2009-07-08 20:00:51
我发现河里帖子讨论经营管理的不多，最近在家休养，正好有空。准备把近年与员工讨论经营管理的3000多封电子邮件整理一部分出来，贡献给大家阅读。由于涉及一些企业商业秘密，只能发一些原则性的内容，且可能不太连贯。同时考虑到大家的阅读兴趣，把涉及工业工程内容的诸如计划排程、生产组织、指挥调度、物流运营、设备维护、质量控制等等技术性较强的删除，只发一些关于销售、网络、基本管理流程等等内容。
一、投资者的任务
1、找方向：
（1）、干什么（主业）？
（2）、靠什么赚钱（金刚钻或核心能力的准备）？
（3）、为客户创造什么价值（增值模式）？
（4）、如何赚钱（盈利模式）？
（5）、赚谁的钱（市场细分及理由）？
（6）、产品和服务组合？
（7）、有多少钱可赚（市场规模和增长潜力）？
2、定目标
（1）、赚多少钱（市场份额、利润率及竞争态势判断）
（2）、成长速度和规模展望
3、择人善任，选择合适的团队并授权
4、对团队稽核业绩，督办任务
二、职业经理人的任务
1、把投资者的目标变成任务－－工作计划：6W2H
2、分解任务，组建一支高度协作精神的队伍，划分职责和进行任务分工；
3、配置资源（人、财、物、信息、时间预算），并确定工作重点、工作突破口和工作主要步骤；
4、制定时间表及里程碑
5、制定运营规则（包括制度、流程、规范和标准）并维护；
6、设置管理控制关键点及制定监督程序
7、执行PDCA循环
8、观察运营和处置异常状态
三、职业经理人的基本功
职业经理人与投资者不同之处是布置任务后必须跟进，随时观察任务进展，当进展不顺利或下属不会工作时，一是要培训他们的能力，二是要做工作示范，并作为操作标准。
如果没有能力示范，就无法推进工作计划，任务就不可能执行。所以监督和示范是必须掌握的技术，这也就意味着职业经理人必须是个多面手和复合型专家。职业经理人不懂财务、销售、生产管理和人才培训四个专业，是不可能完成任务的。
实际上好的职业经理人本质上是一个项目经理。因为企业日常运营工作主要靠制度推动，由部门经理完成，他们的目标就是当期财务利润和眼前利益。相当于他们是乐队的专业人士：小提琴手，长笛手，而职业经理人更像一个指挥，根据原始乐谱（投资人的战略规划、定位、目标等等概略的东西）进行细化，例如写总谱（本质上是制定执行计划：包括对位和和声（步骤、程序、重点）；配器（分工及PERT）；章节（资源配置及预算）；任用并培训一批专家，例如弦乐、管乐等等专家（相当于生产部经理、销售部经理等等专家），实际上指挥必须是某方面专家；然后想象出整体演奏效果（相当预测或判断未来）和各声部的配合（协同），同时在执行中把握平衡各个声部的强度、声调、时间等等（相当于平衡短期利益与长远发展；内部激励与股东利益；供应商、外包方利益与自己利益的关系）；最后对执行情况进行监督和奖惩。
1、职业经理人在日常运营中的任务：
（1）、事前控制：审核、批准各种工作计划和预算。（工作计划制定由事业部/责任中心负责，但要对他们进行指导和质量控制。）
他们提交的计划或预算应该至少包括6W2H格式的所有要素；全面预算的相关表单；完成计划的PERT图；用于时间控制的甘特图；主要任务清单和人员分工；进度和质量控制点或阶段检查里程碑；工作的突破口；解决问题的先后次序；协同图和协同时间表；任务分工表；任务下传检核清单；任务阶段完成标志或标准；检查重点；质量控制点；报告流程和格式；督办流程和方法；稽核流程和方法；考核标准和考核流程；奖惩方案等等。
（2）、过程控制：用督办、稽核和PDCA循环检测企业主要控制指标（KPI）运营状态是否与计划目标一致，随时调整修正。
（3）、事后控制：用KPI考评、奖惩。
日常工作的控制和跟踪应由委托一位专家来负责，例如生产专家。
按矩阵管理企业。直线由事业部/责任中心组成。横线由专业幕僚组成，例如人力资源；财务计划；信息系统；市场规划；销售网络；采购物流等等。
职业经理人技术能力排第一位应是人际关系能力、沟通能力和协同指挥能力。
实际上每周职业经理人去抓运营细节和解决运营中实时问题是没有价值的，将极大的浪费资源和时间，这应该由执行人员负责。只需每月有一次详细的工作汇报、业绩评价和PDCA报告即可。每天的基本经营报表（收入、毛利、销售情况、成本、现金流量、头寸等等）向所有领导（包括董事会成员和经营团队）报告是必须的。
但是任何一个时间，任何企业都只能有一项中心工作或重点工作，一定要分清轻重缓急，先后次序，循序渐进，绝对不能眉毛胡子一把抓。只能集中优势兵力打歼灭战。按重要性来解决问题。
问题的重要性包括：是否紧急；是否关系全局；是否不可挽回；是否有长期影响等等。
2、职业经理人面对最大的挑战是：
（1）、充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。
（2）、充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。
（3）、找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。
盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型。
（4）、核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）。
（5）、企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。
案例：一个Controller日常工作清单
一个人一旦把管理作为终身职业，他将终身不再可能成为一个非理性的创业者，因为训练造就了他必须理性。后面我把一个运营者（可以是COO，也可以是controller）的职责列上，这就是我在前面说的运营控制专家的工作职责。
任务一：
拟定各种管理会议议题、议程、议案，引导公司业务执行年度工作方针（包括长期目标和短期目标的权衡；各目标的排序；重点工作和工作次序），用逐月逼近的方法完成年度工作计划和实现年度工作目标。
任务二：
审定会议纪要，用以鞭策、协调、指挥、控制各部门，使之按计划按时、保质、保量完成任务，并实现部门间协同。
任务三：
