在国企推行么?我听说三株当年布置营销时,完全就是拿PLA的作风作为样板,有可能向三株学习么?
4.一个完善的授权制度应该是怎样的?
目前制度无法管控下属公司主要负责人的行为
我以前听说tom.com在00年,所有的上万的开支都要报香港批,而香港人事实上只会玩钱,不懂dot-com的.当时连印名片都要交给香港,一盒一百张两百HK$,在香港印好了再寄北京.
之前也问过忙总在财务上的授权应该怎样做.忙总说开支大权要把握在总经理手里.
手机卖七八千那阵子,好象还是电信专卖(移动未拆).当时北京往浙江这边每半年派一个财务经理过来,但是派过来的人一个月之内必被打倒.大约是一支手机,杭州这边向门市收400块XX费,报给北京是100,差额就被大家吃掉了.我有时怀疑北京根本就是知道这种情况的存在,于是轮派财务经理,就象清朝的冰敬门敬一样成为惯例性的福利.
1、这些子公司老总并不一定清楚企业真实情况，这我在与5个二级公司领导班子交换意见时感到他们也很吃惊，居然有这么多4级子公司。这些二级子公司董事长基本是前任首长秘书，总经理基本是现任首长亲戚。三级子公司领导基本是原来合并前的领导（每个二级公司是由若干相同行业公司合并组成的），四级子公司是三级子公司领导的心腹把持，某种程度是三级子公司的钱柜和利润蓄水池。集团公司就更不可能知道下面是什么情况，有多少子公司也不清楚，他们在干什么也不清楚，只能说大概知道而已。
2、这个利益格局是确定的游戏规则，即我的地盘我做主。集团只是分蛋糕的工具。
3、不完全是外来和尚好念经，是因为我们象克格勃一样调查的比较全面，比较深入。他们以前自己没动力，只要管好自己地盘就行，不关心宏观。而集团内部也分地盘。
4、这4级老总都不是经营企业的人才，都是经营关系的人精，所以不知道怎么办。但是他们有足够能力搞来政府垄断资源，一个批文就够他们吃好几年。
5、集团人事权只在处级以下，2级以上公司领导由组织部委派。连商量余地都没有，国资委对此也很愤愤不平。
6、应该说他们执行力也有极强的地方，例如搞垄断资源，从国家开发行搞贷款，搞各种批文，那是一般企业望尘莫及的。手头的资源可以说让许多企业口水都要流干：商业银行、信托、电站、煤矿、大片土地、城市煤气、物流企业、铁路、高速公路、基金、大型制造业筹建许可等等批文。但是如何运营企业，如何提高投入产出效率，没有办法和经验。
7、正规企业财务授权是在预算范围内。例如我对子公司财务支付每月进行一次授权，子公司就可以在预算范围内支付，但是月底要审核是否越权，如果越权，我将立即收回授权，仍然要一事一报我批准。
例如所有部门和下属单位的费用和支出由总部按资金使用时间提前两天划拨到相关专门帐户上，资金数额和用款时间由每月总部审定的预算计划确定，而月预算计划又由年预算计划决定，年预算计划是包括收入，成本，费用，利润，业务发展，人力资源，投资，筹资等等项目的全面预算；任何预算外资金的使用或超预算的审批权在董事会；对预算使用的真实性和效果由不定期的内部审计和经常性的业务及财务稽核监督检查。其它包括财务计划，定额管理，标准成本，成本核算，成本计划，以及财务考核指标均由总部制定，董事会批准，下发各部门和各单位执行，并由总部授权有关部门监督考核。对某单位实行授信额度管理，即由某单位铺申请，总部计划财务部审核，并报总经理批准，特别授权某单位在一定金额限度内（例如每月上限总额控制等等）可以直接支付，每月支付所需资金额度由单位向总部计划财务部申请，经报总经理批准（如果不在年度预算内，得转报董事会批准），然后按每周需要量，从总部直接划拨到指定帐户，专款专用，（并记该单位应付帐项），某单位每周向总部计划财务部上报帐户余额和支付明细，经稽核准确无误，才可在总部核销应付项下数字。一旦该单位应付帐项下总额超过以前批准的授信额度，则停止其直接支付业务，直到问题解决为止。然后重新评估，批准新的授信额度。
