【原创】笨蛋，我们要听重点：我的失败经历
2009-08-05 09:00:04
很多职业经理人都碰到过这种情况：第一次向董事会报告时，自己认为准备充分，预计不是满堂喝彩，也是掌声四起。结果汇报不到5分钟，下面就开始窃窃私语，10分钟就有人进进出出。不到二十分钟，董事长就实在忍无可忍，大叫一声：笨蛋，我们要听重点。
抓住重点，白痴都知道。可是什么才是重点。因为客观的重点是存在的，但主观上抓住的可能不是真正的重点。我认为能否准确抓住重点，关键取决于你是否真正理解这个行业或企业，这是没有办法投机取巧或靠蒙能过关的。就像有跳过2米的实力，就有可能成功跳过，没有这个实力，是过不去的。现在有的人喜欢包装自己，实际是害自己，因为一上战场，你有几斤分量，立刻原形毕露，而且还会影响终身，影响你的职业口碑。
相信理工科出身的人，或多或少都有一点完美主义和理想主义情结。完美主义要求事无巨细，全部监管；理想主义要求所有事情都要最优。
但是在企业管理中，恰恰需要举重若轻，化繁为简，详略得当的能力，否则就根本无法运营下去。而这个化繁为简，就是在抓重点。
但是真正在企业运营中找到重点还真不容易。就算你读了几百本剑谱，你也不一定杀得死人一样。
下面我用当年我去管理一个零售企业集团失败而回的真实情况为例，来说明简化问题，抓住重点的重要性。
当时我已经管理企业多年，而且业绩良好，但管理的都是大型制造型企业。
后来我才体会到，实际上管理制造业比管理零售业要简单得多，首先是产品就那么几种，至多200多种，（零售业有数万种 ）。其次是生产线或生产系统基本可以控制，因为涉及的专业和可能产生的问题都是很有限的，偶尔发生意外，也早有预案，（而零售业涉及的因素不但不可控制，而且数目巨大。象我服务的这个企业，上游供应商将近4000家，每年服务顾客近5亿人次 ，尽管只有不到300亿年收入，却有700多家店，大的700来人，小的12、3人，而且高度分散，每一个店铺都面临工商、税务、公安、消防、水电气、卫生、防疫，甚至地痞流氓，他们都有资格向你罚款收费。）三是制造业被流程连接起来，非常有纪律，或者说系统运营非常稳定，系统状态易预测 ，（零售业是很难预测运营状态的，一次雨雪天气，当天销售就可能下降30%，一次SCM系统当机，就可能缺货30%）。等等。所以用制造业的经验，用完美主义和理想主义来管理零售业，就是四面抓瞎，应接不暇。
但当时我并没有以上认识，如果有，我就不会去了。说实在的，当时是不太瞧得起零售业的，认为就是个开铺子的，低端得很。
邀请我的是一个连锁零售业的董事长，是一位我的同学。他认为，面对沃尔玛之类以工业化运营为特点的零售业，必须引进流程化、标准化、规范化和制度化与之对抗。由于我的管理特点就是流程化，所以他找到我，大力鼓动，真是晓之以情，动之以利，三进三出，最终我决定一试。
一、工作清单的不着边际
上任后，经过适当调查，发现一些问题，马上按照制造业的思维方式，制定年度重点工作清单：
1、5月：采购体系建设、管理流程重建、激励机制调整和人力资源培训体系建设。
2、6月：调整经营管理政策，要点是年度采购合同会签和支付流程，采购和财务考核办法，长短期利益平衡，财务与经营能力调整，人力资源配套政策。
3、7月：统一经营思想，完成各业态公司经营定位研究；加强基础管理（包括库存、损耗、订货、退货、陈列资源管理和基本服务能力），提高赢利能力。基本办法是通过解剖案例，制定流程，建立制度，完善稽核督办体系。
4、8月：为集成管理作技术准备，包括中央采购和中央配送体系设计及方案讨论，集团运营管理中心设计方案讨论；业态公司协同机制方案设计及讨论。