逐一批复各部门和单位PDCA报告，以及时掌握运营状况，找出工作中问题，决定下一循环或下一阶段工作重点、行动方向和步骤。
任务四：
定期巡查下属部门，与各级员工座谈和一对—恳谈，发现问题，监督完成任务。
任务五：
安排、组织、准备、主持各种会议，控制会议进程，形成各种决议，组织实施决议，监督和稽查决议执行作进度、效果和质量。各种会议名称和时间：
1、公司、各部门、各单位每周必须召开一次办公例会（PDCA循环会），按PDCA循环程序，总结上周工作，交换工作情况，提供需协调解决的问题，安排下周工作，提出重大问题上报，公司例会由总裁主持（总裁不在指定Controller主持），各部门负责人参加，各部门会议由其负责人主持，公司例会定于每周五下午4点，一小时为准。由办公室在周三事先印发会议议题，各部门充分准备后参加。
2、每月定期召开财务控制会（成本及报表分析）、工作考评总结会、预算执行审查会、经营会（采购会、销售会）
3、随时根据并购项目和投资扩建项目进展，召开情况分析会、项目审查会、项目决策会。
4、年度会议主要是董事会、供应商和大客户座谈会、职工恳谈会。董事会的资料每年11月开始准备，包括财务预算，决算报告、业务计划完成情况、利润分配方案及奖励发放和内部审计报告。
5、每月还召开跨部门的协调会：质量保证会、财务管理会、技术开发会等等。
6、其它紧急会议不定期举行。
任务六：
审读各种报告、表格，组织核实其真实性，并以此确立工作要点。各种工作报告名称：
1、每天各单位（包括总部各部门、各个管理公司、各子公司）上报工作日报：销售额、现金表、资金解交情况、生产经营情况、人员出勤和遵守纪律情况、费用支出情况、设备情况、安全情况、特别情况、异常状况预警报告、社会关系状况等等。（用EMAIL）。
2、每周各单位上报 PDCA表（包括上周工作总结、下周工作计划，存在问题、解决办法及建议）；库存周报。每月各单位上报月度PDCA表、成本分析报告、资金分析报告、库存分析报告，销售分析报告，采购分析报告，月财务报表（资产负债表，损益表，现金流量表；只指独立核算单位）。
3、各单位每周上交办公例会纪要。
4、上报年度工作会议纪要。
5、半年上交—份述职报告（子公司总裁以上）。
6、各单位年度总结报告。
7、并购项目和投资扩建项目工作总结报告。
8、出差报告。（本公司员工因公出差均负有收集资料，了解信息，拓展业务的责任。出差报告应详细载明本次出差任务完成情况，遗留问题及对公司的建议。）
任务七：
接待员工上访，审读员工的告状、要求、建议、反映情况等等各类信件，以切实掌握公司情况。
任务八：
每月抽查一次各部门和各单位的工作日志、工作报告、备忘录等等。
任务九：
每月向董事长/总裁提交公司运营报告、财务预警报告、存在问题和改正办法。
任务十：每日晚课：
1、记当日工作日志
2、安排和准备明天工作日程
3、整理当天会议记录
4、写工作备忘录
（1）、微观问题：发现和存在的问题；产生的原因分析；解决办法设想
（2）、宏观问题：大趋势判断：可能的机会；工作方针（包括长期目标和短期目标的权衡；各目标的排序；重点工作和工作次序）；工作重点设想：工作步骤和内容设想
5、建立工作档案：包括：
（1）、各种会议纪要（办公例会，各种专业协调会，恳谈会，客户会等）
（2）、工作总结
（3）、工作设想，策划大纲
（4）、规章制度，操作规程
（5）、公司文件，决定
（6）、各种计划（年，月，周工作计划，财务计划，生产计划，资金计划，成本费用计划，销售计划，采购计划，运输计划，工资计划，人员招聘计划）
（7）、工作指令，工作清单，调度报告，项目进度报告
（8）、各种预算文件
（9）、人员任免文件，工作合同，考核档案，奖惩记录，招聘文件，工资和编制文件
（10）、组织图，授权文件，各级岗位责任书，工作程序，规范，方法
（11）、法律文件（包括合同，章程，执照批文，税务文件等），各种经济合同，债权，债务文件，产权证明文件等
（12）、各种财务和业务报表
（13）、通报，汇报（包括PDCA报告，专业分析报告，述职报告，个人建议书，其它各种报告等）
（14）、动态，商情报告，对手情报，媒体报道剪辑
（15）、广告策划书，对外宣传报道剪辑
（16）、读书笔记
（17）、便函
（18）、通讯录
（19）、公司银行帐号一览表等。
（20）、客户资料
必须先忽悠到一个投资商才可以启动做BP，不然损失太大。而且不同的投资商有不同的要求，预先作了浪费时间和精力。
现在不要再讨论创意，没有投资人的创意纯属浪费时间，因为无法用实践验证其价值或可行性。不管如何，先找到投资人再说。而国内投资人一定不肯做新东西，一定是在其旧平台上改造，加入新元素，提高其运营效率，并且极为明显。所以我认为对旧平台的熟悉可能是忽悠投资人的基本条件，绝对不要指望一个传统行业的领导会有兴趣。因为他有每年股东的经营指标压力，如果不是立竿见影，绝对不可能转移注意力。目标非常清楚：解决运营中的瓶颈。所以你们必须去找同行，销售你们的创意和思想，得到支持。商人是现实的，从不看你的东西多么有创意，多么有理想，只看短期创造的现金流，否则免谈，成功的商人绝对不是因为有梦想，而是因为有理性。
如果没有平台，就不具备实现的条件。
整理提纲我想就从6W2H格式开始
1、WHY：未来的潜在客户为什么要使用你们的产品或服务？
他们目前当务之急是什么？
为什么是当务之急，如何产生的？
如果不在某个限定时间内解决后果如何？
你们的产品或服务可以解决这些问题吗？能够解决多少？
2、WHAT：你们能够为未来潜在的客户提供什么价值（包括产品或服务清单）？
降低他们成本？有多少？如何算出来的？
提高他们运营效率？有多少？如何算出来的？
增加他们控制能力？有多少？如何算出来的？
提高他们工作质量或服务质量？有多少？如何算出来的？
3、HOW TO DO
你们的工作步骤是什么，包括主要任务清单？
认为工作重点是什么？包括工作清单？
突破口如何选择？
你们具备实现上述方案的必要条件吗？如何筹集？例如：人才、资金、技术、信息、平台、网络？
4、HOW MUCH
完成上述设想需要多少人？从那里来？需要多少费用？
完成上述设想需要多少时间？
谁来提供上述费用（包括人事费用和管理费用）?他为什么要提供？他有什么好处？
预计设想完成后有多少收益？准备如何分配？为什么？
如何保证现金流不断？
5、WHO 谁来做
