【原创】从通钢暴动看接管国企的基本要点
2009-07-26 02:02:57
前几天，本人不自量力，发了一些不是自己真懂得领域的帖子，结果是教训颇多。现在还是回到自己懂得的行当来，安心一点。
接管国企从来就是高风险的工作，搞得好，可以实现你的目标，例如增加产能、获得技术、获得人才、获得市场份额、获得产业链协同效应、增加报表利润等等。搞得不好，就要引火烧身，甚至栽进去。这次陈国军被打死就是一个例子。
结合多年来接管国企的经验，总结几条给大家扔砖头。
1、时机把握
进入时机一定要等到休克鱼死定了。只要还有一口气，甚至是回光返照，他都会认为自己是活鱼。死鱼2元一斤，活鱼10元一斤，而且有时他还当成花罗汉卖，要你10万元。所以进入早了成本巨大，对抗巨大。员工都会认为自己好好的，来了你这个侵略者，坚决同仇敌忾，把你打出去。绝对不会认为你是解放军。但是成为死鱼后，你再去，就是大救星。有时甚至时间只差一个月，形势就会有根本的变化。
如果这时有某竞争者要提前进入，就让他进，相信我，他吃到嘴里的绝对不会是馅饼，而肯定是砖头。
当然，进入晚了也不行。就成臭鱼了，没有任何价值。我们就曾经进入一个企业晚了。结果发现，几个月的时间，工人为了筹集钱发工资，把部分辅助设施拆解变卖了。而这套设备是从瑞典引进的，所有辅助设施全部是不锈钢管道，根本无法再恢复，这个企业只好倒闭。
2、内线培育
相信老祖宗的智慧，以夷制夷绝对是真理。一个国企运营几十年，人际关系错综复杂，盘根错节。你几个外来户想搞定，门都没有。此时内线就起作用了。我们一般要全部留用原来的管理团队，只增加财务总监、人力资源总监、销售总监几个职位由我们派入。原来的总经理担任董事长。我们担任总经理。主管技术、生产、销售、采购等主管绝对不会换人。
但是我们对上述留用的高层管理人员要进行换身份运动，全部成为我们总部的员工，由总部发放工资（比被接管企业高），关系转入（从一个一般企业进入央企，一般都会高兴），然后在总部培训三个月，再重新派入，这时就成为解放军了，只是是秘密的。
对那种刺头，（一般总会有一些），但是他们往往比较有扇动力，有号召力，我们采取收服和清除并举手段。不接受改编，就请开路。当然由内线来执行。
3、生产恢复
不管接管什么企业，当务之急是恢复生产，否则人心惶惶，就什么都谈不上了。
而恢复生产，不管采用什么方案，最终一定是流动资金注入。这个就有学问了。会做的，可能只需注入一点药引子，企业就能启动起来，不会做的，可能就从此走向深渊。
一般启动开始，就要立即大幅降价清理库存，在账面上一次核销亏损，然后立即推出新产品，争取现金流量，可能还有一搏。绝对不能犹豫不决、左顾右盼。在这上面我有正反两方面教训。
同时保持人员稳定和凝聚力非常重要，否则内耗就会要命。
4、凝聚人心
凝聚人心是接管成败的关键。
比较复杂的做法是盖房子。国企一般都有空地，或者破烂平房区、废旧仓库等等。折掉，建一批6层的砖混住宅，利用部分企业劳动力和车辆，土建安装成本加上税费（可以让地方优惠支持）一般不超过2000元平米，企业补贴一点，以1300--1500卖给骨干和优秀员工，效果极好。
比较简单的就是免费提供中午工作餐、逢年过节发点鸡鸭鱼肉、子女上学赞助一点、生病提供一点补助、经常带点礼品去员工家串门等等。
同时要形成一个制度，每周至少用两个上午开门接待员工，立即解决可以解决的问题。
人心都是肉长的，将心换心，一定会接受你这个外来户的。这是我屡试不爽的经验。
5、接管流程
（1）、职务审计
（2）、接管资产的评估
（3）、接管资产的清产核资或帐目清册：包括：冻结帐目，清理债权债务；盘点库存，固定资产清册；会计清册。
（4）、资料交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。包括：各种会议纪要和记录；决定和决议；命令；规章制度；备忘录；计划；工作日志；预算报告；工作报告；述职报告；其他档案。
（5）、法律文件交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。包括：各种合同和协议；公司章程；公司对外承诺和外部对公司承诺；担保和抵押文书；政府批文；各种许可证；各种登记证书和登记表册；其它法律文件。
（6）、资产交接
共同拟定交接清单，然后一一现场清点，作到帐帐相符，帐实相符，帐表相符，双方签字确认。
包括：各种资产的产权文件；各种资产的登记证；各种资产的台帐；各种资产的卡片；各种资产的发票；各种资产的维修保养凭证；各种资产的使用档案；其它涉及应移交资产的相关文件。