5、9月：为业绩全面恢复作准备，包括重点工作阶段成果验收，流程执行情况全面稽核，商品调整结果评价和检查（新品引进、结构优化、配置清单），经营管理竞争力评价。
6、10月：为大规模并购作准备，包括接管流程和工作大纲制定，消化队伍培训（财务、业务、IT等等），分专业的并购手册制定及培训，财务管理体系（会计工作手册；资金工作手册；预算工作手册；结算工作手册；稽核工作手册；审核工作手册；财务系统操作手册；配送中心财务工作手册）和人力资源管理体系（职位手册；薪酬手册；培训手册）建设，管理体系手册提纲。
7、11月：重点是预算体系调整、利润管理和现金流量管理流程建设，准备完成下一年度经营预算制定和管理大纲（或下一年度经营方针）拟定。
8、12月：重点是各类报表、工作报告的制作和评价，年终总结和相应奖惩兑现。
9、明年1月：下一年度工作任务结构设计，任务分解，稽核督办计划制定。
10、2月：重点是评价和修正公司经营战略，调整管理大纲，制定下一阶段工作目标、重点、方针、政策。
显然这种工作清单并不符合零售业的不确定性高的特点，过于理想化。
二、我的流水账
到述职时基本完成以下主要工作 ：
1、组织XXX采购和配送中心建设：包括租仓库、采购设备、安装调试和试运行。
2、组织MIS升级和建设，实现验收上线。
3、组织财务管理系统升级：已经与原系统数据库进行切换，正在检测稳定性。
4、管理体系总结规范和流程化建设：完成初稿并正在征求各单位意见。
5、岗位职责手册和薪酬手册编制：完成并实施。
6、技术手册编制完成。
7、项目开发流程总结和项目管理手册，完成并实施
8、业务稽核和内部审计系统建设，完成并开始运行。
9、防损体系建设，与保安公司签约，准备进入。
10、日常工作项目
（1）、制定并推行集团年度经营管理政策指南，为经营定位调整提供政策支持。
（2）、制定并组织实施了年度采购合同会签和支付流程。
（3）、下达作业指导书，给各业态公司提供一个作业指导参考和工作模板，使各级领导对自己下属的重点工作计划进行具体的指导，检查控制，使各级重点工作做到目标明确，任务清楚，步骤可行，条件具备，过程掌握，督核有效。
（4）、组织和监督A公司对存在的库存和滞销商品进行分析，解决库存管理流程问题。目前已经完成管理流程看板并在全系统推广。
（5）、组织和监督B公司对历史遗留问题和销售大幅下滑问题进行分析，解决经营调整和经验教训总结，目前已经开始商品调整。
（6）、组织了PDCA循环管理方法推广，目的是把这种管理成本低而效果较好，并且具有很好升级前景的基本管理工具在集团普遍推广，增强各级管理人员的执行能力、控制能力和计划能力。
（7）、组织了任务管理工具推广，包括任务结构设计，任务分解，任务清单管理，任务进度控制，任务质量控制，任务稽核督办等等，目的是推广精确控制时间和质量的管理技术；
（8）、组织了集团成立运营管理中心的必要性和可行性研究，讨论制定了初步的职责、组织结构。目的是强化集团集中管理能力，实现各业态公司资源共享，优势互补，协同行动，提升竞争力。
（9）、组织推动了各业态公司建立稽核督办体系，目的是强化执行力。
在各业态公司建立稽核督办体系，任何工作有专人跟进，紧盯不放，全程控制。并简化和完善现有流程，完全表单化，模板化和看板化。
（10）、组织了集团管理人员进行巡检，主要是安全和促销。目的是建立系统性的工作控制制度
（11）、组织了内部审计对库存、促销、租赁、赞返收入等进行专项稽核。
（12）、组织了内部审计对 XX，XX经营业绩下滑，XX配送中心等等项目进行调查和稽核。
（13）、组织完成了各业态公司进行基本管理流程和作业指导的看板化，目的是简化工作流程，增强执行力。（店铺主要操作流程模板包括晨会，开店、闭店，巡检，订货，收货，促销、库存）
