【原创】牛鞭效应如何干掉一个企业1

三、病因分析

从缺货到退货的过程，这是新产品推出后较容易发生的问题。

如何成功地推出一个新产品或新品牌，并健康成长，这不仅需要市场策划人员对新产品或新品牌的定位、包装、广告和市场系列活动的成功运作，更需要销售、生产、物流、财务、资讯和人力等资源的大力支持。

因为新产品的推出及新品牌的建设是一个系统工程，它符合水桶定律，无论系统中那个环节出问题，都会降低整个系统的运作水准，都会影响新产品的销售和新品牌的建设。

PPT上市采用了不同凡响的定位、包装、广告语和大手笔的市场活动，确实出现了市场的短暂火暴现象，但产品供应链的不完整，产品的质量的不稳定，特别是渠道通路和信息反馈的不畅和缺陷导致了短暂销售高峰时的缺货、断货到大量退货。

1、信息系统有严重缺陷

PPT上市后的缺货和大量退货与渠道不畅，特别是与信息系统管理的不完善有很大关系。

虽然XYZ平时依靠ERP系统管理客户订单，供应链的各个环节都可以根据ERP系统进行业务处理。

但XYZ的ERP的订单管理不能包含二级批发商和终端，很难采集分析销售的反馈信息、快速收集市场的真实信息、对大量含有水分的信息去伪存真。

而这些信息对PPT的销售计划、生产计划和库存安排计划都相当重要，这是避免PPT上市后的缺货和大量退货的关键因素。

由于整个市场销售不平衡。对于那些青春气氛浓郁的时尚消费地带，高校集中地区，以及年轻人居多的场所，消费者对新事物的尝试热情会给PPT带来迅猛的销量，导致产品短期缺货甚至断货。这很容易给人造成产品在普遍市场上的销售短缺，生产量不增加会造成市场更大缺货的错觉，并导致下一季度生产计划远远超出真实需求。

但实际上，一些批发商或经销商为了防止自己缺货甚至断货，按实际销量的几倍甚至更多非理性地要货。不仅造成了市场需求的虚假猛增，使生产部门忙于大量不切实际的生产准备，同时不少经销商和二级批发商或某些终端已经有了大量的库存，形成了最后造成积压和大量退货的隐患。

因此，从根本而言，有效的行动来源于真实的综合信息。由于市场各种信息的复杂性与多变性，使得真伪难辩。要对信息去伪存真，就要有一定量的历史数据，包括各地区各渠道的销售数据，更要了解各地区的经济发展、消费习惯、结构、现状和变化趋势等综合信息的来源。

但是由于行业的特点，XYZ想与经销商建立集成的订单系统平台没有可能，各地区的经销商的规模、理念、管理水平和发展方向都不一致，无法在经销商处推广统一的信息平台，无法把客户的进销存信息都管理起来，因而无法根据客户的销量信息比较准确地预测客户需求，无法根据客户的实际库存进行销售指导。

2、不懂品牌建立原则

新产品的推出流程和新品牌的建设有一些基本原则是不能违背的，国际和国内的众多品牌是经年累月积培养而成的，是多年管理经营的结果，决非一、二次轰轰烈烈的市场及广告活动一蹴而就的。

　　老林由于对品牌建设的长期性的认识不足，将将它混同于促销活动。过于追求显著的销售业绩，缺乏长期的品牌效益投资。并且对品牌的经营也是掠夺性的，销售活动短期化、促销化。

实际上，对于品牌的系统性认识不足，将会导致对品牌建设缺乏明确规划，并由此产生诸多随意性很强的销售行为，这样的品牌建设是很难成功的。随心所欲的想通过促销来达到品牌成功建设基本上是缘木求鱼，镜花水月。

　　质量是品牌的本质，也是品牌的生命。在市场对新生品牌尚未完全接受的时候，产品体现的质量，就起到关键性的作用。质量的好坏最终体现为品牌价值的大小，而以牺牲质量为代价的销售则是一把双刃剑。在需求旺盛，销量递增的时候，也决不可以通过降低产品质量来达到增加销量的目的。

PPT因销售所需，在无法保证质量的前提下扩大生产，已严重损坏PPT这一新生品牌的建立，最终导致消费者的不满，减少和拒绝消费，这也是造成大量退货的又一重要因素。

对于国内和国外的知名品牌也一样。即使过去多么辉煌，也经不起某些产品的糟蹋。由于某些新产品或老产品的质量发生问题，特别是消费者的漠视，这些品牌多年建立起的信誉度在消费者心目中的形象一夜一落千丈。