忙总写的东西，俺的第一眼感觉就是西方教科书式的，词汇上非常专业，角度甚至语法都和教科上的非常接近。非常敬佩忙总这种职业上的精神。
我有几点个人想法，请您指正。
1）基层人员素质不高。包括技术层面的，也包括精神层面的。
他们他们只能做一件事情，要让他们干的好就只能让他们干一件事情。
让这些人记住复杂的规章制度，是完全不可能的，包括很多技术骨干，
本身就是一根筋，加上精神层面的做什么事情需要推动。因此频繁的督促推动检查是不可少的。
这点南方的私营企业主看得比较透彻。最简单的就是计件，还有收货的时候，质量不好的就不要。
但是管理部门财务部门因为要和外部以及政府部门打交道，同时是规章制度的制定者，因此非常熟悉。
2）中层人员的基本素质要求。
在谈条块规章制度之前，首先管理这些基层，而且要想把事情做好，就要又当爹又当妈，而且还要能处理突发事件，这个就是基本的要求。对于中层管理来说规章制度是自己的工作手册，是自己管理工人的依据，同时还要灵活掌握，什么时候拿出来，拿出哪一条来，还能自圆其说，不自相矛盾，这些都是基本素质要求。
3）中国企业的管里层的表达能力要非常强才能把工作做好。
一件事情能不能用大家能理解的方式说透，说明白直接关系到执行的好坏。满嘴的脏话也好，做个例子也好。
4）人人都有小九九。
越到上面，小九九越多。要迅速执行下去，必须要考虑到这些小九九。同时能否协调这些小九九非常的重要。
5）突发事件非常的多，每件事情，每个event之前，提前预防的基础上，要做好各种准备。
解决办法，我觉得前人已经指明了道路，中国的精英都在体制内，这些问题也是政府面临的问题，看看政府里面的成功人物怎么做怎么成功解决的我们就怎么做。根据企业规模和面临的问题，任何一位领导都是我们学习的对象。
1、在中国企业做管理者，第一件事情是大家接受你，不轻视，不作弄，不讨厌。而唯一的办法就是直截了当的讲话，不伪装，不自以为是。这样就算你讲点外行话，大家也可以原谅。工人最不可原谅的是你装，中层最不可原谅的是你骗，高层最不可原谅的是你阴。
2、尽可能把事情简单化，傻瓜化，越简单越好。所以为了给员工简单，只好自己多受点累，搞得复杂一点。
3、管理不是拿来说的，是拿来做的。什么时候你能让几万人听你讲话一个小时而不乱哄哄，就说明你真的懂得员工的需求了。不懂人家期望和需求，是无法做管理者的，人家也不会听你的。
4、只有大部分普通员工愿意为你的目标尽职尽责，你才可能成功完成预算。而这需要极强的感染力和凝聚力，我觉得会激励士气是管理者的主要能力之一。
5、对高层管理者，就是平衡利益分配，让他们跟你走，没有第二条路，否则必然发生内战。
“应该说他们执行力也有极强的地方，例如搞垄断资源，从国家开发行搞贷款，搞各种批文，那是一般企业望尘莫及的。手头的资源可以说让许多企业口水都要流干：商业银行、信托、电站、煤矿、大片土地、城市煤气、物流企业、铁路、高速公路、基金、大型制造业筹建许可等等批文。但是如何运营企业，如何提高投入产出效率，没有办法和经验。”
为啥他们能搞到，靠得就是那3个30%的关系和经验，至于10%的毕业生，是解决学生就业，用来跑腿打杂的。
和生产或者销售企业不一样，这个公司现状很好，也有非常好的发展前景，只要集团大领导别发神经穷折腾。各级捞油水的领导其实都是对党有感情的，不用学江浙政府那样进行富二代教育了。
我看这个格局一是不要轻易做大，做事不能太绝，充分利用核心竞争力，要讲究权利与关系的可持续发展。二是不要随意改革，制造不必要的内部矛盾，三是利用目前发改委和国资委信息化建设的东风，从资金集中管理，统一的人力资源系统，提高规划计划流程规范性入手，加强管控。四是抓2-3个主业，做精做专，作为集团老总的嫡系部队。