（14）、制定了工程建设控制流程，目的是解决业态公司与集团工程部在职责划分上的重叠导致的纠纷。
（15）、制定了高级管理人员带薪休假离岗稽核制度，目的是休整高级管理人员，监督权力使用和核实经营业绩。
（16）、在集团试行了值班经理制度，目的是为培养自己的管理团队提供实战机会，减少空降兵带来的磨合成本。
（17）、制定了消化吸收并购或合作项目的工作大纲、流程、准则和有关政策，目的是防止再出现XX员工占领办公楼、XX员工集体威胁跳楼、XX员工烧毁仓库等等类似的问题。
11、组织实施的各单位重点工作
（1）、A公司：相对而言，A公司的运营管理基础比较好，所以重点进行采购流程优化；品类优化；供应商优化。目的是解决商品竞争力问题。
但是几乎没有进展和效果，原因是下面各种利益纠葛（很多供应商都有背景，根本就优化不了），导致消极抵制。
（2）、B公司：主要问题是缺乏运营流程。所以重点是商品组织结构调整；员工培训；业务流程建设。目的是通过流程建设，确定整个运营管理体系。
但是没有明确的样板和目标，难度极大，几乎是摸作石头过河，进展缓慢。
（3）、C公司：因为C公司的主要问题是扩张速度太慢，所以重点是示范店调整；激励机制调整；管理指标分解。目的是建立可以扩张的样板。
但是因为储备干部严重不足，进度极为缓慢。
三、失败而回
看了上面流水账，是不是感到我很忙，很辛苦。但是以上工作的结果并不理想：没有完成预算----50%的销售增长和利润增长。
这时各种声音就出来了，有说水货的，有说饭桶的，有说外行的，有说乱指挥的。这就是江湖。
必须承认，我是没有找到成功的窍门，没有抓住重点。所以必须自己离开了。尽管他们还希望我留下，再干一年，但我觉得靠面子和关系，没什么意思，去意已定。但还必须找一位继任者。
四、我对失败原因的反思
1、对零售行业完全不理解，不知道成功的关键是什么。
2、零售专业素养不足，工作方案可行性差。
3、对这个企业的文化完全不理解或者说不愿意融和进去，认为在搞愚民文化，一直故意逃避。例如每天晨会要高喊口号，我就极端反感。
4、过高估计了员工责任心，许多工作失控，效果不好。宣导沟通教育不足，部分干部对新的工作方法和管理体制有抵触情绪。
5、对市场竞争激化准备不足，所有计划都没有反映几个新的竞争对手情况。
6、稽核督办体系初创，执行力不够。
7、企业基础管理水平太差，尤其在商品能力、行销能力和现场管理能力方面存在巨大的提升空间。
8、过于理想化，超出企业现在的经营管理能力，欲速则不达。
9、业态调整滞后于市场发展，前瞻性不够。
10、教条化，导致消化不良，重复劳动。
11、管理理念过于保守，稳健，强调攻守均衡，在群狼乱舞的背景下，不适应今天市场竞争态势，没有与时俱进。
五、给继任者的建议：文化是把杀人的刀
我的继任者是我自己去动员来的，有在国外一流零售业担任中国区总裁的资历，尤其热爱零售业（实际上这个人在零售业是个焦点人物，很多人应该可以猜出来）。
当时我们在万寿路的一个饭店的房间里彻夜长谈，主要谈我为什么失败，以及怎么样才能成功。首先是我向他请教我自己的反思结果，并请判断正确与否。
记得当时我说，董事会给我的目标是销售税后利润5%，销售收入和利润都年增长50%。
现在看来，我应该这样对目标进行分解：
1、税前利润必须在6%--7%才能实现税后5%。
2、实际行业标杆企业成本结构（家乐福）为：人事费用占销售收入小于3.5%，税费小于3%，房租小于3%，水电气费用及设备维护小于2.5%，损耗小于0.5%，办公、行政、公关、宣传、广告等小于1%，总计小于14%。（我设定我们为14%）