　　在品牌管理上，也违反品牌专业化的基本原则。例如宝洁虽然品牌众多，但坚持品牌的专业性，海飞丝就是海飞丝、潘婷就是潘婷，它不会搞一个潘婷海飞丝出来。PPT恰恰相反，PPT包括了维C可乐、 热带水果宾治饮品 、鲜橙汁饮品、 冰红茶饮等几十种饮料，这给品牌管理增加了很大的难度，如何保证每一处领域的每一处单品都有自己的个性与差异，是在管理中最为头痛的问题。用一个概念包括所有饮料产品，似乎过于理想化。用一个概念的“麻袋”去和细分市场里的专业的“精品袋”竞争，是不是有点一厢情愿。

另外，在品牌识别方面，所有的单品包装都是大大的PPT，虽然有规模识别优势，但消费者要想选择想要喝的茶饮料或者耐酸饮料，可能还要细细搜索一翻。

3、不懂供应链运作非常复杂

一般即使非常优秀的营销人员也很难理解供应链运作的复杂性。老林就属于这样的人，虽然在品牌运作和营销方面很有经验，但在供应链管理方面却基本不懂，直到现在，也不知道问题真正出在哪里。这就好像在前线浴血拼杀的将军，在战场上运筹帷幄，却很难想象后方支持人员为了供给前方的军需弹药付出了多么艰辛的努力和惨痛的代价，还经常因为后方供给得不及时不准确而咒爹骂娘。

　　市场营销作为供应链的龙头，是整个供应链运作的指挥棒，由于市场预测信息失真导致供应和需求错位的现象非常普遍。

　　在快速消费品行业，对供应链反应速度有很高的要求，这个问题就更为突出。

XYZ整个供应链主要有几个特点：

★信息技术落后，表现在订货以电话传真为主，电子订单很少采用，上下游没有实时的信息沟通渠道，系统不能实现对业务流程的支持等。

★管理方式传统，表现为决策不以数据为依据，中间环节过多等。

★模块分割严重，主要是生产商、经销商、零售商各守一块，发展水平差异很大，并且互不信任，利益上互相争夺。

★无法通过准确预测需求来动态安排生产，或库存过高或供不应求。

由于上述特点，造成XYZ供应链效率低下，成本很高。

（实际上在其他厂家还有更极端的情况，因为没有信任，每一方都只是想使己方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至对消费者的理解等信息，不进行交换和共享，双方处在各自的信息孤岛中。）

四、药方

我们已经知道导致XYZ困境的最重要的原因是由于需求预测的随意性和“牛鞭效应”的放大作用，为了满足市场需求的“泡沫”，导致大量的库存积压，最终导致现金流断绝而全面停产。

销售预测不准确是核心问题。

如何提高销售预测的准确性，是很多快速消费品企业遇到的普遍问题。

１、从技术上提高销售预测准确性的核心在于：降低销售预测的复杂性。

销售预测是一件非常复杂的工作，因为影响销售预测的因素太多，从技术上降低销售预测的复杂性是非常重要的。主要措施包括减少产品规格、缩短预测时间和简化预测的模型等。

　　　对比分析销售预测与实际销售结果，我们会发现产品总量的预测准确率是较高的，而产品大类、产品小类和SKU的预测准确性依次降低。

　　所以减少产品规格是提高销售预测准确性的有效手段。SKU数量减少后，不但每个SKU的销量会相对稳定，而且因为SKU数量的降低，自然会降低销售预测的难度。减少产品规格所带来另外的好处是可以推迟产品定制时间，避免造成有的规格积压，有的规格缺货的不平衡局面。 对于快速消费品，尤其是饮品而言，缩短预测时间，会大大降低预测的难度，提高预测的准确性。因为时间越短，市场波动越小，趋势也越明显，预测也会越准确。而企业往往因为预测体系不完整，预测结果统计时间长，而不得不用中长的预测代替短期预测，降低了预测的准确性，造成库存的积压。

　　快速消费品的销量受很多因素的影响，比如天气状况、地区差异、口味喜好、消费群体、促销活动等。在构建预测模型时，如果考虑因素太多，预测的准确性反而难以保证。因此，找到影响自身产品销量的核心因素，不断优化预测模型，是提高预测准确性的有效手段。