合作各方是谁？有什么职责？他有什么好处？
如何保证合作方按照计划履行职责？
他们为什么要跟你们合作？利益还是其他？有多少？
6、WHERE准备在什么地方开始工作？有没有必要条件限制？
7、WHEN：工作时间表？
8、WHICH：如果上述设想得以顺利实现，未来的目标是什么？准备如何进一步展开？
大家学习学习。
这个问题我很难具体回答，因为不了解你的兴趣和现在的基础。
管理从专业上分成四大块，战略；组织和计划；运营；监控。董事长（所谓仁者）比较偏重战略；幕僚（例如顾问之流）比较偏重组织和计划；而总裁等比较偏重运营；Controller比较偏重监控。人不可能是十项全能，只能有所偏重，知道其他的内容。
每一部分都有许多理论和工具，但我个人的经验是先掌握工具，会干活，然后再逐步升级理论。 至于读书清单，我不敢肯定我读过的书是否就是最好的，而且是否就能够买到，因为我毕竟是80年代初期开始学习管理的。下面把可能现在还可以买到的书列下：
管理常识方面：
1、入门级----
《管理技术》林荣瑞 厦门大学出版社1997；
《管理学》Richard L.Daft 机械工业出版社2005第五版；
升级版----
《杰克韦尔奇自传》中信出版社2001；
《巴菲特致股东的信----股份公司教程》机械工业出版社2007；
《赢》和《赢的答案》杰克韦尔奇 中信出版社 2005和2007；
2、专业常识方面：
《基础会计》、《中级财务会计》、《高级财务会计》、《管理会计》、《成本会计》、《审计》、《财务管理》上海财经大学娄尔行 上海三联书店 1998；
《营销管理》Philip Kotler 中国人民大学出版社2001第十版；
3、战略方面：
《管理的实践》、《卓有成效的管理者》Peter F.Drucker 机械工业出版社2006；
工具书----《平衡计分卡----导向战略管理》林俊杰 华夏出版社2003。
4、组织和计划方面：
入门级---
《公司战略计划》Henry Mintzberg 云南大学出版社2002；
升级版----
《战略与结构》Alfred D.Chandler,Jr 云南人民出版社2002；
《规模与范围》Alfred D.Chandler,Jr 华夏出版社2006；
《看得见的手》Alfred D.Chandler,Jr 商务印书馆2004。
5、运营方面：
入门级----
《生产与运作管理—制造与服务》Richard B. Chase机械工业出版社1999。
升级版----
《工业工程手册》Gavriel Salvendy清华大学出版社2005，这套书（有400万字）是科学管理（或称系统工程）的集大成者，是学习运营的手册。
6、专业运营书籍：
《供应链管理》马士华林勇 机械工业出版社2005第二版；
《SCM供应链管理----策略、技术与实务》陈兵兵 电子工业出版社2004；
《CRM原理、设计、实践》何荣勤 电子工业出版社2003；
《ERP原理、设计、实践》罗鸿王忠民 电子工业出版社2003；
《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》Harold Kerzner 电子工业出版社2002（这本书被称为项目管理的圣经）；
《品质管理》林荣瑞 厦门大学出版社1997
7、监控方面：
入门级----
《顶级财务总监》张云亭，第一版上海财经大学2001，第二版中信出版社2003，这本书两版是基本不同的，第一版重点是理财控制，第二版重点是财务治理。
升级版----
《管理控制系统》Robert N.Anthony Vijay Govindarajan 机械工业出版社1999。
假定你没有受过任何系统训练，我就推荐以上书。以上清单书我自己都读过，认为是还不错的入门书，可以作为进入管理领域的第一步，以后再不断升级。
不知道您是做那一行的，是consultant吗?
还有，您能谈一谈职业经理人的职业发展规划吗？毕竟对于很多人来讲，很难一入手就能够掌握全局。对于小公司，大公司，和跨国企业，各有什么特点？
免得后面的网友再次打扰。
如果方便，请发至我的邮箱：
huabeiray@sohu.com
谢谢！
1、IE部分都是与员工就某一具体管理问题的讨论，指导意义不是太普遍，例如物流最优调度路线的设计，搜索算法的选择等等。而且涉及过多相关上下游企业，全部发送，修改起来工作量实在太大，与重写没有区别。
2、每一个人都不可能是十项全能，经验都很有限，无限放大，会贻笑大方，甚至误人大事。例如我只对过程型的企业有点心得，管理过的企业都是过程型的，例如化工、物流运输、连锁零售，对离散型或混合型企业无经验。
3、我只对美系的以系统整体优化为特征的运营模式有实际体会，对以市场先导为特征的日系，生产先导为特征的苏系（目前虽然不多，但大型国企都有残留）和以流程优先为特征的德系运营模式都没有经验。而且我个人认为系统管理方法不是对所有企业都是最佳选择，例如创意产业用系统方法管理，就会扼杀创造力。
4、最有效率和最低风险的办法是大家把要解决的问题提出来，互相切磋讨论，集思广益。我碰到过因为乱用管理方法导致巨大损失的例子。再说我没有咨询经验，没有把握隔山打牛乱发文件。
我发现符合你这里的特点要求的人非常少，大多数人都会在某个方面有很大的缺陷，是不是要求太高，还是俺的井太深？
网罗人才或许是一个企业最困难的事之一，当你有了正确的战略战术，同时在市场上占据很好的位置，却不能快速的形成压倒优势，企业的治理结构和人才结构成了制约发展一个重大因素，此时内部成长的速度不足以应付发展需要，引进人才成了必然的选择，但是绝大多数引进的人才都会有这样或那样的问题，那么如何引导一个人向更加符合岗位要求的方向发展？或者说如何让一个人认识到自己的不足？(中小企业引进的人才往往都有眼高手低的毛病，毕竟企业太小难以让人信服)
我还观察过一些企业，它们培养人才的方式是广种薄收，就是招聘大批的毕业生，分散到各部门，日后再不断地通过部门间人才轮换，培养人的综合能力，并从中选拔合适的人才。但这种方式对于中小企业是在难以实行。
贴主可否指点一二？