3、所以运营效率必须达到：综合毛利大于20%（经营毛利大于10%，赞返毛利大于10%），才有可能实现税前6%--7%的目标。
4、要实现上述运营目标，必须有足够客流量和客单价，经过当时我们对运营面积计算，得到的数据是客流量必须大于运营平米每天1人，客单价必须大于70元，才能实现目标。
5、要实现上述客流量，必须满足大卖场商圈半径5公里内大于30万人，人均年收入大于1万，消费习惯可以适应大卖场，60岁以上人口小于10%。（不符合这个条件的肯定扭亏无望，就只好关闭。后来按照这个标准就关了3家大卖场）
6、要想实现上述客单价，按照80：20原则，必须那种品项数小于20%，销售收入大于80%的重点商品全部为品牌产品。而且考虑到库存能力，品项总数必须小于6万，大于3万。
7、物流效率：库存周转率小于45天，换货率小于10%，退货率小于10%（重点商品小于1%），缺货率小于10%（重点商品小于1%）。
8、质量：质量投诉小于万分之一。
9、规模扩张：每年保持50亿销售额的并购，以不需要现金投入的承债并购为主，目标锁定国有零售业集群（例如烟酒糖公司，蔬菜副食公司，粮店、煤店等等），获得其较好的地理位置、成熟的商圈和训练有素的员工。然后利用中央采购配送系统，解决这些企业因为流动资金不足，支付信用不好带来的商品品项不足，质次价高的问题，提高销售额，（根据以前经验，一般可以提高至少50%，多的可超过100%）；同时利用精耕细作技术，实行全员岗位目标制和全面预算管理，大幅降低运营成本，提升全员劳动生产率，解决多年来养成的大锅饭习惯。（根据以前经验，一般都会大幅提升毛利率，综合毛利率平均从并购前的12%提升到20%----22%。）然后利用增加的财务收益偿还债务，并不增加集团总部的现金流量压力。
我说如果我按这个工作路线图，是否可能结果好一点。
他沉吟良久后，说：我觉得你应该继续干下去，因为你已经找到开门的钥匙了，虽然不一定保证成功，但也不会有太大风险。
我知道当时国内最大的一家零售商也在动员他，而且通过讨论，我觉得他的专业能力比我强，经验比我多。所以我肯定的答复我已经另有去处，而且作了两家的利弊比较。然后他就问他如果来，有什么建议。
我的建议就是：从专业经验的角度，你没有问题，但是这个企业的文化可能把你杀死。因为我跟这个企业主要股东，不是同学，就是20年前在中科院时认识的朋友，要不就是校友，他们不把我当外人，而你不同，你必须被他们接受才有可能取得信任。这实际是个广义的家族企业和带有浓厚的个人崇拜特色的企业，作为从跨国公司出来人，如果不能被接受，就会被消灭。
当天空发白时，我们终于达成一致。我可以回家时，我突然觉得我自由了，不用再为几万人的养家糊口承担责任了。从未有过的轻松。
可惜不到一年，我的继任者就因为与家族成员产生激烈冲突，不得不挂冠而去。走时给我打了一个电话，说：企业文化是把杀人的刀，你说对了。
六、教训
不管进入什么领域，关键看是否真正理解行业规律，抓住不同时期的工作重点。如果没有理解，就是送死，只是苟延残喘时间长短而已。
实际上这个企业也是在真正理解了零售业的成功规律：低成本扩张和精耕细作，才从死亡的边缘发展起来的。
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爱莲 荐,晨枫 荐,一直在看 荐,最后于2009-08-05 09:05:58改,共1次;
11 条留言
老兄列的计划太细致了，可以说无微不至，不知是不是系统工程或者过程控制的工科背景出身。
不过做为一个总经理，一个CEO，一个职业经理人，不知道这种注重战术的企业管理风格是否真的可取。一直觉得董事会选总裁，总裁选总监，总监选部门经理，高层选中层，企业管理最终还是两个字：用人。