实际目前基本按照这种路子在走，只是产业选择上很困难，因为每人都有自己的特殊资源，放掉那个都觉得可惜，全做胃口又太小，消化不了。而且还不准外资介入。本来联系了一个世界级的PE来合作某个产业，结果领导一句话就否决了。自己资金实力又不够。他们是富裕的穷人。
是典型国企的非典型子公司。你这个是非典型国企。
我的看法，关于产业选择，应该从集团大领导自己的掌控能力出发，集团班子哪几项特殊资源最铁，就选哪几项。其他产业的可以拿来挣钱，和钱多的花不完的央企的二级公司合作一下，维持应该不难。
讲个笑话，有个子公司，为运营两个国际合资公司专门设立的，总部全额拨付了XXX亿元资本金，但由于合资方没钱，只能拿出X亿元，所以子公司也只出资了X亿元，其他投入由总部担保，合资公司去贷款，而子公司的XXX亿元资本金，存在总部的财务公司收利息。
最怕的是被其他类似国企在高层背后运作，给指派了某破行业为主营业务，其他业务限期拆分转让，这就麻烦了。也是我入职的第一家公司的最后下场。现在国企重组的风声很大，能混到集团班子都是人精，估计是借你这悟空，在明面上统一一下认识，赶快挑一两个行业就是了，乱选一个也比被选一个好。
马上要换届了，董事长的背景如果继续上升，这个公司将前途不可限量，如果下降甚至消失，他们手头现在捧着的金饭碗就可能保不住了。谁叫这些资源这么有限，这么诱人呢？
只是他们的PPT和宣传手册没有花街那些分析员头衔的帅男靓女们写的好而已，高官们的高尔夫球技艺尚待磨练而已。觉得你帮他们花花钱，做做信息化和内控流程改进就可以了，老提啥素质专业的别人听起来也不舒服、
没项目愁项目，有项目怕项目被人抢走，几年之内都是满头青丝变花白哪。我现在不介入这种企业，太累。关系、关系、关系，背景、背景、背景，这就是主旋律。
老哥的管理知识值得俺好好学多年。说说个人感受。
估计老哥提到的这家企业也是近几年刚赶过国有股上市风潮的某大型集团公司，拥有自己控股的上市公司，自美名曰“投资公司”。这样的央企一抓大把，好多高管连母公司、子公司概念都整不明白，更不要说企业经营管理了，当然这样企业最主要特征还是钱多，垄断来的、上市来的。
说点偏激的：为这样的企业投入时间精力，有点浪费。
国企是不以赚钱为首要目的的，若把国企当成社会福利单位来看的话，国企也就没啥大毛病了。
关系、关系、关系，背景、背景、背景，这就是主旋律。 老哥这话是国企的根子。
俺总结的国企宗谱就是“儿子、女婿、秘书”，主要还是前两者，秘书少有机会达到顶峰的。
没有关系、背景，缺少努力钻营进取心，也不希望随波逐流的同志，还是不要把一辈子的工作都托付给国企为好。
我是花了差不多20年（1990--2009），经过政治打击、内部倾轧、黑社会暗杀、大病等等考验，才悟出来的一点道理，今年5月才下定决心离开那个只把我这种没有背景，但还有点理想主义的人当做工头的体系，决定做点自己喜欢的事情。没想到你你居然早就知道，真是我等老了，落后时代了，该退隐江湖了。
说实在的，以前总是以能够干大事为荣，现在想来许多所谓大事，不过是自我陶醉而已。
大型国企的ADR被认为是质优股，但从这个分析上来看，是不是长期隐患很大？
现在西方人也看明白了，取决于国内决策层对利益的划分。例如一个奄奄一息的央企可能仅仅因为获得澜沧江、金沙江水电开发权而成为世界最赚钱的企业，那不是日进斗金，而是日进亿金。
那个民营企业有经验开发这样的项目？
例如一个奄奄一息的央企可能仅仅因为获得澜沧江、金沙江水电开发权而成为世界最赚钱的企业
这个奄奄一息的央企不是中国长江三峡工程开发总公司吧？
请看这个公司：华睿投资集团是目前中国民营企业中最大的绿色能源投资公司之一，在同类企业中拥有最多的可开发项目资源和最强的专业技术力量。