1、我的经验是不管企业大小，人才是否是来得了，稳得住，用的顺，成栋梁，关键在三点：一是是否提供其成长的机会和空间，有的企业害怕人才培训好后跳槽，所以不愿培训，其实是否跳槽主要在企业自身：是否有好的前景，是否做到与员工共享企业成长的利益，是否提供一个公平的竞争机会，不管其背景；一个公正的奖惩制度，不因为关系；一个公开的利益分配机制，不搞暗箱操作。二是企业领导必须有自信，不怕跳槽。例如我在我工作过的所有企业，就对所有员工都讲，我给的报酬不是最好的，只能算中等，但大家有机会，也有一个心情愉快的公平环境。如果有人发现更好的去处，请告诉我，我给写推荐信，而且一旦那边不理想，可以马上回来，只是可能没有原来的位置，因为别人已经占了。三是要有一套可操作的识别、培训、使用、晋升流程，即使犯错误也不要过于责备（当然故意捣乱或徇私舞弊不在此例）。
2、我的老师曾经告诉我，没有不合格的员工，只有不合格的领导，一定要用人所长，除非你想业绩谋杀。
3、没有完美的员工，包括我们自己，要容忍和允许别人适当的犯错，例如在背后骂骂你。
4、最后，以诚待人，为员工的未来着想，没有一个员工会与一个企业共生死的，必须为他们下一步寻找出路，这样他们才会在这里安心工作几年，这就已经足以，而且离开后还是一个关系。例如以前我们一个采购处长跳槽去了上海一家企业，结果我们就成为这家企业的合作伙伴。
个人有个体会
得具体,你才能深化
发在这里的内容都是原则，你就当只是普及或休闲读物看吧，不是要正式运营的玩意。如果企业管理这么简单，那就太夸张了，岂不成了神仙的咒语，叫阿里巴巴是不会发财的，从来没有任何真实的东西是简单的，除非有人想欺骗。
1.1/1.2都做得到，1.3有不少问题，基本上还在人治水平
2.有问题，我认为不合格的员工很多，呵呵。要通过一定的淘汰率来逐渐提升整体的员工素质。
3.很奇怪的是，我经常鼓励员工勇于作一些开拓性的事，但是大家似乎都在回避风险，都想墨守陈规。比如说我对很多人说过，最可怕的不是犯错，而是犯错之后不去反思。但是大家最后都怕总结经验，搞得像是你故意揭他的老底似的。绝大多数人不能成材的问题应该就是不能主动反思？
4.这个没问题。
员工比较怕你？怕受惩罚？或者说创新或冒险没有潜在的利益而仅仅只有失败后的处罚？员工也会趋利避害，也会做成本效益分析。如果都不是，是否员工整体文化素质偏低？这就需要你亲自上阵讲课培训，目的是与他们建立心理依存关系和互相信任。当一个企业的绝大多数员工都可以在下班后与总裁称兄道弟，一起钓鱼、打牌时，子女结婚可以把总裁灌得昏天黑地时，就不会对你敬而远之了。
你要是不服气
如果方便的话,就拿你那个单位做样板好啦
很多时候你不是老板,规章制度还是得硬起心肠执行.
很多时候按人治的原则,做下人情就放过去了,于是一个小洞会慢慢变成大洞.
所谓运用之妙在乎一心,要看企业的具体情况具体分的.制度的执行不是目的,企业的发展才是目的.但是大部分人,要么就是死板执行制度(大企业,特别是美国这边,不过国情不同所以美国这边是应该这样的),要么就是一路做人情放水.
越是做到高层,死反的制度就越是不被放在眼里.但是很多时候,你很难区分界定,到底他是在谋私利,还是以适合中国国情的方工在灵活运营.
对低层员工或一般不重要员工以制度管理为主，奖惩分明，言出必行。对高层、关键和核心员工以亲情为主，感情投入，但是也不是可以法外施恩，只是处理时讲究方法，该下手时还得下手，菩萨心肠，霹雳手段。
从04年的6%到目前的10%，似乎很不错。老兄能否分析一下？
我认为电子商务实际上就是（大大）提高了效率，使得企业对于内外的情况了解更加及时和准确，并反映到销售和利润的增长上去了。但这不是历史上头一次发生的事情，电报电话什么的都曾经起过类似的作用。不过，正所谓水涨船高，短短几年内个别企业的成本“重心”可以因为采纳新技术以及基于新技术的新管理方法的原因下降，但是全行业的“重心”也会跟着下降，创造了更多的竞争空间，从而又一次把企业的利润拉下来。这样的例子很多，我现在能想到的就是美国的铁路公司，以前美国几大铁路公司都是在亏损边缘徘徊的， 后来NSC（Norfolk south corp.）创新采用软件集中管理铁路运输，相当于流程控制，后来美国其他几大(Burlington north santa fe等)都开始使用类似的软件。
这些都是手段，管理的目的应该还是不变的，就是把资源投放到能产生更高利润的地方，更多的信息从理论上有助于管理层更好地做出资本配置的决定，虽然实际上远没有那么理想。原先的报告也许变成了模型，看上去更加科学化了，但是愚蠢的决定还是层出不穷。
我觉得管理围绕的核心自始至终都是资本配置，信息化是个工具，并没有改变目的。
最早经济学讨论两个问题：资源优化和分工优化。由于资源优化可以用优化工具，所以发展得比较彻底；而分工优化需要离散数学，以前计算能力不足，大家都回避。现在可以解决这个问题了，所以近年有巨大的突破。请看有关国际期刊文章，不要看国内的，国内管理学界基本没有能力跟上国际潮流。
日用品和蔬菜的毛利率是不一样的.4％－6％的税前利润是不可能的.
菜场卖菜的个体户也不是这个毛利率.
everything far above 10%
本公司综合毛利接近19%（经营毛利11%），税前利润接近6%，税后利润接近5%，如果你的公司税前利润可以超过10%，一定是世界第一，不知可否告诉名称，我一定登门求教。
第一个是关于短期的，网络化分工的效果如何，能否立竿见影？也许大公司应该从中收益更多，但是具体量化起来短期效率能够提高多少？有没有好的case介绍一下？
第二个是长期的，这些管理技术是否能够带来持久的竞争优势？对此我深表怀疑。打个比方，看比赛的时候前排的人站起来看，后排的也跟着站起来，虽说不站起来就没法看但是站了看到的还是一样。毕竟，短期内增加的利润空间往往会被竞争压缩掉的。
整个过程中我想从中获利最丰的应该是提供相关技术服务的公司。
例如ERP、SCM等等大幅加深了垂直分工，使价值链上各位的专业角色更为明确。而专业化分工最大的难点是动作的协同，而信息技术很好的解决了协同问题：各种算法、通讯协议和流程都是为协调动作开发的。所以分工导致效率提升最好的例子我认为是SCM。
麦德龙,家乐福,沃尔玛,屈臣氏,华润，大润发等全国供应商。
帐期，最守规矩的90天开票。我的产品
最低margin，35%，最高50%。
条码费，堆装费，促销人员（穿超市制服，70%时间为超市做事）工资等另计。
某些chain还有装修费，新店费，店庆费等....