（7）、会计资料交接包括：各种印章；各种银行帐号及相关手续各种帐册；历年报表；各种表格（包括已用和未用）；各种单据（包括已用和未用）；各种凭证（包括已用和未用）；各种票据包括已用和未用）；所有现金；各帐户的银行存款；所有应收应付单据和凭证；所有债权债务清单和凭证；资本金和股东权益的交接等等；其它资产和负债的交接；其它应移交的会计资料。
（8）、设备器具交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。包括：办公设备；交通工具；通讯工具；其它应移交的设备和器具。
（9）、人员交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。包括：人事档案；工资和各种福利单据、凭证；各种保险凭证；健康记录；房屋和其它公物租赁合同；借贷公款手续和凭证；公物借用手续和凭证；考绩记录；其它应移交的人事文件。
（10）、关系网交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：政府：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；银行：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；税务：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；工商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；规划：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；传媒：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；法律：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；供应商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；大客户联络人：联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；其它应移交的社会关系
（11）、权力交接：
经双方协商确定后，向接管目标公司各个部门和单位发书面文件公布在人，财，物，网络，信息等方面总部各部门与下属单位或子公司的权限，包括建议，申请，审核，决定，监督，执行，调度，平衡协调八种权力的定量限额，同时公布新的工作流程和办事程序。
（12）交接遗留问题的处理
包括人：临时工，关系户，养老处理，辞退人员安置，以前遗留的生老病死的处理等等；财：一些特殊权力的继承，（商标，土地租用权，房屋租用权，减免税，特殊设备租用权）贷款的承诺和顺延，或有债权债务等等；物：库存，抵押物，多余或报废的固定资产，代保管物等等的处理。清产核资和资产评估出现问题如何处理（例如亏库，报废，贪污等等）；其它：未发现的债权债务，虚置资产，潜亏，未完法律责任和或有纠纷，一些特殊合同和承诺的处理办法。
6、重组要点
（1）、政府公关和承诺
（2）、债权人会议
（3）、骨干和中层安顿和培训
（4）、员工安抚和教育
（5）、组织重组
包括：组织结构设计；岗位责任划分；权力划分；监督和授权；目标责任书。
（6）、业务重组
包括：研发方向调整；市场策略调整；产品定位调整；生产部门调整。
（7）、债务重组
包括：债权人协议；偿债计划；监控方案；保障方案。
（8）、资产重组
包括：开源方案；节流方案。
（9）、管理重组
包括：工作流程再设计；控制制度设计；操作规范设计；工作标准设计；激励奖惩机制设计。
7、重新运营要点
（1）、拟定运营计划
（2）、实施新的组织章程和责权划分表
（3）、建立新的规章制度，作业标准和工作流程
（4）、建立ＰＤＣＡ循环控制和稽核系统
（5）、建立新的财务控制系统和结算系统
（6）、建立新的采购配送体系
（7）、建立新的产品管理系统
（8）、流动资金注入
（9）、促销和公关开动
（10）、原材物料进货和重新点火运营
对比以上几点，通钢的接管就是一个业余爱好者的玩票。
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30 条留言
从一个一般企业进入央高兴企，一般都会高兴
国企收购国企，属于重组