2003年7月，华睿集团斥资12亿元收购位于黄河上游的青海尼那水电站整体资产，这是迄今国内最大宗的民企收购国有能源资产交易。同年，华睿集团在有华能、香港中华电力等老牌电力企业参与的国际性招标中，脱颖而出，夺得我国首例风电特许权项目江苏如东风电项目。此外，公司在浙江、广东、广西、宁夏、云南等地还拥有多个已投产和在建电力项目。
华睿集团愿与社会各界紧密携手，为我国电力工业的发展贡献力量。欢迎来函来电提供电力项目投资、并购等相关信息，发电形式可以是水电、风电或火电；项目阶段可以是投产、在建或前期；可以是发电项目，也可以是地方电网建设项目。
目前获得澜沧江2个梯级开发权。至于这个公司背景请你自己上网搜索。
投资巨大，大量依赖银行贷款和金融杠杆，除了中石油这样的变态企业外，资本金比例都很低。导致未来收益的方差巨大，投资者既可以获取超级暴利，也很容易把资本金亏光破产。由国内民企投资的话，如果是暴利还好说，如果是亏损，民企可以轻易的借破产逃生，将烂摊子甩给国家。
国外的做法是利用发达的金融工具对冲，结果如何还是有目共睹，通过国家将银行国有化来收拾摊子。
围绕着柴达木盆地太阳能电站资源的争夺，中广核、中电投、国投电力（600886.SH）、中国科技发展集团（NASDAQ:CTDC）等企业已先后与青海省级政府及海西州方面签署了数个建设太阳能电站的协议。2008年，中国科技发展集团与海西州签署在柴达木盆地投资建设1GW级大型并网太阳能电站的合作协议书。虽然该项目一期规模仅为30MW，但已超过敦煌光伏电站的两倍规模。
今年5月，国投电力与青海省格尔木市人民政府正式签署了《格尔木200MW大型光伏并网发电项目前期开发协议》，随后中广核风力发电有限公司与青海省科技厅签署了“关于锡铁山10兆瓦太阳能光伏发电项目”合作协议，该项目总投资4.91亿。同时与青海省方面签定的企业有国电龙源电力集团公司、黄河上游水电开发有限公司，其规模分别为200MW和50MW；国内最大的发电企业华能集团亦表示，其在青海太阳能电站的建设规模不会少于国电。
“进来的项目不仅仅是这些。”海西州政府一位知情官员告诉记者，包括福建均石能源有限公司、青海新能源集团、珠海新能源公司均有在当地投资的规模，以上三个企业太阳能电站计划建设规模已达到84.8兆瓦，“其中中波光电公司和珠海新能源公司已经在格尔木市完成50兆瓦光伏电站选址踏勘工作”。
目前已知的柴达木盆地计划太阳能电站项目规划已超过6.5G瓦，最少为青海省方面规划的6.5倍。
不知W兄对垄断国企的情况是否有研究，如石油石化、电力等。看了W兄的文章，感觉更多的是对金融和实物生产销售型企业的研究。
所以无法得到一手资料。
可惜，非常时期，静不下心来好好写写读后感，也许等空一点吧。
不过，简单说点认识，我大概得小您十几岁，说错了可不许跟我较真儿哈。
1.忙总太书生气，我猜测您是一个教育良好传统家庭出身，书生气很足。当然经历了二十多年工作，肯定磨掉的不是一点半点，但是还是太书生气。
1.1，国企的问题，有文化的，传统的，现实的原因，很多问题说出来很简单，但就是改变不了，保守一点说，那么现阶段存在这些问题就是合理的。比如领导知识层次，管理水平问题，实际上就是建国初期，为了尽快建立起基本工业体系，力求术有专攻，以尽快投入生产的教育培训体系决定了的。这一历史，不能说是错的，我记得北京钢铁学院第一任老教务长就曾经说过这是当初特定情况下最好的选择。但是二十，三十，四十年后这种体系培养出来的人员开始显示出与变化了的经济环境的不匹配。而这时候，如同大家都了解的，教育体系也开始减少专业划分，强调跨学科学习。而这个改变，又需要一代，两代人去实现。