如果一把手太注重细节，无微不至的关心企业的每一寸角落，大概会分散其本应花更多精力focus的领域。
所以我感觉老兄给自己一年时间太短了，既然给自己定位的是ERP总设计师的角色，项目的实施周期应该再拉长一些，通过实施过程中不断遇到新的各类困难来不断完善系统设计当初忽略的情况。
业绩虽然是考核职业经理人的最直观指标，但是您的这种规模的动作应该是企业的大手术，这种动作下当年业绩能够不负增长已属不易，实在不该给自己定过高目标。
个人感觉老兄很细致很逻辑，不大适合做把握企业方向的战略家，适合做给企业动手术的战术家，比如拿到尚方宝剑负责推行企业信息化管理系统建设的项目经理。
1、你可能没有仔细看，我的角色是指导、监督和组织，并不是自己上场拼刺刀。
2、这个公司很特殊，特别强调做实做细，董事长比我还强调细节，甚至他每月会自己审核800多页A4的全面预算计划，并详细修改，直到小数点后两位。每月的预算总结会议，也是必到，并不断质询。
3、这个公司管理委员会7位成员，5位是有系统工程背景的博士。所以做事情就像IE工程的教科书般规范。4、没有见过其他公司是这种运营方式，所以无法判定前途如何，也就不好说他们就一定不对。至少现在还是一个运营不错的企业。
家乐福和沃尔玛的武功融于一身，
“分权的灵活度 + 集权的执行力”
好象最后没成...
鉴于保密，不能多说，但又觉得不吐不快。多的先不说了，单说这个行业规律。
我们搞跨行业收购，在收购之前，却连一个懂行的都没有。内部不懂行也不是最可怕的，人毕竟贵在学习。可居然连外部顾问也不找，没有财务顾问，没有国际律所，就敢和对方直接签约，而且老板自认为这是他本事的体现。
现在恶果之一体现出来了，这个行业没有几个月时间根本做不透DD，但当初给的就一个月时间，而且还是现找相关的顾问公司，而且还把大量的时间花在了所谓的控制成本上（不是说控制成本不对，而是说没搞对路子，老板把精力放在控制顾问人员的酒店差旅费用上等等）。
现在DD做不透，数据拿不全，问题发现了但解决不了。对方要求签约，可我根本不敢也不能对老板做个保证。于是，老板认为项目组的人很无能，他觉得很失望。可现在，我也算进了这个行业的门了，我才发觉当初的协议根本就是个陷阱，或者说人家故意使坏给你施加压力。
现在项目做成了夹生饭。老板居然在最紧要的谈判关头带个女人出去旅游了。。。。我。。。。@#￥%%……＆*
越说越远了。。。感觉很失望。之前没在国内企业干过。。。有心理准备，但用朋友的话就是准备不足。我的心理准备是公司会效率低下官僚主义等等，而现在看来，我当初的基本假设是公司毕竟为了挣钱还是要做事情的，为了盈利是要了解这个行业的，可是。。真的不是这样。一直到现在，连行业的基本情况老板们都不清楚。但如果反思，是不可能的，因为当初的协议是他们拍脑袋签的。
其实项目非常好，否则我不会来，但真的没想到会这样。问题不是出在对方身上，人家就要是玩儿你，让你迷迷糊糊签约多花钱。问题出在自己身上，不去了解行业就盲目开干，出了问题不找解决方案，本能地开始让项目组的人背黑锅。
了解行业规律是最基本的准备之一，想买个企业来挣钱不是拍脑袋就行的。想做事情，必须得循序渐进的了解才行。
我一声叹息吧。。。。