２、从管理上提高销售预测准确性的核心在于：建立预测的激励机制。

　　在管理上建立“由下至上、再由上至下”的长期、中期和短期的预测体系是很重要的，其中最关键的是建立预测的激励机制。

销售人员在进行预测时，除了给出一连串数字，还需要给出预测的理由，以引导销售人员进行科学的预测，而不是凭感觉；

对销售预测结果进行跟踪，与实际销售情况对比，与销售人员的薪资或佣金挂钩，对于客户可建立销售预测准确性的返点制度，以激励其提高销售预测准确性；

对销售预测结果不断进行总结，每月甚至每周分析总结上月销售预测准确性情况，以不断总结和积累经验，同时共享这些经验。

３、从信息系统上提高销售预测准确性的核心在于：获得准确的终端数据。

获得准确的终端数据是提高预测准确性和确定最终供货计划的基础，这需要不断提高信息系统覆盖的广度和深度。

　　在渠道上应用的IT系统一般包括支持经销商应用的进销存系统和终端POS系统。一般而言，如果不是非常强势的厂商要推广这样的系统是非常困难的。因为大的经销商都有自己的系统或者已经应用了更强势厂商的系统。

要在自营渠道中建立系统，与大卖场和超市的系统建立接口，（现在大卖场和超市都提供这样的标准接口），设法在尚未建立系统的经销商推广自己的系统。

　　建立系统之后，需要对历史销售数据按品种、按规格的记录并对数据进行有效汇总与分析。通过集中数据处理，减少数据的重复采集，反复加工；常用报表自动化产生，将相关人员从低效率的重复劳动中解放出来。使高层管理人员能迅速获得完整准确的决策支持信息。

提高销售预测的准确性才能提高整个供应链的管理和控制水平。

4、技术解决办法

（1）、实现信息共享，提高预测的精确度。供应链成员间通过Internet、EDI、VMI等手段，实现实时交流和共享信息，减少供应链中的层次，简化供应链的结构。供应商、经销商、零售商在数据信息方面保持良好的沟通，上下游间分享基于POS终端的数据信息，从而提高预测的准确性。这样可以缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异，最大限度地减小牛鞭效应。

（2）、流程再造和业务集成。传统的供应链基于多年不变的流程，但客户资源、信息处理方式、企业运营模式都在发生巨大的变化，要求企业需要对自身流程进行重新审视和再造，流程再造的结果是企业内和供应链成员间形成顺畅的业务流，既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求。

（3）、在供应链上合理分布库存。XYZ库存的压力完全在供应商一方，如果经销商能够负担一定的库存，保持一定的弹性，将大大缓解供应方的压力。一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货，而不是将所有问题转到供应商那里才处理。如案例中，退货的产品转给缺货的市场，供应商就不需要安排过多的生产。

1、所以不能公开讨论他的事情，不然台湾人死缠烂打也很麻烦。

2、我知道统一、两个可乐等等供应商都是靠市场预测数据来安排生产的。他们预测的方式是从若干定点经销商或连锁集团购买数据，然后预测，至于怎么预测的，不清楚。我想可能采用海洋石油勘探的预测方法：小样本外推或拟合，实际只要经验数据足够（历史数据），是可以用最小二乘法解决预测误差的。

3、我很讨厌ERP的软件开发商天花乱坠的瞎吹，实际ERP就是资源优化配置系统，只不过把财务、物流、人力资源等核心模块集成到一个平台而已，使业务流程贯穿整个管理框架，根本没有这么神，一个减轻重复劳动，提高反应时间的工具。

4、快消品库存变化太大（一周之内可以振荡±30%），而且对现金流平衡的要求极高，没有市场实时监控数据，靠安全库存安排生产，会出大问题。

1、统一饮料产品线纵深不足，品牌过于单一，例如缺乏碳酸饮料这个类别。

2、有160万吨生产能力，增加统一市场扩张筹码。且有大量地皮，可以减少统一扩张其他生产线的土地成本，而收购价极为便宜，100%股权只需1亿多美元。

3、统一可以在大陆多品牌经营，协同作战，类似宝洁，可口可乐。（而这个品牌曾经被世界品牌实验室选为2004年度中国500最具价值的品牌之一，集团品牌价值达人民币102.15亿元。）所以收购是相当划算的。

提供实时市场销售数据和动态库存数据，生产商基本可以做到按市场需求安排生产，每周误差小于10%，所以缓冲产能可以控制在10%以内，非常理想。比前几年的30%--50%的缓冲产能储备已经进步不少，至少减少15%的原材物料、半成品和成品等等的库存资金占用。

例如化肥，销售有淡旺季，北方两季，南方三季，但是可以库存，所以可以连续生产，用库存来削峰，这样供需平衡很容易维持。而且化肥这种企业由于其行业特点，流动资金比较充足，也就是早就准备好库存资金。