1.2.如果您在两年前还冲在发言批评的最前线，个人意见，您的领导对您的使用是基于我上面判断的，否则，您很早以前就应该外放一方大员，长期稳定管理一个企业，而不是总被拉来拉去救火防盗。救火防盗需要的是雷厉风行，清清楚楚，非常适合您这种书生气的性格去发现问题，反映问题，去......放炮。而长期管理一个企业，需要平衡方方面面的关系，需要和风细雨，必要时候还要牺牲一部分.......原则。我一直在看您的系列，非常佩服，但是就觉得这里面有些东西不对，到这一篇，我认为是找到原因了。
2.对于企业管理人员，如您所说
不能择人善任，任人唯贤，因人设事，而是非理性用人。例如30%是前政府官员，30%是级别极高的复员退伍军人，30%是各种关系户，
而我恰恰觉得这是大型企业必须具备的管理资源，否则将一事无成，因为大型企业是跟国家政治，经济，外交政策紧密相连的，这一点上，中外一致！！有兴趣可以去查一查五角大楼的将军们退役都去干什么，很多转身就被波音，洛-马，雷神，L3弄去当个VP什么的，他们对这些公司的贡献就在于，拿起电话来，给空军，海军，陆军，各个军事项目委员会“迪克啊，哥们儿，后天晚上有空没？你嫂子炖了锅猪肉粉条子，我那三丫头还说呢，迪克叔叔要不来，就取消我做父亲的资格，哈哈哈,对啊，带你老婆一起来，女人们聊天，咱哥俩好好喝两盅。对了我有俩同事也过来，你们也认识认识。说好了哈。”
3.国企目前存在的问题，既有自身原因，也有社会基础原因，社会发展不是靠盖几座现代化高楼，几万，几十万，几百万大学文凭就实现了的，德先生，赛先生在中国还有很长的路要走，或者反过来说，赛先生，德先生（尤其是赛先生）。
4.外资企业相对国企的优势一方面是量化指标和管理（这方面国企确实做的很不够，还有很长的路要走，但是中国传统儒＆道文化本身核心价值观就不是量化的，比如祸兮福之所倚，福兮祸之所伏，用现代管理语言大概就得说祸兮三分之二福之所倚，福兮五分之一祸之所伏.....嘿嘿，玩笑哈）。而实际上，更大的优势在于他们大约二百年来在现代核心技术上建立起来的绝对优势。中国企业目前正在这个领域奋起直追，下游已经基本占领，在中游取得很大成绩，正在努力向上游蚕食，这个过程的（追上还不是领先）完成，大概，可能，也许，我估计，还需要五十年甚至更多的时间，我努努力，也许能看到，不过很大的可能看不到了。现在我们社会中有极端盲目自信，或者极端盲目自卑的情绪，我实在以为都是不可取的。
这就如同两部赛车，西方八十迈跑了两百年，现在松油门，挂空挡，下坡；我们六十年前才一挡起步，加速，还赶上个上坡，在这个追赶过程中很可能距离还会拉大，但是我们是加速追赶的，只要这个节奏不变，一定能追上，超过！
5.西方很多大企业内部管理其实也是一塌糊涂，只是被其技术，资源领域的优势所掩盖，一旦失去这方面的优势，会跨的很快，很惨。
最后，兄弟非常钦佩忙总所做的工作和执着努力的精神，但是觉得您不能因为一些事情而灰心，而应该以自己所做过的工作而自豪----借用巴顿一句话，当中国经济快速增长时，我在那里参与了，而不是在园子里铲屎。
你说的很对，我是出身读书人家，有很强的道德感和理想主义。这种特质是不相容于这个体制的，但是为什么还能在江湖混这么多年，我想主要是我做事情认真，有执行能力，可以把别人的想法变成计划、任务、流程，并实现。同时我对基层的工人、管理人员和技术人员有极好的亲和力，可以当一个好工头。这就是我的价值。至于其他，人家也认为你不懂。某大国企的董事长在退休后，有一天偶然碰到，聊天，他说：你就是不懂政治，不然你的业务能力，专业学识和人品，我们公司谁能比。可是谁也不敢推荐你，因为不知哪天你就在政治上捅出个漏子来。
我也知道自己的缺点，但也不打算改。即使与这个强调功利性的社会不相容。（其实如果我有功利性，现在不应该在西西河写帖子，而应该到某大佬办公室去候教了，这点资源我还是有的。）我想如果所有人都过于现实，那么这个社会会是什么样，当然我不想说自己做的事情很重要，很伟大，但至少也要有人做揭穿皇帝没有穿新衣的小孩吧。