而国企私有化，就很有阴谋论的味道
我说的是，1993年，ibm快要倒闭之前，空降外部经理人，盘活ibm,并使ibm重新成为一个伟大公司的事。2008年，2009年1，2季度,ibm都大幅盈利。ibm要倒闭之前，精英们都认为ibm是美国的财富。国企，也是我国的财富。
我对IT企业不熟，所以IBM的历史不清楚。但是国企绝对是今天中国还能站着说话的支撑。我们许多国企装备水平、员工素质、工艺水平、管理水平不但是国内民营企业望尘莫及，就是一般外企都难以企及。举例来说，我们有一个切片厂，准备合资，最先来的是南朝鲜一家大企业，结果到现场看后，觉得非常满意。我们回访，发现其不管规模、设备、工艺、现场管理水平都比我们差。其翻译是个延边人，后来跟我们讲，对方觉得这么好的企业经营不善很奇怪。后来杜邦来谈合资，美国鬼子直接就说，现场管理水平不低于杜邦，设备、工艺比杜邦落后一代，员工操作素质和敬业精神比杜邦强。（后来这家企业成为杜邦的原料生产企业，加入其虚拟企业网中。）这种情况在国企很普遍。所以我的观点国企是不能都关掉，关掉就没中国人在世界上什么事了。指望民营企业，这帮急功近利，杀鸡取卵的家伙，是要倒霉的。
那你岂不是会计，法律还有生产和管理各个方面的知识都要比较精通才行？现在什么行业都讲求专业，不容易啊。
恭喜：你意外获得【通宝】一枚
鲜花已经成功送出。
此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】
如果什么都不不懂，就是个被忽悠的命。企业管理者的素质要求极为全面
央企会承担起一定社会责任，放弃一些直接经济利益，但是大多数私企就不怎地了，官商勾结，借势欺人，你说的那些笼络员工的方法基本不会使用的，而是直接把普通员工压榨到死。至于内部解放军，也换不过是汉奸之类了，通钢估计不会使用你推荐的方法的。
我们城市的几大大型国企还要没有卖人，现在抗过来了，虽然头头们搞了不少，但是普通员工还是喝上汤了，损失的只有大股东国家了，哈哈。不过稳定了社会，促进了消费，大股东还是得利的吗，否则直接几十万人弄起来，还是不好收场的，呵呵
最后于2009-07-26 08:39:18改,共1次;
第三靠投亲靠友，第四靠卖身入豪门。无论如何不能被民营企业接管，那是将你的骨头熬你的汤。
能够积累到这么多方面的经验，仅仅有心恐怕还不够啊，有啥渠道呢，也就是人们经常念叨的career path
兄台能否尝试着从类似企业经营权的角度比较一下中国和美国目前的异同呢?
没有美国式的信托模式的法律、文化和心理基础，且中国目前严重缺乏合格的职业经理人，不管是德，还是才都不合格。
你们的话题水太深，好不容易赶上点儿我知道的而你不知道的，赶快插两句
IBM那个大象跳舞应该算是企业战略转型的经典吧，国外商学院一定会提的企业管理案例。
简单的说，就是IBM从著名的电脑行业硬件制造商的位置上抽身急退，当年比较大的动作比如卖掉了IBM硬盘分部。IBM的硬盘在90年代末市场上也是主打选手，搞什么玻璃硬盘，7200转硬盘的，技术和规模都很大。结果富士通接手IBM硬盘后就成了世界第一硬盘生产商了。其它台式机什么的就更甭说了，只有IBM笔记本一直留在手里，但最终还是卖掉了。
现在的IBM在退出竞争日益激烈的电脑硬件设备市场以后已经成功转型成为一个技术咨询加IT服务提供商了，就是说从第二产业战略转进第三产业了。
运营成本提高后的必然选择，服务业本质靠知识赚钱，或者靠创新赚超出平均利润的钱。这就要求你有生产知识的能力。生产知识不像生产有形产品，只要有硬件（设备、厂房）、原材物料、资金、劳动力即可，他需要法律环境（保护知识产权；保护交易平等；防止欺诈等等），需要信用体系，需要软件配合，例如资本市场、风投，等等，而这些东西不像建工厂这么容易，本质上他们是文化的积累，需要几代人来努力。所以今后几十年我们还是老老实实做蓝领吧，等下一代去做白领。
辽宁一发电厂：
1.首先从电力部或东北电管局入手签署收购并购协议和售电协议（PPA）；
2.制作相关权益文件、证书，以资产抵押形式在香港融资；
3.以部分境外融资支付并购款；
4.各个关键岗位职务审计，逮捕现任和前任销售、采购负责人，起到震慑作用
5.主管技术、生产、销售、采购等主管全部换人
6.重新核定员工工资奖金
采取竭泽而渔（杀鸡取卵？) 式的生产方式,持续发电，产生现金流，不仅养活电厂自己还支持了母公司上市。
综上所述，一个私企如果想要成功入主国企还是要选准目标、定准自有资源和可利用资源( 当地政府和公检法）。