还要退货。
所以供应商倒欠零售商是经常现象。
超市自营品牌，毛利率10%以下是不可能的。
新鲜蔬菜在60%以上，食用油，大米普遍在40%以上。
酒类，国产白酒低一点。
很多大店地皮是政府优惠的，要么租金是开发商优惠的。 家乐福还转租出去赚水电费...
你讲的对供应商来讲没错，但零售商的数据是整体。自己到联交所网站去看联华、华润、物美、京客隆等在香港上市的连锁超市的数据。所以只看象腿是不行的，还得看象鼻子。
写了一半重启了，于是放了一天
------------------------郁闷的分割线-------------
第二点中谈到，预付费卡是基于持卡人与发卡人之间的信托关系。持卡人是个人消费者，这点没有问题。但发卡人是谁？按我的理解，应该是B2B、或者B2C关系中的运营单位，即淘宝、JOYO这样的公司。那么按照这种理解，银联在这种信托模式中的作用几何？————其实，他还是仅仅是结算人的身份。也就是说，后面提到的“获利”、“信任”这两点均与银联这一结算人无缘。
这是由银联的性质决定的。
“在建设和运营银联跨行交易清算系统、实现银行卡联网通用的基础上，中国银联积极联合商业银行等产业各方推广统一的银联卡标准规范，创建银行卡自主品牌；推动银行卡的发展和应用；维护银行卡受理市场秩序，防范银行卡风险。”
从这个定义来看，银联事实上维护了中国最大的一个资金支付结算系统，同时成为这个系统乃至产业的监管者。这样的角色扮演，不论是与传统信托关系中的信托公司或是受托人都相去甚远。而即使银联想作出角色的转变，即使其拥有强大的政府背景，也是会受到广泛的质疑。——也许，设立一个子公司，服务于新的预付费卡领域，是个可行的主意。
基于此，我认为即使“结算产业必须升级”，即使“结算产业的未来”是“在做精细化的定制服务”，那这样的未来也与银联无缘，与不做出改变的银联无缘。
写到这里，我意识到，文中说的信托关系，在电子支付领域似乎已经出现了一定意义上的拷贝，如中移动提供的电子钱包。但与如下的描述：
“当持卡人到特约商户贴现承诺或提货时，发卡人将对服务质量和商品质量进行核对是否符合事前约定的条件，当证明符合条件后，发卡人将直接支付预先约定的价款。”
并不十分吻合。实际上，当下的模式更多应该是：运营公司（发卡人）凭借各种优势，设立卖场，设置进场标准，——对服务质量和商品质量进行核对——，个人消费者持有其预付费卡，同时承认发卡人的核对标准，进而择时消费。
结束前，有两个问题。
其一，这种“信托模式”的盈利性。“固定收益+分成”的模式，仅在信托理财、信托消费的情景下可能出现，或是可能大规模出现；但现在的模式是信托消费，中国老百姓精的很，我在你这边消费，你不给我优惠罢了，现在向我收费？门都没有。这个问题怎么解决，值得商榷。
其二，现在个人消费者手中的卡片呈泛滥的趋势。原来淘宝、JOYO的电子化交易模式很好的规避了这点，而预付费卡却无法洗脱滥发卡片的嫌疑。——当然，我理解这里的预付费卡仅是一种商业模式的代名，实际中是否采取卡片的形式，有赖于实地支付模式的发展，当不在wxmang此处的讨论中。
有关当局知道银联不可能完成预付卡结算或发行任务，而目前市场上非规范的预付卡已经威胁金融安全，成为非法集资的主要工具，另外一些打擦边球的机构，例如电信企业，实际已经开始提供不受央行控制的套现业务。所以必然需要一家或几家可控的机构来规范预付费卡业务。而预付费卡业务是因为电子商务需要而生，所以必须首先符合电子商务的游戏规则。我理解电子商务的核心不是撮合交易，而是提供定制服务：包括信息定制、结算定制、授信服务定制、物流配送定制、网络营销定制。定制服务的目的是提高资源利用效率和服务质量。例如一个消费最优方案定制，对客户是一个消费向导，可以提高搜索效率和消费质量，增加消费选择；对商家而言，却是一种营销手段，可以集聚订单，降低营销成本。据我所知，目前有关当局在上海已经在筹建这样的预付费卡运营机构。
对电信企业这样打擦边球的机构来说，预付费卡就是等同于它们的预收货款。
对于电子商务新贵来说，预付费卡或是虚拟货币的代名词——也许这才是威胁金融安全的原因——或是等同于“第三方支付”公司的服务。
电子商务的核心诚如你所言，是定制。但能够定制的基础在于，有丰富的选择向消费者提供。信息如此，结算服务如此，物流配送也是如此。
官方出面建立直接参与电子商务行业竞争的运营机构似不太可能，而出现一个超脱在众多“第三方支付”公司之上的管理机构，倒是可以理解。
看看银联组建背景，大约可以理解。目前给这个机构两大任务，一是制定游戏规则，建立行业标准；二是建立基础网络，同时作为银联的的灾害备份。基本业务设想的是垄断电信、旅游（主要是三大航空机票项目）、三大石油的汽车加油及相关的预付费卡项目。可能进一步会渗透到铁路客运项目。
当灾害备份确实不错。不过，从效果看，会降低主要垄断国企的现金比例。没有行政压力的话，估计大鳄们会有大的反弹。。。
而且把他们目前的行为合法化了。本来就都在想法渗透进金融领域，现在终于有了平台，而且是基础业务，而不是什么信托之类的没油水的业务。
携程目前引领中国旅游业,如果虚拟网络无用,请问携程模式如何解释?