从你介绍要斤斤计较咨询人员的差旅费来看，就是个辛辛苦苦几十年赚点辛苦钱的土财主。这种人是很难伺候的。一般是高度的自信和高度的自卑结合。对他认为自己懂得的事情（注意只是他自己认为，实际往往是半懂不懂），他就认为自己是天下最聪明的人，其口头禅都是这个模式：当年我两把菜刀起家时如何如何过五关斩六将，等等，你们不行，太嫩了。但是对他完全不懂得事情，他就认为世界上所有人都会合起来骗他，高度的自卑和不信任任何外人（尤其是你这种会讲洋文的）。所以如果想在他手下干下去，只有首先让他信任你的人品高尚，你不会骗他，这需要时间。然后慢慢让他知道他懂得的东西不对，但要注意分寸，不能伤其自尊，否则你就得立即走人。总之你的处境不妙。
“职业经理人”的真功夫又在哪里呢？ 制造业靠的是真功夫，科技水平和制造效率。别提广东浙江的血汗工厂也叫制造业。 我还是一句老话，不相称。 看看中国现状，声色犬马样样都和国际接轨了，不但接轨，比西方世界有过之而无不及。现在又冒出来所谓“职业经理人”这个阶层来了。 我说这个阶层冒出来的太早，等国内有一批达到国际水平的企业后再提不迟。
我不知道日本有没有“职业经理人”一说。 ５０年代，盛田昭夫胳膊下夹着小收音机去美国闯的时候肯定没有称自己是“职业经理人”。本田宗一郎这个满手油污的土包子在６０年代囊括世界摩托车大赛全部６个级别冠军的时候肯定没有称自己是“职业经理人”， 而且他们肯定没有聘用过“职业经理人”，也没有聘用什么“海归”。
世界上什么行当都不好做。 我侄女在“棒约翰”当店长，一天十几小时忙得屁都没功夫放，算不算职业经理人？ 她的老板上海某地区经理高中毕业水平从跑堂做起十几年的经验熬到这个位置，算不算“职业经理人”？ 也许只有大银行大咨询公司里的高级白领才算“职业经理人”，最牛超人，既能管理制造业又能管理零售业，象麻将里的“百搭”。
1、法国经济学家萨伊(Say)在1830年对职业经理人的定义是“能够把经济资源从生产率较低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域”，美籍奥地利经济学家哈佛大学教授约翰·波特(Y Porter)认为创新是职业经理人的特征。
文献来源：
http://epub.cnki.net/grid2008/detail.aspx?filename=2003114840.nh＆dbname=cdmd2002
2、职业经理人制度起源于美国，尽管当时只叫经理人。 1841年10月15日，美国马萨诸塞州的铁路上发生了一起两列客车迎头相撞的事故。社会公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，对企业管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。后来受企业所有者委托，经理对企业进行管理的公司制企业也宣告诞生。美国作为经理人的发源地，经过160多年发展到今天，已经形成了十分成熟的职业经理人阶层。
美国职业经理人阶层的生成与发展大体经历了三个阶段。
第一阶段：从1841年世界上第一位职业经理诞生到1925年美国管理协会成立。这个阶段标志着美国的企业基本完成了业主式（或世袭式）经营企业到以聘用经理人来经营企业的转换，也可以看作职业经理人的成长期，而美国的企业制度也基本形成了近代公司制占主导地位的格局。
第二阶段：从1925年到20世纪60年代末。在这一阶段随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末80％以上的企业都聘请了职业经理人，标志着美国的职业经理人阶层的成熟，它的企业制度完成了近代公司制向现代企业制度的过渡。
第三阶段：从20世纪70年代至现在。美国的现代企业制度不断走向完善，并且出现了许多所谓的“后现代企业制度”方面的制度创新，而职业经理人阶层也不断走向完善，并成为美国社会中发挥越来越重要作用的一个阶层。职业经理人研究方面的理论也已经成熟并系统化，职业经理人的培养和培训机制也非常健全。