国企的问题是历史形成的，只能由历史来解决。我们只能做的就是尽可能减少损失，减少承受改革的人的痛苦。我不认为现在大国企的领导不行，那可都是万众挑一的俊才，不能因为他们不懂数学，不懂计算机，不懂西方管理就说他们饭桶，他们在真正的企业运营和管理中，是最适应中国国情的，相比而言，我会的不过是雕虫小技，可以提升点效率而已，也就是企业过得舒服不舒服而已，他们可是决定企业生死存亡。
我为什么在西西河讲雕虫小技，因为我想这里的绝大部分人将和我一样，将终身从事提升企业效率的雕虫小技工作，一般没有机会去干宏才大略的事情，因为不是所有人都有一个好背景和好机会。毕竟在企业中，老大只有一个，我们不能都去做，那就做企业运营急需的工头吧。
中国人的上进心和急于改变自己生存状态的全民努力，一定会使我们重新崛起，只要没有内乱。
国企还有戏吗？
如果是指能否活下来，肯定可以活下来。但如果定义运营效率有无竞争力，要看具体行业。对运营效率不高，又很重要的行业，国家将提供垄断保护，例如银行业。但是如果定义有戏是参与公开的国际竞争并能够活下来，许多行业都没戏，例如银行业就没戏。但是大部分资源型企业有戏，例如三峡等等。
，不治要死人，不对症要误事，下药太猛有时也会事与愿违。感觉中医的方法在这方面也许更有用。
但是国企的游戏规则是官员游戏规则，有政绩时间限制，不会给你一点调整的时间。限时出成果，有时不得不竭泽而渔。结果就像打完鸦片，高潮过去更衰。
有空能不能点评一下中国的家族企业及其未来。从出口创汇来说，他们应该是中国市场的主力了，但管理的问题一直不太看好，有空谈谈吧。
如何看待完全竞争行业中的中央企业，如建筑业中的中国建筑、中国港湾等。
实际就是出让施工资质许可。（当然国家核心工程不敢。)另外就是国外工程，利用国内廉价劳动力。实际他基本就象当年英国有国家执照的黑奴贩卖公司，只是贩卖的是短工。你到山东、河南乡下去调查一下海外承包工程的民工生存现状就清楚了。你说有没有竞争力。
毕竟在企业中，老大只有一个，我们不能都去做，那就做企业运营急需的工头吧。
中国人的上进心和急于改变自己生存状态的全民努力，一定会使我们重新崛起，只要没有内乱。
要在古代， 忙兄当是冲锋陷阵，一心杀敌的猛将。
官
这不是“企业”本身能够决定的。所以看待大国企病要客观。个人认为，道德层面上的批判固然正确，但也只能是“正确”了。
国企国企，关键是那个“国”，很多时候那个“国”是虚无缥缈的。但是如果真的视其为无物，终究要受到反噬，很多聪明人就是栽倒在这一点上。
现在越来越觉得政委、葡大和虎大的文章是看待这些问题的正确切入点。
北京时间11:28PM,刚刚加班做一个东西，做完了上来搂一眼，这．．．．回还是不回，这是个问题．
兄弟有话就直说了,反正我也不知道您是谁,恐怕也不会去打听,这儿也没几个人知道我是谁,所以....
我也知道自己的缺点，但也不打算改。即使与这个强调功利性的社会不相容。（
我觉得,接着前边说的,这问题恐怕不只您有,很多人都有.而这,恰恰就是小知识分子自身的局限性,或者说,这阻碍了您从一个小知识分子成长成为大知识分子,或者巨知识分子.
我在这里说您,其实,我现在也是这毛病,而且也正在吃苦头,而且,目前也没打算改,但是,说不定以后会改,我还......不知道.
作为企业高层管理者,付出的代价是很多人难以想象的,甚至,包括一些基本人权,比如--言论自由.我记得您以前一个贴子里提到,最后一根稻草是说您攻击XXXX领导人,而您自己也承认,在开会的时候说过XXX不懂经济.说实话,窃以为,处于您的年龄,资历,这错误稍微低级了一点.别忘了,您的老板,的老板,的老板,差不多了吧?或者再数两下,就到他那儿了.换个方法,您能想象,GE灯泡的某个高级经理,在公司内部会议上说韦尔奇,或者伊梅尔特不懂公司管理吗?那恐怕他是不想在这公司混了.