携程本质上是在做履约担保业务，具体内容我也不便透露，有泄漏人家商业机密之嫌，你可以找一些内部人士了解一下，他绝对不是宣传的那样运营。
我今年33，化学工程硕士学历
前些年一直在公司做技术。业余时间搞小地产投资，不过最近收手了。
现在厌倦了技术，想转型。现在做的工作算是企业产品质量安全体系构建，有不少管理、协调成分。感觉做起来还愉快。想转型为职业经理人。这个年龄还来得及吗？该做哪些准备工作？
例如财务、运营、控制、组织你得熟悉一门。由于时间限制，不可能十项全能，我觉得最好成为财务专家，这样可以容易适应各种企业，便于转行。
二是先从基层做起，不然你很容易被人忽悠，而且基层工作是扎实的资历。
三是注意总结经验，随时积累，不断进步。
四是注意选择进入的企业，不要跳火坑。君子不立危檐之下。
五是不要投机，老老实实，实事求是。
等等
某大国有企业去年成立一家全资金融公司，我作为公司最核心的管理部门的负责人参与筹建并管理至今，对于一个没有丝毫背景的年轻人（31岁）来说，我算比较幸运的，特别是该国企各方面包括薪酬待遇是可以比肩中国移动的，所以我非常珍惜并一直努力的把工作做好，但是经常性的挨骂，呵呵，主要有以下几个问题：
1、公司编制紧张，同类型企业这个部门在40人以上，我们只有10个人，基本上每个人都超负荷运转，人少事多工作质量必然有折扣，按下葫芦起来瓢，我多次跟上级申请增加人手，后来偃旗息鼓了，公司情况如此，上级咬咬牙可能给我增加二三个，也解决不了问题。
2、我没有背景，可是部门内几个核心岗位员工是来头不小的，并且更年轻，有专业不熟但自认为很专业并且听不得任何意见否则消极抵制的，有专业熟悉但是工作不紧不慢并从不加班的，有不懂不会还不积极工作的（已经调离我部），部门执行力不强，我个人全力支撑忙的昏天黑地的，食少事烦其能久乎。
3、我自认为是一个技术型的做事的人，管理经验、阅历严重不足，上级的印象是工作不够大胆或者说显得没有魄力，三个原因：其一，性格拘谨少言；其二，心太软，有时候确实不是人的问题而是工作量的问题，其三，强化管理可操作性差，顾虑很多，农民的儿子管局长女儿的问题。
4、客户方面，前面说了由于人少造成工作欠精细，要命的是，股东单位工作是非常细致的，非常官僚（流程多，章难盖），并且难以琢磨，也就是忙总说的“画鬼”的工作，目前这项工作全部是由我自己来完成的，安排其他人做过一次，被骂了个狗血喷头。
我这样的部门，工作如何能做到有效分工授权，又能保障工作质量？
我个人精力已经到极限，也承担不起更多的责任了，上级对我的信任是有限度的，这个位置是有很多人觊觎的。
负责人，原来就是为局长子女们承担工作过失责任的人啊，苦恼多日，请忙总指点迷津，多谢。
世界上没有十全十美的事情，你必须有所取舍。看来关键在你内向的性格上。实际上我个人认为要想当好一个管理者（本质是管人），必须是具有魅力和影响力的，至少应该3分钟就能够让下属心潮澎湃，热血沸腾的，愿意跟你走的。大约在1984年秋、冬时节，那时我已经学习了不少管理知识，颇为自豪。那时中关村一带的大学的年轻人喜欢搞什么讨论班，沙龙一类的东西。一般是某人作为主体发言，然后群起而攻之，互相激荡，互相切磋。但是由于门户之见，常常搞成舌战群儒，意气之争。
我记得当时中科院系统所的一帮人就经常去参加这种活动。我也经常混入其中去参与群殴。印象较深的是一次在清华研究生学生会组织的一个讨论班上，我主讲，然后接受群殴，我一个人对付三十多人，居然面不改色，旗鼓相当。后来胆子就大了，到处出击，北大、人大、中央党校都去过。
有一天，我的老师把我叫去，问：听说你最近经常出去讲科学管理。我说：也不是经常，一周一次而已。
老师说：管理是一项工作，不是拿来讲的。就算你可以口如悬河讲几个小时，也不过是在干复印机和录音机的工作，它们可能干得更出色。什么时候你能让很多人义无反顾的跟着你前进，去完成一个预定的目标，你才算懂管理了。
后来，在她去世前四个月我到医院看她，我说：我终于可以带领几万人跟我去完成任务了。
所以能够抚弄住人，这是作为管理者的基本素质，不然就无法做管理工作，只能当技术专家。
你这种情况我也碰到过，我的部下更刁蛮，部长儿媳、老大夫人、老二儿子等等，但是他们愿意为我工作，反而成为特殊的力量来源----每天都在直接向领导汇报我的动态。而且这些人资源丰富，力量大，是多好的事情？关键要得人心，得人心者得天下。要说农村人管局长女儿，我是贵州人管部长儿媳。你没背景，我连背景是什么都不知道，对了，我有一个右派家庭的背景。
所以不要自卑，因为已经让你到了这个岗位，就说明你的能力是优秀的，是合格的，不要自己吓唬自己，要大胆，要勇敢。去他妈的，干不成回家种地去（我是回家做厨师去），有这种精神何愁事情不成。你的问题不是技术问题，是胆量问题。大胆些，再大胆些。穷小子娶公主的事情多了，不要自卑。
我亲姐姐：农村人，四川大山里出来的孩子（四渡赤水的地方），初中没毕业（为了让我上学，她辍学了。），30岁才出来打工（在我师妹母亲的企业里，因为这个时候我才能介绍她进去），一开始是普通员工，两年时间，做到分部经理，现在每天的流水是6，7000元，手下18个员工，安排得井井有条，定人定岗（自己琢磨出来的），副总的妹妹（在她手下）都主动在副总面前称赞我姐姐，所以，相信自己，大胆去闯，英雄不问出处。
btw：底层劳动人民的智慧是无穷的，斗争不比高层次的轻松。
尤其在春风得意时
像中国移动那样的，瞄准的肯定是独立的金融牌照。
不如此，这些大家伙不能接受的，因为你要在他的业务领域推行这种预付费业务，那几乎就是要这些公司的财路。香港的八达通就是例子，八达通成立以后，香港的巴士、地铁、轮渡都成了给八达通打工的了——提供公共交通服务，以服务从八达通挣钱。
如果国家组建第三方支付公司就算给中石化中石油一部分股份，就想实现加油，那以后中石化中石油就是给这家第三方支付公司打工——通过提供加油的服务从这家公司收取加油费。这等于变相剥夺了中石化中石油的垄断权力，这个肯定不是任何一两个部门、甚至某几位中央领导就能够决定的。中石化之流也绝不会束手待毙的，前几年中石化的加油卡与几大银行合作谈崩，最终自行投资发卡的本质原因也在这里。