最怕的是被地方政府忽悠进去，进去前：有事找我；进去后：有事别找我
从这点看通钢的接管也属于被忽悠或是原来只看见贼吃肉没看见贼挨揍
最后于2009-07-26 20:00:34改,共1次;
你能把这些写出来，是很不错的，我们都没有实际经验，你有。但是，从你写出的东西来看，你还处在一个班长+司务长的水平，我这样说，并不是针对你，你是个实在人，我是希望看到这篇文章的人，能够多思考思考，不要被你这篇文章局限，被误人子弟。
管理的人就是个班长：财务、销售、采购、生产、人事、研发、行政等等10来个人，也没有时间去理论化，提高包装，而且一家企业与一家是不同的，不存在误人子弟的问题。相信任何在搞企业运营的人，都不会被误导。而且大家如果出来说经验，水平都跟这个一样。搞企业不是哈佛商学院搞的那些意淫案例，好看而不中用，全部是闭门造车编出来的。
通宝推：nighter,
虽已看透红尘，却难生出世之心，
清醒地痛并快乐着，
——孟浪妄测兄意，
请见谅了
国企的管理确实有其独到，合理的地方，好像全国的国企管理模式都差不多，这套模式是当初怎么总结出来的，是和谁学的呢？老兄给讲讲
个人觉得国企的有点像TG作风和日本的企业制度的混合体，一方面是关心群众，比较重视思想工作，有一定的主人翁责任感，又有点日资终身雇佣，论资排辈的意思，在国企，往往说话比较难听，但做事不是很绝，而私企，说话也不是很好听，而且做事很绝
，这好像还是和国企的制度有关系，国企的人是终身雇佣，博弈链长，大家都是一条线上的蚂蚱，谁也跑不了，所以责任心较强，专业素质较高，但人际关系复杂，国企的人离钱比较远，反正赚了钱也不能进自己兜里，反而更有闲心对生产，工艺进行更好的规划，布局，国企的弱点主要在信息捕捉能力和决策能力上，国企更像原来的国军，人员装备素质都强，但又是听命行事，能动性差，约束多，效率低下，而民企更像游击队，草草搭台，一没技术二没资金三没人员四没经验，但其有强烈的生存意识，广泛的信息渠道，捕捉战机的能力，没有条条框框，敢打敢拼的精神，则是国企所不能比的，即使是现在成功的国企，也大多数在与市场无关的领域，国企民企都有其优缺点，而且都是一个硬币的两面，可能都不好改。
对于现在的国进民退，我想听听老兄的看法，一方面，对关键部位进行重点控制，确实能提高执政能力，但就像在公司的重要部门都安插自己的表兄表姐，好像也有很多弊端啊！
国企绝对是今天中国还能站着说话的支撑
河里有个比较流行的说法，说是中国在毛时代建立了完善的工业体系，再加上改革开放的东风，促成了中国的腾飞，印度之所以不行，是因为当初没有完善的工业体系，这话我觉得挺有道理的，但在我印象中，国企在90年代大多数都破产了，企业都破产了，那还有完善的体系呢？听听您的看法
1、国企管理体系，基本来自三方，一是苏联，主要的流程、工艺控制制度都是（例如计划，库存)等等，生产优先是其特点；二是来自日本，1980年代，国家经委组织了一大批人学习日本管理，引进了许多技术，例如全面质量管理、预算管理、PDCA循环，改善小组等等，其特点是订单驱动生产；三是来自美国，1985年左右，国家经委开始组织学习美国管理技术，例如系统管理、IE、优化技术、排程、供应链等等，其特点是系统优化。各家根据不同特点，多少比例不同。
2、国企出问题主要是党管干部原则。不需业绩，不需承担责任，只要让组织部满意，狗都可以坐在厂长的位置上。
3、控制总是相对的，而且国企制约措施很多：审计、纪检、检查、国资委。
4、中国工业体系仍然是世界最完善的三个工业体系之一（另外是美、俄）。并不因为一些企业破产就垮掉。东北企业破的多一点，其他地方主要企业并未破产，破的都是微不足道的，主要企业是要死保的，我就不止给10个关键企业发放给安定团结贷款，实际就是财政援助，后来划到资产管理公司，当成坏账，让财政买单，一笔勾销了。东北为什么会毁灭性的破产，这是一个很深的问题，就像问东北的官员为什么喜欢上调中央一样，结论应该差不多。
通钢的问题绝对不只是您眼中“刁民刺头”的问题。
中国工业体系仍然是世界最完善的三个工业体系之一（另外是美、俄）。[COLOR=blue][/COLOR]
