2009-08-04 01:52:59
本来想放在职业经理人工作笔记里面，但是好像风格不同，不是为解决或讨论一个具体问题而写的，而是很多职业经理人的经验总结。所以只好单独成为一帖。
只要是职业经理人，没有当过空降兵的几乎没有，就像职业球员没有转过会一样，凤毛麟角。
我认识的大多数职业经理人对空降兵经历都是不堪回首的往事，没有人愿意提，因为有太多的屈辱、失败、辛酸。就是现在还在任上的空降兵，绝大多数的处境与原先的想象和期望都相差很远。不管是民营还是国企都一样。
我想把自己和其他一些职业经理人当空降兵的反思总结出来，给大家作为一个讨论的靶子，也许可以让后来的人少犯点错误。我的总结是理性的，不带任何感情色彩。当然也不可能全面，只是起一个头而已。
一、尴尬的处境
1、空降兵是孤立无援的。从华润空降到中粮担任董事长的宁高宁写过他的体会：空降兵就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
2、实际上原有的管理层对外来户采取的态度是一致的，冷漠掩饰下的嫉妒、蔑视、甚至故意为难或挑衅，还有对空降兵能力的试探、掂量甚至检测。
本人由某银行跳槽到另外一个银行时，行长先就打了预防针：一条新牛进入一个牛群还会被顶出去，何况人。你当务之急是露两手绝活给大家看看，不然你站不住脚。
3、空降兵一般是被寄予厚望的，主要用来推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩。
所以空降兵摸清企业病症和病因，找到自己的位置是首先要做的。
4、但是有时企业引进空降兵的动机是短视的，必然对空降兵形成业绩谋杀。
例如，如果空降兵是企业希望进入的某个新的细分市场的专业人士，那么企业引进空降兵的目的很可能是想利用他的人际关系和专业经验，帮助企业建立市场开发流程、组建队伍、打开人脉关系。如果企业的目的仅在于此的话，那么在打开局面之后，空降兵自身价值就会贬值，这时企业很可能会选择自己人或更擅长守业的人才来替上现在的岗位。
又例如，企业有时引进空降兵的目的是当滚雷英雄，希望通过一个外人和企业内部人没有纠缠的优势，对错综复杂的内部派系下手，推进企业变革。东北话叫自己的刀削不了自己的把。如果你就是这把刀，可能一旦削完了把，或者仅仅是一个老板的权谋，威胁一下不听话的下属，那么你的价值很快就会消失，必然很快被忽视和排挤。
5、所以必须从一开始就要了解企业的意图和目的，判断自己是否能够接受这个任务。如果决定接受，就要在整个目标规划和实践过程中掌握主动权，有效保障自己的利益，使自己知道适时进退，不要成为烂尾楼或企业的负资产。
6、但我认为空降后更重要的是立即弄清楚没有写在手册上的那些企业潜规则、各种错综复杂的关系、历史、传统和文化。否则必死无疑。
根据猎头业内人士通常的观点，一个“空降兵”在新公司超过三个月，就是“着陆成功”，超过一年，就是“融入成功”，公认的一个数字是，职业经理人在企业成活一年以上的不超过20%，也就是说80%以上的空降兵牺牲了。（这个说法我不相信，我认为还是活下来的多，但是业绩或地位一般与自己预期相差很大，很多人已经不复有当年的豪情，在混日子或苟活。）
7、空降兵的牺牲对双方来说都是无谓的损失。这既有企业的原因，也有职业经理人个人的原因。
企业的原因主要是文化和管理问题。空降成功率较高的企业，多半管理体系完善、企业文化包容性大。空降成活率低的企业，一般是潜规则替代正规规则，人治替代法治。空降兵很可能因为不适应潜规则而失败。
个人原因主要是对企业价值观、行为模式无法认同。例如来自正规军的空降兵就习惯于规范的管理方式，什么事情都有计划、有流程、有制度，但到了土匪企业以后，发现什么事情都没有预先规定，大家整天都在救火。土匪们对你的建议或指责会认为是你傲慢或瞧不起他们，结局就是分手。
（一次发不上来，只能分成几段）
二、微妙的授权
空降兵要想完成任务，必须有相应的权力，但是企业中权力游戏十分敏感和微妙。我的体会是：
1、权力是干成事情的必要条件，但不是充分条件。
2、权力不是要来的，只能通过做事情让上级授权。而做成事情的数量和质量，决定了上级授予权力的范围和大小。
3、责、权、利三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。
上任后，不要急着要权，要先干活。承担了责任，当然就有了对应的权力。即便责任，也要一点点的领取：先领一件具体的事情干，在具体完成任务过程中，无需申请，自然会给你适当权力。当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。
建议一开始不要急于表现，急于求成。不要一下子领任务太多。领责任太多，要么压垮自己，辞职走人，要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。
4、信任决定授权。
一般信任是授权的前提，不授权是因为不放心，还不够信任。而信任是一步步建立起来的，绝不是简单靠聘用合约或协议。信任包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。赢得能力的信任比较容易，靠业绩就可以。但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个不关联的指标，然而却关联着授权的程度。
一般判断忠诚度（职业化程度）的指标，首先是是否有另立门户的野心；其次是是否导致财富流失；三是是否故意转移资源；四是是否成心捣乱。如果不能过关，授权只能是梦想而已。
5、人权、财权、物权都是做事必要的权力，但首先需要获得真正的权力是知情权、话语权和做事权。
首先必须弄清楚他们想让你解决什么问题，是经营问题，还是管理问题，抑或是人事斗争问题，如果是人事斗争问题，你要先了解清楚人际关系，然后才动作。如果没有金刚钻儿，就不要揽瓷器活。
其次你就必须了解原来的权力配置和分布：是权力混乱，权责不清？或是存在大量权力真空？如果是老板一直独权独揽，你就要做好老板的参谋助手，从中一步步承担更多责任，对应分到更多权力。
6、获得知情权的关键要素就是执行力
知情权是至关重要的第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么的文件和数据等。
执行力就是在实施具体方案过程中遇到各种具体问题时体现出来的实际操作能力。
知情权是最基本的权力。如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。因为信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的。
所以除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。有些会议的会后和会前，往往是信息最真实、最关键的“会议”。要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。如果长期退却规避，长时期接触不到核心信息，你将被边缘化。
但是不要像调查组一样频繁找人谈话，因为会搞得人心惶惶。应该多用心听，多用心观察，不要包打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。不要搞小动作，如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。
7、夹做尾巴做人
即使在充分知情的情况下，有自己独特的观点和看法，也需要提前和有关人士（包括老板）沟通，取得基本一致意见后再公开自己的观点。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二是容易闹笑话。所以说话是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。
8、言出必行
企业的游戏规则是谁提方案以谁为主来执行。所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到可执行性，尤其是自己的执行程度。因此在说话时，要有的放矢，要量力而行，应聘时可以海阔天空乱侃，但入职后说话时就要谨慎从事，做到言必行，行必果。在你没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率说话。
另外必须注意不说假话，不要高谈阔论，不随便乱说。说话时要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性，不可执行的话不要说。不仅在说话时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，一定要把方案细化为可操作的步骤，并不断跟踪执行，确保每一环节细致准确和及时完成。
9、不急于打破以往的权力分布
为了做事可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说。