学者专家大造金融控股公司好处舆论，产融结合就是好舆论，等待下任总经理上台。
忙总的大作，相信很多专家都看眼里喜在心头。自己多年没有总结出来，或者总结好的东西，忙总都写出来了，自然是难得的印证切磋机会。企业管理方面我有很多不懂，跟着囫囵吞枣地看了一遍，就不多嘴了。
我想说的，对大多数人来讲，把一件事做好不是我们学的有多好的理论才能把它做好，而是你先勇敢地去做，然后在工作中不断总结提高。那种试图抄近道的，或者象武侠小说里面描写那样找本武林秘籍突然精进成高手的想法，都基本属于白日梦。
老毛这个人应该是战略高手，他的特点之一就是喜欢读历史书，但是他不是先读历史书读出了什么高招，才去革命的。恰恰相反，他是在基本上一无所有、甚至除了救中国的热情以外一无所知的情况下，就开始参与中国农村的革命实践并总结出《湖南农民运动考察报告》的。他后来读历史书是因为他的爱好，并且经常发出自己的做法与古人暗合的感叹。换句话说，他有那样的成功不是因为先有什么高深的理论，而是勇于投入实践，在实践中善于总结，最后形成自己的一套世界观和方法论。读历史的过程是他反思、印证、并且深化他的世界观和方法论的过程，其实他还通过自己的思想体系反过来评判古人的得失。
读《孙子兵法》战商场的人死的一定很惨。极端点说，所谓知彼知己百战百胜是废话，因为这个世界上没有知彼知己的可能。知己知彼只有上了战场才可能逐渐的实现，你跟敌人永远不接触，那怎么可能有知彼，你自己的不上战场，看看炮响了你是不是还站的起来，你又怎么可能做到知己？知己知彼永远在你寻求胜利的过程中。做到了，你已经获得胜利，做不到，你可能就下不来了。因此，《孙子兵法》对大多数人来说除了在你作为胜利者读它的时候觉得心有戚戚以外，毫无用处。
忙总的文章，也大概如是。我想这也是忙总多次提到管理没有一定之规，让大家尽可能在做中学的本意。
例如一个人到一个完全陌生且有敌意的群体中，如何在一个月内获得大家信任，获得支持和拥护，就是讲不出来的。而没有这个能力，想搞管理就基本没戏。
可惜老铁太抠门只有一个，我拿了
说的很好，平时什么经验传授都是虚的，真正到了那个位子上就是看你自己的本事了，这个本事不是从书上能学到的。所以现在有些地方开始反思现在的经理人制度，很多人没干过几年就去上个mba然后就做所谓的职业经理人结果把企业越搞越糟。
不可能知道司机的油门、刹车的感觉，也不知道方向的感觉。一旦自己上手，肯定是撞车悲剧。
4大行为代表的金融大佬会允许这样做吗？还有央企自己都有一条一块，何必这样打动干戈？难道是未来发展所需要？不及时在金融领域插进自己的钉子，打好基础以后市场利润就会被绞杀？被动？
这我体会很深。再说鱼有鱼路虾有虾路，四大行是堵不住的。
好像也不过是前几年才搞定平安银行的牌照，然后还要走收购富通和深发展的路子才能壮大。结果在富通的事情上差点折戟沉沙，真正的金融不好搞的！
那些国企大鳄可能没有几个要搞这些，主要还是守住自己的一亩三分地，不让金融机构染指进来，分自己的羹。其次在金融业务创新的领域还是很有兴趣的，比如投行、小额消费、或者支付宝类的电子商务。
都太累，而且可能死人，立即丢乌纱帽。现在一些有金融业务的央企内部的报告显示金融业务普遍占集团权全部利润超过30%，而资本一般只占集团全部10%左右。
在车上学好赖还有个感觉，车停了什么感觉，刹车什么感觉，加速什么感觉。在学校学，就是一个没感觉。有很多时候，说要比做容易一千倍。
死机，有的更是信口开河，误人子弟。
如果这样，我觉得他们有投行、消费信贷、信用担保和电子商务等愿望是真实的。但是真的建立银行网络可能还不是主要的目的，甚至是想都没想。
忙总，有空能普及一下银行等金融机构的主要业务吗？我对投行到底在做啥不懂！还有私募理财、风险投资等等
军出身，可以复制。不象我这种土匪出身的，离开特定的环境和时间就不行了。不过我建议先找点书看看，再实习一下，从别人那里取经好像用处不大，因为这也是高度需要经验的行当，与传销差不多：销售的就是信用。
银行、证券、保险大致可归入一类。
参考忙总的工作笔记，对行业的理解首先是对行业的了解。例如各公司发展状况与定位、各项关键指标KPI考核标准、行业高管人员职业异动等，宏观一点的有国际经济大环境国内经济基本面、法律、监管趋势与要求。
至于对行业的理解，以及理解的标准与零售业大有不同，个人也想总结一下，但不知如何把握，忙总也有金融行业从业经验，还请指教。
我们的银行是从钱庄一步跨入现代金融业。目前这种变化还在每天不停进行，到底如何理解金融业，我觉得对一条流动的河流没法看清楚下面的鱼。
例如零售银行业务，这是未来一个大的发展方向，是招商银行模式（消费服务为主）还是中信银行模式（理财服务为主），不清楚；远程网络银行也将是主要发展方向，是参考日本模式还是美国模式？目前也看不清楚。
所以我认为我不理解现代中国的金融业，我只理解10前的原始状态的金融业，但那已经没有价值了。
银行业目前普遍推崇西方的综合化经营，拼命向信托、租赁、保险行业扩展，不过监管机构目前对此好像并不看好，一方面强调风险隔离，要求中信、光大强化公司治理，一方面仅向部分大佬（工行、平安等）开了小口子。反倒是社区银行等基层细胞，并没有得到认可。据我所知村镇银行数量虽多但开设的目的，除了得到金融牌照、增设网点（属于较发达地区、此前四大行撤退过猛，有些后悔），并无实质区别。
竞争，人家是武装到牙齿，我们不能自缚手脚。但是没有完善的监管体系和救援机制，就是一场灾难。这个去年我在西西河发过一系列有关内金融企业管理的帖子，你可以看看（这是为政策制定做的调研工作）。（现在没有西西河检索功能，我一时找不到连接，你只能去家园慢慢翻了）。