关系网交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：政府：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；银行：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；税务：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；工商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；规划：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；传媒：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；法律：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；供应商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；大客户联络人：联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；其它应移交的社会关系
这要是落到中纪委手里怎么样？
1、对方敢列入清单的都是不违法乱纪的，他还担心你接管后秋后算账呢，所以会严把质量关。
2、纪检委没有你想象的能耐大，他们办案方式是制导武器，只干领导惦记上的项目。除非有人故意跟你过不去，否则纪检委根本没有兴趣关照一个要被人接管的企业，既没有油水，也没有轰动效应，而且还可能引火烧身，避之唯恐不及。对一个不景气的国有企业（一般都是几个月不发工资，不然不会被接管），工人都有强烈的主人公意识和受害意识，对任何上级来的单位，都是当成党派来的大救星，一把抓住就不放手的。我的经验：到接管企业时，地方党政部门都是有多远躲多远。东北话说法是：你把驴偷了，让我来拔橛子，我傻呀。
3、接管清单往往首先是一个姿态，就是：我是正规军，我是认真的，别玩花样。企业是欺负新手的，但是当发现你也是老玩家，他们就基本老实了。镇不住那些你还没出生就在干这个行当的老江湖，你就还是回家上网发牢骚吧。
现实当中，与各个职业部门的联系人往往是有很大活动能量的，而个中的关系维系中少不了大量的灰色利益和裙带关系。这些人是不会老老实实被接管的。
然后搞清楚他为什么不走，关键先生一般都有能力走的。实际上工作中，往往是关键先生代表一个势力团体来找你，先展示实力（例如有什么关系可以帮你的忙，手里有什么联络图，手里有什么金刚钻），然后谈合作条件，再次谈接管计划。我接管的所有企业都是在关键先生们支持下完成的，例如销售、采购、财务、技术、生产、质量等等，当然我付出的代价是留用并给一定权力。他们会把所有诀窍，关系，甚至有的家伙会把产品配方都当成讨价还价的筹码，关键看你的谈判能力如何。接管清单只是桌面的东西，估计占10%的工作量，90%的接管工作都是在饭桌上完成的。这是我的经验，不知别人是怎么干的。
有什么不敢说，不想说，不必说的呢？既然您都已经开头了，还避讳什么呢？如果觉得发在经济管理不合适，可以发在观点时事里嘛！
学过n多的mba案例，那个华丽哦，不得了，就是没法用。
我总结起来，我就会三件事情：
1、能够在企业短期利益（眼前财务收益或解决吃饭生存等迫在眉睫的问题）和长期利益（健康稳定成长或实现百年老店目标）之间取得平衡，在解决吃饭的同时还能储备发展的人财物技术等等资源；善于在股东利益和员工利益之间取得平衡，能够在企业创造一个机会公平，赏罚公正，利益公开的环境，并能够找到解决双方对未来期望的平衡点。
2、能够把决策层的想法变成计划，把计划变成可执行方案，把方案变成步骤，把步骤变成行动，把行动变成成果，把成果变成业绩；熟悉相当一类流程型企业的运营、管理和控制流程；具有独立的财务控制能力和运营能力。
3、能够组织一支打群架的队伍，保证他们互相协同，互相帮助；能够凝聚人心，激励士气；必能够培训他们拥有必要的完成相应任务所需的应知应会技能。
通宝推：势如虹,
我来分析一下：
第一点，需要有一颗正直的心，能真正为企业着想。
第二点，需要有足够的相关专业知识和能力
第三点，要善于做思想工作，要有足够的情商。
综上所述，忙总真是人才。更为难得是，在经历了众多的尔虞我诈和黑幕之后，能保持一颗积极、公正的心。
比什么手段都有效，费效比最低，最能获得员工真正的支持。那种把别人都当成可以玩弄于股掌的傻瓜的观点，经过实践证明，最后一定会被大家遗弃。所以我是通过挫折和反思，才真正认识到：己所不欲勿施于人是做人做事的根本原则。人千万不能耍小聪明，我母亲说过：为人莫被人看穿，看穿不值半文钱。你可以短时间忽悠所有人，也可以永远忽悠一部分人，但是你永远无法长期忽悠所有人。所以还是选择真诚，以诚待人，老实做事，不投机取巧，不耍阴谋诡计，才是最轻松和最容易成功的方法。