经理人阶层之所以起源美国，并向职业化方向发展，主要借助于两大推动力。
首先是美国经济的发展，企业规模越来越大，企业经营中从产品开发、营销、生产、采购、财务、人力资源管理等各个环节愈来愈细，要求企业的管理者必须具备全面经营管理知识和相关技能的管理专家，委托职业经理人来掌管企业运营就是顺理成章的事情。
其次是美国的国内市场规模不断扩大，形成了许多门类齐全的行业，专业化分工越来越细，要求企业的管理者不仅要有全面的经营管理方面的知识和技能，还要对某个行业十分熟悉，特别是要掌握这个行业内层出不穷的新技术、新成果、新产品，由具备以上素质的职经理人或职业经理群体来经营企业，才能保证企业的不断发展壮大。目前世界上其他发达国家大都不同程度地具备了各具特色的职业经理人阶层。
文献来源：
http://www.xinsiyuan.com/courses/2007/0826/article_24.html
3、德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中对经理人的定义、任务、工作有全面描述，可以参考。另外德鲁克在为斯隆《我在通用汽车的岁月》1990年再版所写的序言中定义了经理人职业化。斯隆认为，经理人的职业化是第一位的。什么是职业化呢，德鲁克的解释是，职业化就是对客户负责，对于CEO来说，供职的企业就是他的客户。职业化的另一个要求，是不掺杂个人好恶，绩效为先。这里的绩效，不光针对员工，也包括管理者自己。可以参考。
4、上海市政府2001年出台了《职业经理人职业标准》的文件将职业经理人定义为:运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验独立对一个经济组织或部门开展经营或进行管理的个人。
文献来源：上海市劳动和社会保障局沪劳保技发（2001）30号《关于颁发《职业经理人职业标准（试行）》的通知》：http://www.51labour.com/LawCenter/lawshow-6754.html
至于跨行业跳槽，是个惯例，你上网查一下沃尔玛的CFO跳槽去向，西北航空CEO跳槽去向，就清楚。另外，现在的固特异董事长兼首席执行官罗伯特·齐根，曾在柯达供职23年。固特异另一高管亚太区总裁皮埃尔·柯华德也在柯达供职长达19年。最近英国石油公司宣布爱立信公司首席执行官卡尔·思文凯(Carl-Henric Svanberg)将接替已经在位12年的现任董事长彼得·萨瑟兰(Peter Sutherland)，3个月后会加入BP董事会。思文凯的入主也表明力拓CEO保罗·斯金纳与BP已失之交臂。另外微软的中国公司总裁唐骏跳槽去了新华都集团做总裁，是福建省一家民营企业，旗下包括紫金矿业、新华都购物广场、福建新华都工程和福建武夷山旅游等数家公司，业务遍及旅游、连锁、矿产等领域。现在做的很好，他是不是更有资格被你称为牛人，超人呢？
通宝推：树袋熊毛毛,
最后于2009-08-06 21:04:51改,共1次;
请教一个小问题：“大卖场商圈半径5公里内大于30万人”这里面的30万人是常住人口数量呢还是指人流量呢？另外，5公里半径这么大您的大卖场估计很不小了，可30万人的数量又是不是小了点呢。
以前在沃尔玛打工时,鬼佬经常自夸,俺们的库存管理素美军一级的水平