作为企业高管,最重要的就是管好上边和下边,下边的问题不说,上边就是这张嘴.我曾经在最困难的时候,每天把自己扔回酒店,连饭都不想吃,很多时候真TMD忍不住想骂街,但是当时我弟弟跟我说＂哥你越是这时候越要给下边人画饼.＂ 这话我牢牢记下了,因为道理很简单,作为管理者,在困难面前表现消极,那下面人反映出来就是恐慌;你要是表现恐慌,他第二天就跑路了.这跟银行挤兑是一个道理.所以,尽管当时我对公司,对老板有一千个不满意,也只能憋在自己心里,还得咬牙扛着,给员工鼓劲.从这个方面讲,管理者是没有言论自由的.
另外,您当时作为高管,公开的发布这种言论,可以说是将公司内几乎所有上级无形中得罪了,因为他们无论是出于自身利益需要,还是政治需要,还是国家政策需要,当然要配合巨老板的精神,您的这一句话,都把他们放到＂不懂＂的范围里去了. 无谓给自己凭空树立了许多敌人.
最后,是为您可惜,不是可惜您自身没能继续发展,而是可惜您这样一个人,如同小蒋说贾亦斌的话＂文官不贪财,武将不怕死,贾亦斌兼而有之＂,当然了,在您这里还要加上＂熟悉业务,关心群众＂,那么,您放纵自己的行为,是丧失了为几万,十几万,甚至几十万群众做一个好领导,帮助,带领他们正道直行的机会啊!!帽子有点大,您忍忍,呵呵.
最后,所谓搞政治,无论中外,在我接触的公司里,一旦到达一个级别之后,就是要搞政治,当然政治和政治不一样,但是基本方法,思路,手段,甚至语言,都TMD一样.所谓500强的公司大老板,坐公务机出来到一个地方,说点什么,大家都一个劲的＂也是,也是＂.至于这方法思路对不对,谁TMD关心,反正干一年就是一百两百万,三千,五千万,是刀哈,的往家拿,混一天算一天.看到这些,我是既愤怒,又欣慰,愤怒是这帮鸟人拿这么高的薪水,就为的扯这些淡;欣慰的在于,NND,你们慢慢扯哈,也许用不了五十年,我们中国人就追上来了.
再最后,忙总也不要为自己叹息,其实您的想法,没什么不对,您把眼一瞪,老子就愿意这样,谁也不能说什么.而且确实,大部分人大部分时间还是在做一些小事情.但是,优秀的人,有合适的机会,就是应该努力去当官,去当个好官,去当个大官,去掌握最大的资源,为最多数的人服务.
其实搞政治的原理，我们都约知一二，对上顺，对下宽，行事忍，谋事稳。实际上知易行难，知道是一回事，能做是另外一回事。
我认为除非是自己认为自己担天下大任，有为天下苍生而生、而活的理想，或者往小点说是要有做万人之上，光宗耀祖的企图，才会忍常人不能忍，做常人不能做之事。这就是价值观，人生到底怎么选择才有价值，不辜负这百十来年。
书生意气实际是一种浪漫的表现，不愿为名利放弃（只要跟那些忍辱负重的人相比）自尊，是因为认为自尊比名利更重要；不愿违反自己的道德去坑蒙拐骗，是因为怕良心谴责而终身不安。所以这就是一个权衡，是名利只要或良心重要。
再往大处说，我们可以顺从上司，可以忍辱负重，目的是为了获得权位做事，为人民谋福利，但是结果可能谋到权位后，发现不是不想，而是不能实现自己的理想，只好同流合污。因为政治是一个系统，个人的作用实在渺小，否则贪官污吏早就消灭了。朱元璋都没杀光。我有一个曾经充满理想的朋友，在忍辱负重获得高位后，发现根本无法做任何事情。痛苦过，现在已经是染缸里的动物了。
所以我觉得自己对自己说：我是有用的人，只是自己安慰自己而已，是否真有用，要看是否相容于整个系统。再优秀的原件，如果与系统产生冲突，仍然会被弃用。所以很可能牺牲自尊、良心换来的不是被弃用，就是同流合污。
这就是选择：怎么干？这就是价值观。书生一般洁身自好，不想为天下苍生牺牲自己的自尊、良心，去换取被弃用或被污染的机会。
有能力出污泥而不染，甚至改变染缸文化的，一定不是书生，而是雄才大略的大英雄。我们因为先天的条件和后天的教育，不可能成为这种英雄，百无一用是书生那。
所以我的结论是先做一个不祸害老百姓的人，做一个自尊的人，做一个有良心的人，做一个自食其力的人。如果有那一天出现一个能为天下苍生请命或奋斗的大英雄，帮他一把。如此而已。