您这三件事情，也可以看成个人能力：
1。如何在个人短期利益和长期利益之间取得平衡。比如是继续工作还是去进修，是否该跳槽等。
2。把理想‘‘变成计划，把计划变成可执行方案，把方案变成步骤，把步骤变成行动，把行动变成成果，把成果变成业绩’’。
3。能够有一群守望相助的朋友。
但是在现实中的情况又是千差万别的。对于第一点来说临事则迷是很难避免的。对于第二点来说知易行难也是众所周知的。人多愿干景上添花，有几人做雪中送炭。
大多数人与人之间关系都是利益交换，有利则合，无利则散，很正常。没有别要愤世嫉俗，这是现实。只要你能做到守信用，不欺人，别人也很愿意与你合作，利益共享，各尽所能，互惠互利。当然不要笨到被人骗。不被人骗的最好办法就是不相信天上掉馅饼，只相信一分耕耘一分收获，只取自己应得的，从不有非分之想。
豁然开朗。
‘老老实实做蓝领’可以创造氛围，帮助我们积累支持知识生产的文化，是必由之路，没有绕道的捷径。但如果不思进取，也许就永永远远做蓝领了。
感谢老大的启蒙。谢宝。
试图组织全国力量进行，但是失败了。原因很多，但是最后的反思是产业升级是需要许多积累的，不是能够靠大跃进搞起来的。尤其是高端产业需要的软环境（法律、信用、知识产权保护、风险投资、资本市场、工商支撑体系等等）都是需要几代人才能完成的事情。所以现在提产业升级，实际是在开始一个新的长征，需要我们的今后几代人坚持不懈的努力。
但是现实中许多人仍然把真诚等同实诚，实诚等于傻，傻就被人骗。要想不被人骗就不要实诚。从小就被人教育我们在待人接物上面要圆滑些，这叫防人之心不可无。
我认为任何事情都要有度。不能太圆滑，让朋友失望。又不能太真诚，这样召骗子(现在骗子太多导致傻子不够用--郭德纲
)。
我比您小20岁，算是您的晚辈，见过的世面没有您多，文采更谈不上，个人的一点观点希望能得到您的指教。
给您拜个晚年，祝您和家人在新的一年里身体健康，万事如意。
失去许多成功的机会。其实骗子都是优秀的犯罪心理学家，他们知道谁是可以上当的目标。象我就不是一个目标，因为一接触他们就知道画大饼战术对我没有任何杀伤力，而且我会明确告诉他们露馅的问题在何处。只要你有足够的冷静和理性，没有人能够骗你，除非骗子的智商是你的N倍。
甚至给份关心的，都可以算朋友。要牺牲他的利益来帮我们的，一般来说，是亲人，朋友也有，但比较少，尤其在牺牲大的利益的时候。
做事情决策的程序是：1、对我没好处不干；2、对你没好处不干；3、对我有坏处不干；4、对你有坏处不干。做任何事情都是在追求双赢，很少去干损人利己甚至损人不利己的事情。结果他非常成功。
这么做，对绝大部分人来说，有个致命的缺陷，就是无法自身利益最大化。怎么说来着，违背经济人的理性化原则。
把把输。有的人只能交往一次，只能合作一次，就属于这种只赢一把的。人生是马拉松，没有人靠跑一百米的功夫能够赢得比赛。很多93、94年在海南靠只赢一把战术淘得自己第一桶金的人，至少我认识的就有10多20个下场凄惨。
待人诚恳，是个心态。明辨人事，是种才干。
这是两个范畴的东西，不能互相代替，心态解决不了才干的问题，才干也解决不了心态的问题。比如，发生上当的事情，吃一堑长一智就是了，能举一反三或汲取他人经验更好，如果以心态来解决-今后再不诚恳待人了，这样能解决问题么？南辕北辙了。
骗子手里上当受骗多次，这就不是一般的被骗问题了，属于周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨。只能说骗子彻底抓住了其投机、侥幸、贪婪的本性，这时就不是才干问题，也不是心态问题，而是人性问题。
您的话，对一般人来说要求算是很高了。
有点侥幸。无非分之想是中国的传统道德，不在其位不谋其政就是一种。
道理是这么个道理，但是现在的人流动性很强的，不可能长时间的去了解一个人，所以骗子就多了起来，人对自己的名声也不用太考虑了。
真诚是老于世故的人的返璞归真，是一种睿智，是一种经验积累的结果。人不可能靠玩弄伎俩走得很远。
成2类，一类“惚悠”；二类是设圈套。第一类的杀伤力更大——自杀兼杀人。属可教育、可挽救的对象。
自信，自欺欺人。这种人需要不断的摔跟头来提高自己的认识能力。
可能开始就是想倒一手，结果砸在手里了，处置又不果断，结果就出了这么一出。钢铁行业国进民退是大背景，现在勉强还维持的也就是forte那一帮人吧，也不知道是不是下一次整合的目标。
最后于2010-02-19 19:48:33改,共1次;