您说到混业经营，可是您比我们都更明白，任何一个计划，执行都在于人的事实。可是现在，我们听到看到的，都是像新华保险的前总裁，用企业的和客户的钱给自己发每个月9万的退休年金。这企业算是走的快的，其高管尚且如此，走的慢的那些也许就更加恶劣。很多在银行的同学，都是最基础的柜员，终日四五六千，一个月拿着几千块钱。那么以后呢？不能数一辈子钱吧？千里之行，始于足下，没有任何一个他们的高层打算真正为这些基层的士兵做点事情，例如说给他们更好更价值或者更有意义的职业教育。那么，所谓的混业经营，谁去执行？应该不是摩根高盛的资深副总裁吧？
所以现在才特别疑惑，甚至是好奇，那些现在50多岁的，当初和您一个时代，受过相似教育的金融业高管，他们图什么？仅仅只是图一点到手的钞票？您自己曾说，以往您们所受的教育，都希望要做成一个财团，或者做成点什么，但是事实是什么都没有做，甚至是慢慢朽掉。上梁不正下梁歪，是什么造成的这种事实意义上的精英淘汰？科就算是体制问题，从现实角度来说，在企业里，越是加强基层，反而越不会引起和高层内部的勾心斗角。但是为什么没人去干？
和朋友讨论的时候，很是疑惑，很想知道先生这代人，他们的思维模式，因为有您这样的，也有您数十年目睹的千奇百怪的现状们，但是更多的，中间的，绝大多数的人们，是什么样的？饱食终日浑浑噩噩？还是什么？亦或是，曾经努力过，磕的头破血流，没了早年的锐气？
还请先生不吝指教，呵呵
的，也有同时醉生梦死和雄心勃勃的；既有脚踏实地的，也有野心勃勃的，也有同时脚踏实地和野心勃勃的；既有贪财如命的，也有奋勇工作的，也有同时贪污腐化和奋勇工作的。。。。。社会是复杂的，什么人都有，也许一个贪官是个民族主义者，一个清官是个汉奸；一个贪官很能干，一个清官很废材；一个贪官很有理想，一个清官鼠目寸光。。。。。。什么人都有。不过从统计学角度来看，绝大部分人都很有上进心，很爱国。
您接触最多的，想做或者正在想财团或者是更有意义的方向工作的，似乎也没有任何人（在我的小范围内获取的数据，主要集中在银行和证券保险的基层人员，都是我的同学）去做对于基层素质的提升或者拉动的事情，如果这样的话，最后执行还是会被卡在最后半步内的，难道他们不知道，还是其他什么原因呢？
对包二奶兴趣、对炒股票买房子兴趣较浓。当然在特殊情况下也会展现一下爱国情怀，例如汶川地震，也是慷慨解囊的。不过一般都是醉生梦死的。他们不感兴趣什么财团，与他们无关，今日有酒今日醉而已。更不关心基层，那只是劳动工具而已。
我觉着并不能单纯说是人品问题，更多的还是力不从心导致的沉沦。我相信他们年轻的时候也是有种种理想的。不过金融这种行业，搞得太大就要动公权力的蛋糕，搞得太精致就会跟美国一样创新过头。而且由于时代背景和所受教育限制，他们也没法找到第三条路。或者即使有，也被层层管着，没法干。人活得高尚还是庸俗，其实就是一股心气。心气灭了，又轻轻松松拿着几百万的年薪，不包二奶、炒股票炒房子，还能干什么呢？毁掉一个人最简单的办法就是给他很多钱，呵呵。不过总体上看，高管还是比中层要自律得多。中层这种现象就太多了，根本没什么顾忌。
我觉着国家还是应该多注意对金融人才的培养，用人也应该尽量不拘一格一些。前几天刚参加巴克莱的宣讲会，他们在中国区的几个头头都是从摩根或者雷曼过去的，而且其中不少中国人。老外可以把中国人用得很好，中国自己用起来反而有种种问题，我觉着这个才是我们该反思的地方。
不高，业务压力是一方面，没有展示空间，业务限制多，决策复杂等等，大多最后又都回到内资银行。你最好多接触一下这些人，才能有完整客观看法。
国内金融高管是个高危职业，很多人被抓并非经济原因。所以大家只好自暴自弃。
站在VC的角度上看，VC等投资人作为小股东进行股权投资的情况下，原企业主对企业仍然是有控股权的，您觉得就中国的民营企业来说如何能够贯彻VC的意志呢。总不能让投资人就干等着企业去增值了，毕竟投资人也有作出贡献的能力和意愿。请您赐教。谢谢。
和变幻莫测的游戏规则。只能等着套现。其他什么也做不了，想做什么都是添乱而已。其实什么都不知道最好，知道了就不敢投资了。
外资必须改变自己来适应中国市场，否则不会有什么出路。
我接触的的确主要都是在内资行的，不少人都想往外资行跳，觉着钱多点吧。前阵子闹危机的时候的确有些摩根美林之类的回流国内了，现在感觉又开始热了。
可能大部分刚毕业的学生都是想出去学习学习再回流吧。比如巴克莱的培训计划，我有几个熟人进去了，都说他们的“培训相当好、经营相当稳健”等等。是不是有一种虚荣心导致的有苦难言就不清楚了。不过听起来的确是比较诱人，毕竟现在肯花功夫培养新人的公司越来越少，上升渠道也越来越少了。
在内资干过。
这个只是针对银行，还是只要是国企都有这个限制？我倒是听说一个女生在高盛干几年干累了又去当公务员去了。如果当公务员都没问题，干银行也不应该有什么问题啊。要不然就是内资的部门领导怕镇不住这些从外资行回流的人？
差的岗位业务压力巨大，外资经验玩不转。一般一毕业就进外资的，很难积累人脉（实际就是认识老大），你回到内资，想有好位置，除非你的父母利害。至于你说的例子，我也见过，例如四大实习完后就到财政局，4年当副处长。但是他们的背景关系是平民百姓能够拥有的？某人从没当过兵还能一下当海军副司令呢。
就我身边去内资行的同学的例子看一般都是去总行，也是根本就没有积累人脉的机会。正像忙总说的，内资行的好岗位都是靠人脉，我同学的办公室里就有一位出去叫几声叔叔伯伯央企大佬们就争相效劳的千金小姐。所有跟老大们打交道的活都由他们包办了，其他人插不进去手，也的确干不了。对大部分刚毕业的学生来讲，还是去做比较技术性的活。那么，普通人没背景的，怎么积累人脉呢？或者说，该积累哪一方面的人脉呢？
被老大看上了，收你为小弟，就成了。刻意去做好像效果反而不好。
《基础会计》、《中级财务会计》、《高级财务会计》、《管理会计》、《成本会计》、《审计》、《财务管理》
这几本书都是娄尔行先生的书么？
其中有几本没找到娄尔行先生主编的。已购买《基础会计》、《中级财务会计》
如果由于种种原因无法找到某些书，您是否能推荐其他可替换的著作。
感谢~~
看有点过时，如果有更好的选择，建议选择新的。知识还是新的好。