快消品，例如啤酒、饮料，尤其是充气饮料，保质期极短，再加上为了降低包装成本（这是除渠道返点、广告、人事费用以后的第四大开销），普遍降低技术等级，结果保鲜能力根本达不到标称时间，很多产品一周后口味就变坏。所以不敢靠库存来削峰。而且象饮料、酒水之类销售淡旺季也十分明显，你很难想象冬天的哈尔滨人拿着一瓶冰镇汽水，在马路上晃悠。而且快消品的市场需求波动极大，例如一次连续几天大雨，可能需求下降30%，一次足球赛或歌星现场演唱会，可能需求上升20%。所以快消品的生产计划排程比化肥难得多，供需平衡难保证得多。所以需要缓冲生产能力储备。

还有，快消品的现金流普遍比较脆弱，周转特别快。我们知道流速快的水沟一旦被堵，马上就会形成淤塞，导致整个供应链断掉。

所以快消品组织生产是个真正的技术活。

1、虽然多品牌运作主要是营销方面的考虑（例如增加市场渗透力，市场覆盖率，市场控制能力等），但是客观上为精细预测市场提供了条件，因为细分市场的客观结果是使影响某一品牌市场供需平衡的随机变量相互间变得更独立一点，而独立随机变量是预测技术梦寐以求的条件，可以大幅简化预测模型和计算难度。所以多品牌运作是减少产品的复杂程度来提升预测的精度的目前最常见的情况，这样并不会伤害企业对市场的控制。实际上可口可乐的雪碧、酷儿、脉动等等品牌，宝洁的海飞丝、潘婷等都有这种效果。

2、通过奖惩机制增加销售团队提升预测的精准的动力，一般是让销售监控人员去负责，例如统计、稽核、督办人员，他们对销售人员有绝对影响力（因为绩效评估影响销售人员奖励），所以他们要一线销售人员提供部分数据一般难度不大，而且准确。而这些监控人员本来工作业绩评价与销售绩效挂钩比较困难，如果把对市场动态数据的掌握准确度与其奖励挂钩，由他们去做会很好的结果，这是保甲连坐的现代应用。

3、这个问题说到制造业里面最核心的矛盾之一了----局部利益与整体利益的平衡。显然由于部门利益，每个岗位都在争取最大利益，生产希望产能利用率100%，销售希望产品充分供应，100%铺满市场，财务希望没有应收账款，供应链（或物流）部门希望没有库存等等。这些矛盾需要总经理来平衡，水桶定理告诉我们，任何一个部门过度强调自己的利益，都会适得其反，甚至导致企业整体崩溃。这个问题处理好坏实际是评价总经理水平的高低。

供应链（或物流）部门工作是一个极端消耗精力和体力的工作，具有极大的挑战性，很多30多岁的同事工作三年后就两鬓斑白，一般都要求更换岗位。你累是正常情况，如果你的总经理理解人，应该在适当时候给你换岗，让你喘息一下。

4、这个问题各家方法不同，但原理一样。就是市场上完全随机的客户的行为根据大数定理，是正态分布，只要有历史数据，很容易求出期望和方差。而起控制作用的大经销商和批发商（例如可口可乐在某地三个连锁零售集团和二个批发商就占了在当地销售额85%以上），就要购买他们的实时销售数据和动态库存数据（不贵，一年一个批发商10多万，连锁集团20多万），用线性回归模型，估计出下一阶段的需求，（这个模型有现成软件），然后再加上正态分布估计出的零散需求，就可得下一阶段市场完整需求，可以据此安排生产计划。这种预测误差很小，小于10%，所以只需准备10%左右的缓冲产能。

5、以上只是我知道的一点情况，限于行业限制，并不完整。仅供参考。

可以想象IT改造传统产业的结果会是彻底改变产业面貌，游戏规则改造是应有之义。只要看一下物流业在网络时代的运营模式完全改变就可想像制造业将发生全面改变。但到底如何变，没有人可以想象，只能瞎猜。

化肥一般都是国企，以前在审核投资预算时，专门有铺底流动资金一项，由计委立项后，工商银行负责提供（基建资金由建行负责），库存资金（铺底流动资金其中的一项）一般都做得很大，至少三个月，一般是6个月。铺底流动资金循环使用，利息优惠（等于是长期贷款，计委给粮票，银行执行而已）。这个传统现在也在大型国企中没有改变，所以他们在立项时就已经获得可靠的库存基金。

快消品企业一般建立时间晚，体制大多是民营或非国有，所以铺底流动资金靠自己筹集，自然成本高且不稳定，受银根紧缩影响巨大，所以压力极大。

另外产品的特点也使快消需要周转快，不然就过期了。

我想这是两个根本原因。