首先声明我做的事无论从规模，复杂和经验方面不能和您比，差太远。另一方面你是职业经理人，会有压力和限制，我自己做能自己决定。撇开这些不讲，我干会把80%精力放在想上面，20%精力去做。当然你的职业不会让你那么从容。我也是吃了苦头才这样的。第2，你的计划太详细，这也是你的职业限制，我想完后只有提纲，边做边加，结束时才会有那么详细的东西。你第1计划碰到问题后马上有了第2计划，如果真用了，你还会有第3第4的。第三点，你计划太平了，一起实施会多点同时出事，你的计划也就完蛋了。最后他们给你的目标和时间不对，我是老板会给你3-5年时间。以上是我朴素的想法，不一定对啊。
我要说我很喜欢你的文章，每篇都要看好几遍，快成粉丝了，这方面的实战经验很少人愿与人分享，我从你文章中学到很多。希望你写出更多好文章来！
1、控股股东为了连续增发（香港可以半年一次），需要持续业绩增长，而保荐人（实际是做市商）需要高速成长来拉高出货套现。所以不会给你任何调整余地。
2、计划必须在董事会通过才可以执行。这个董事会几乎全部是美国式的经理人、书生，（其中有5位系统工程博士）他们是完美主义者和理想主义者，没有完整的计划，你根本连会都过不了。
3、他们要的是一个执行的工头，并不是思考，因为他们认为思考他们自己已经很强，就是不会执行。
4、那些计划并非完全是我自己愿意制造，而是内外环境共同造就。
只不过，在董事会里婆家太强大了。这种时候很多事情很难做的。比如董事会给你一个5%的销售税后利润，销售和利润增长50%。这种指标很麻烦，也不现实。象Walmart，一年的销售税后利润不到3%。家乐福肯定也不会太高。给你5%的指标就很难办。btw，你们的ROE是多少？
说实在话，那天我在您另一个帖子里看家乐福的毛利吓一跳。这种毛利在美国Costco和Sam's Club这种仓储会员店都未必作的到。也许中国的员工或者其他费用低吧。在中国做零售业真难。美国是从石器时代一点一点发展到原子时代的。中国一开始就是原子时代，一点喘息都没有。这种时候，大概最重要的就是圈地和不出错吧。
btw，再冒昧的问点问题。您有没有逛过你们的竞争对手的店铺？你们的每平方米的销售和他们每平方米的销售是多少？你们同类产品的价格和他们的价格相比是什么状况，有多少区别？谢谢。
1、ROE接近35%
2、每周必去竞争对手至少一个店参观，一年大约去了50多家。
3、米效（我们成本稍低）和价格与家乐福相当（实际定价就是盯住家乐福）。唯一区别在客单价，家乐福98元（05年数据），我们78元（05年数据），所以他的米销售高20%左右，他布置更空旷一点。单位面积来客数相当。
不好意思，一上来就问了这么多很门外汉的问题。本人只是想学习一下零售业的一些知识。
对了，所有做过零售的人都知道物流分销链的重要性，但是怎么才能实现象Walmart那样货物在分销中心只呆12小时就被发往各个店铺呢？
我知道并能够实施的话，大约就满地沃尔玛了。就像DELL的供应链每人可以复制，也没人可以说清楚一样。每一个人知道的都是大象的一部分。我不想盲人摸象来乱说，实际核心是他的系统能力：通讯、调度、控制、优化、流程和执行文化，尤其是执行文化，没有人可以学到，所以世界上只有一个沃尔玛。
俗话说打仗打得就是后勤。零售业的好处是战场随处可见随便观光。可是后面粮草的问题很多时候就没法了解全部了。大概最多能把人挖过来用，不过一般很难。想想也是要不然沃尔玛为什么当初让管shipping的Lee Scott当ceo。
专门在美国沃尔玛总部工作3年，其中一个是学系统工程，一个是学算法。结果他们告诉我，几个人没法掌握其运营系统，因为这是一个既有运营，又有控制，还有执行的文化。他们又说，目前所有写沃尔玛的经验的书都是胡说八道，故意误人。我没有再探求究竟的勇气。因为他的运营系统是几十年象搭积木一样组合起来的，真正成功带有很强的偶然性，不然这么多搭积木的都失败了，为什么他成功了。可能还得研究沃顿个人的特点。